再看日式管理

学习日本与日本式学习

■ 文/刘刚

巨亏、股价下跌、信用评级被下调�接踵而至的坏消息使日本制造企业走下神坛，那些曾被奉为圭臬的日本式管理秘诀，也渐渐少人提起。

日本制造业真的衰落了吗？迄今为止，日本的材料技术、半导体技术，仍在全球范围领先；日本的化工、钢铁工业，以及重型装备制造业，仍然源源不断地从发展中国家汲取利润，日本的电信公司，被认为是“世界上首屈一指”的通信公司之一。

王石曾为自己的书作序说：“万科不成功都难，因为在目前的中国，对于日本这个国家的优秀之处，大部分人还无法理性地摆脱历史因素导致的情绪化而选择对其视而不见，但万科已经走在了前面。”

提到日本，很多中国人的感情是复杂的，内心是纠结的。因为我们与这个“一衣带水”的国度，有着纠缠不清的历史渊源，有着相去不远的血火刀兵，也有着连续不断的现实冲突�也许正是因为这种复杂与纠结，让我们并没有彻底打开朝东的这扇窗户，而经常是半遮半掩，甚至有时还会焊上钢筋防护网。我们对于东边的这个近邻的了解，甚至还不如对地球的另一面那么充分。

改革开放初期，我们曾经有过一段“学习日本”的热潮，引进全面质量管理，学习丰田生产方式，也有企业开始尝试学习日本的综合商社�但是随着改革开放的继续，国人的注意力被“窗含西岭千秋雪”的美景所吸引，我们就只是跟着欧美走了，或者说仅仅跟着美国这一个“老师”学了。关于日本这个东邻的企业管理特色，多数人除了还记得一个“5S”，对其他都感觉很隔膜了。

三十多年来，我们跟随着“美国老师”亦步亦趋，但“学习成绩”似乎不太理想，于是我们的管理学者就开始指责中国的企业家缺乏战略远见，没有原汁原味的学到“美国老师”的经营管理思想；企业家则抱怨在中国找不到美国那样的成熟的职业经理人，因此管理水平跟不上；管理者则埋怨我们的员工队伍素质不够高�还有人归结为中国文化不行，只有把中国文化连根拔除，才能学会“纯正”的美式企业管理。在我们的“努力”之下，在中国企业中，中国传统文化几乎被我们消除殆尽，读过MBA的管理者也不再稀缺，多数老板读过不止一次EMBA班，美国的管理咨询公司在中国也赚得盆满钵满，我们的管理期刊上每篇文章也言必称哈佛，但中国企业似乎就是一群不争气的学生，仍然没有变成“纯正”的美国企业。这时候我们又开始抱怨环境，抱怨没有人家那样的市场秩序、人家那样的技术创新能力�

即便有朝一日我们终于能够“毕业”，我们是否就一定能够“就业”？这仍然是一个悬而未决的问题。我们的劳动力、我们的资本、我们的自然资源�这些条件能够跟美国一模一样吗？在截然不同的资源禀赋之下，我们照着“老师”的方法去做，能够获得同样的绩效吗？即便我们的企业具备了美国跨国企业在海外开疆拓土的能力，是否也具有同样的军事后盾来确保中国企业的市场与海外资产安全。即便有再完美的“老师”，又怎么保证不会出现“邯郸学步”、“南橘北枳”的情形呢？

三十多年，足够让一个刚刚出生的孩子读完博士后，而我们努力学习的结果不是越来越明白企业该怎么做，而是越来越不知道路在何方。我们的管理学者、我们的企业家、我们的管理者，很多人都感觉越来越迷茫。

我们再看看比中国更早开始学习西方的日本，他们似乎并没有去追求“纯正”的西方化、美国化，不是一心一意要去弥补自己的短板，在学习别人的同时并没有丢弃自己已有的战略资产，而是致力于发挥自己的所长，致力于融会贯通，致力于培育自己的杂交优势：

——他们学习福特的流水线，却开创了举世闻名的“丰田生产方式”，取得了令他们的“老师”都惊叹不已的业绩，让美国人津津乐道“精益管理”。

——他们学习西方的“现代企业制度”，但并不抛弃自己的财团与综合商社，并没有把原生态的企业当成“落后生产力”加以淘汰，没有急于“腾笼换鸟”引进外资。世界上持续存在200年以上的企业有5586家，其中半数以上集中在日本。在日本，创业1000年以上的企业有7家、500年以上的有32家、200年以上的有3146家、100年以上的有5万家。

——他们建立资本市场与产业体系，但并没有克隆老师的做法，而是让财团+综合商社充当着日本企业的投资者和指导者，把日本中小企业变成“父母双全”的企业，让他们既容易获取资本，又轻松获取订单，还能得到管理方面的指导。

——他们进军海外市场，但并不依靠规模巨大的跨国公司强势侵入，而是以综合商社为平台，从贸易入手，带领产业群体渗透到不同国家；以财团对外国企业占比不高的投资为手段，建立起利益共同体和情报网络。如今，“海外日本”已经成为其重要经济支柱，海外净资产达到253万亿日元，约合3.19万亿美元，连续21年保持世界首位。更神奇的是，这样的海外开拓却并没有引起他国的抵制，即便在中国很多人号召抵制日货，也不知道该抵制什么。而我们在铁矿石市场、在南海石油等博弈中，也不得不跟日本这个隐形的对手较量。

——他们学习西方管理知识，却不放弃“终身雇佣制”、“企业办社会”等让我们视为管理弊端而加以革除的东西，以至于日本企业“从外面看是资本主义，从里面看是社会主义”，企业内部收入差距很小，员工超级稳定。他们甚至把这种“弊端”转化成为自己的优势，让以企业为家的思想植根于员工的潜意识之中，使得加班都变成了员工的自觉的行为；依靠稳定的员工队伍所形成的技术积累、能力构筑方面的竞争优势，弥补了在突破性创新方面的不足，甚至成为美国也不得不依赖的高端制造大国。

相比之下，我们的学习态度似乎出了问题。早在1983年1月，袁宝华同志就提出了“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的十六字方针，以推动我国企业界对管理方法、管理模式和管理思想的创新，我们要拨开迷雾、走出困境，仍然需要坚持这一方针。■

作者单位 企业管理出版社

日本企业的生命力之源

■ 文/本刊记者  王旗

64岁的横井幸夫先生几年前刚刚从日本东丽工程株式会社退休，跟许多受惠于终身雇佣制的日本雇员一样，他24岁大学毕业进入这家综合性的工程及自动化生产设备制造公司，一直做到退休。

横井幸夫是一个对美国式的彻底的自由主义和竞争主义深恶痛绝的人，他的观点因为颇不同于多数日本人认为的“美国帮助了日本经济的成长”而显得另类甚至偏激。在他看来，1990年代日本泡沫经济崩溃后，日本政府对美国完全自由竞争的引入，导致终身雇佣制和年功序列制这两大日本企业的经营支柱的动摇，也破坏了过去的那种日本企业内在关系，这让他觉得日本企业“在这方面没什么值得中国企业学习的”。

在采访中记者发现，除了横井幸夫，其他日本企业员工和一些日本企业问题专家，也对终身雇佣制、年功序列制等日本传统的管理存有好感。中国社科院日本研究所研究员胡欣欣介绍说，某些日本经营学者将高速增长时期的日本大企业称为“人本主义企业”，认为从东方文化体系来说，日本式的人本主义思路，比美国式的绩效至上思路更受欢迎。

20年前日本经济泡沫的破灭，不仅结束了日本战后的高速经济增长，也对日本经济结构和社会意识形态产生了深远影响，但是，即便在这被称为“失去的20年”中，日本企业仍然创造了很多奇迹，几乎十年来一次的经济（金融）危机重创，都没有阻止日本企业成为全球范围最有力的竞争者。显然，有一种生命力存在于日本企业之中。

这种生命力是什么？是被称为三大经营支柱的内部管理机制？是日本人精益求精的专业精神？还是日本财团化运作带来的产业协同效应？日本高速增长时期被全球管理学者所推崇的那些日本企业生命元素，今天已经过时了吗？

日本产业还有竞争力吗？

去年3月，台湾鸿海携手旗下富士康等公司入股夏普，评论者认为这意味着昔日全球第一的面板制造商走入末路；与此同时，日本最著名的电子设备制造商索尼继续报出巨额亏损。

早在十年前，美国学者迈克尔·波特在《日本还有竞争力吗?》一书中指出日本企业的管理逻辑中，存在着追求市场份额而忽略长期盈利、企业缺乏战略、政府过多干预产业等，波特认为这些问题都是日本发展的陷阱。

中国社科院日本研究所和工业经济研究所的产业升级课题小组大约4年前访日时，曾与一直致力于各国制造业经营研究的东京大学藤本隆宏教授就日本产业竞争力问题交换过意见。胡欣欣介绍，藤本隆宏教授并不同意波特的某些判断。他认为，在目前国际分工高度发达的条件下，某国产业在国际分工体系中所具有的竞争优势并不一定体现于其最终产品的出口方面，而有可能体现于其“产业内贸易”中的相对地位。近年来日本一直保持大规模贸易顺差的事实正说明不少日本制造业产业仍具有显著优势。

另有数据显示，日本财务省公布2011年底全球各国对外资产负债余额，日本海外净资产为253万亿日元（约合3.19万亿美元），连续21年保持世界最大债权国地位。近些年来，在全球金融危机的情境下，日本加大对外直接投资的力度，2011年对亚洲的直接投资较上一年增长64%，对东盟投资额增长了一倍左右。

针对目前日本企业，特别是电子制造业所呈现出的式微之象，胡欣欣分析认为，目前日本企业“存在感”下降的主要原因有以下几点：

日本企业善于精细经营，但不太擅长大的战略性创新。丰田、任天堂这样的企业相对容易出现，这类企业能够在同一个层面上把产品做得精益求精，但像苹果这样的完全在另一个层面开创新天地（所谓颠覆性创新），领导世界潮流的企业不易在日本出现。

日本制造业讲究产品质量，即所谓精益求精，但信息化时代数码技术不断更新换代，为保持质量花费的费用就变成了多余的成本。

但日本制造业的底蕴还是不可小觑的。日本制造业的研发能力、品牌力等，与中国企业（也包括韩国企业）完全不在一个级别，世界上每个高科技产品，几乎都有一些关键零部件或重要材料只有日本某个或某几个企业做得最好。正因为如此，2008年日本地震后，几家零部件厂临时关闭，全球信息产品生产都受到影响。

在胡欣欣看来，日本电子企业不一定会长期亏损下去，可能是转型调整期的暂时现象。

针对波特对日本式企业管理的评述，在日本近畿大学经营学院任教的徐方启教授认为，世界性金融危机发生以后，日本企业比欧美企业先恢复元气，美国学者的看法也在改变。事实上，波特教授本人也在修正他对日本企业的偏见，一个典型的例子就是2001年他同意日本方面设立“波特奖”，为此，他几乎每年都来日本为获奖企业授奖，而这些企业都是因为战略优秀才获奖的。“所以如果波特再说日本企业缺乏战略的话，就是对‘波特奖’的最大讽刺了。”徐方启说。

财团的价值

白益民则从不认为日本真正衰落过，在他看来，日本企业在2000年之后逐渐淡出全球500强的前十名，只是因为想要将真正的实力隐藏起来。“2000年以后，日本商社将能源部门等重要产业机构独立核算，使得自己在《财富》杂志500强排名中的位置迅速下降，将其真正的实力和活动隐藏起来。”

在白益民看来，目前中国企业向日本企业学习的大多数企业管理方法，只能算是“工厂”管理，而日本企业已经进入更高一层的产业链管理。现在创办了“白益民产业经济研究所”的白益民，曾在日本三井物产工作了12年，他在那里发现了“金矿”——日本财团组织模式，离开三井，是因为他想以三井的财团模式为范本，推动中国企业的产业整合，形成“内和外战”的自主产业组织体系。

三井是日本最早的财团之一，形成于德川幕府时期，那时候被称为财阀，由财阀家族控制。二战前著名的四大财阀，是日本经济的擎天柱。二战后，日本财阀体系一度被打破，但很快又被财阀内部成员重新组合起来，形成了新型的财团。目前，日本有三菱、三井等六大财团，这些财团是“以资本为纽带”的企业集团，其特点是：各成员企业之间，呈环状持股，是“以资本为纽带”的；但是，各成员企业之间只是一种横向联合，主要是为了相互提携业务，因而它只是松散的联合体；虽然集团也有核心（主要以大银行和金融机构为主），最高权力机构是“经理会”，但集团没有统一的管理机构；集团本身不具有独立的法人地位。

白益民认为，直至今日，财团仍旧是日本经济的支柱，日本的财团模式更类似于中国曾经的集体所有制经济体制，没有家族人员控股，也没有政府投资，来自各个领域的民间资本互相结合，形成了一个庞大的网格状利益群落，又类似中国传统的“商帮”。这一方面躲开了“反垄断法”对企业的约束，更重要的是形成了产业链的链接。一般情况下，企业靠自己投资或者合作伙伴关系，进入产业链的其他环节，但财团模式下，由于财团内部本就具有完整的产业链，而财团内部的成员企业之间又有着互相持股的资本关系，因此，这种以资本为纽带的产业链更有竞争力。

日本财团的核心是商社，尤其是综合商社。商社表面上是国际贸易公司，实际上是产商融结合体。一般来说，日本的财团由主办银行、商社和产业公司三个部分组成。（见表日本六大财团）。白益民认为金融机构和商社，分别扮演着“父亲”和“母亲”的角色，支持和培养着作为“子孙”的产业公司。“日本财团中的大企业实际上是一个跟国际接轨的大平台，它为体系内的中小企业出海提供了机会和支持，中小企业跟它是协作关系，他们最终是一致对外的。”白益民说。

胡欣欣赞同日本企业互相持股在一定历史时期内曾有助于企业长期发展的判断，她介绍，至1990年代为止，国内外经济学界大部分研究认为与美国企业相比，日本企业相互持股的特点使企业不易受来自股东的短期盈利压力的影响，有助于其谋求长期发展。

记者采访的一位不愿具名的日本著名企业中国区的高管称，实际上目前在日本已经不太感觉得到“财团”的存在，过去封闭的财团之间彼此谋求合作，互相呈现融合的态势，例如三井财团和住友财团共同组建了三井住友银行。白益民认为这正是日本财团竞争力提升的一个信号，打破门庭壁垒的日本财团，在更大范围内构筑“关系网”，意味着在全球征战的日本企业具有更广泛、也更隐蔽的同盟关系。而这正是白益民呼吁中国企业应该达到的“战略性的要求”。

对于财团模式的发展变化，前述日企高管表示，目前日本还形成了一些很有实力的产业型企业集团，这些企业集团中的核心企业以母公司参股或者控股的形式，垂直管理下属各级企业，母公司由于具有丰厚的资金实力，也会在资本市场上获得资金，因此对于银行的依赖减小，特别是在金融危机冲击日本银行业之后，这些资金充裕的企业在体系内部担负起金融中心的角色。但总体来说，不管是传统财团还是后来形成的大企业集团，内部都是荣辱与共，因此，虽然从运作模式上来说，这些新型的日本企业集团已经完全不同于旧式财阀企业，也不同于经典的日本系列关联企业模式，但从运作效果上看，仍然具有日本式的集团主义特征。

三大神器还有价值吗？

终身雇佣制、年功序列制和企业工会制，曾被认为是日本企业经营的3个支柱，也有人将其称为“三大神器”，其中终身雇佣制是被讨论最多的。虽然横井幸夫称目前这些制度已经崩塌，但记者在采访中了解到，目前多数日本企业，特别是大企业仍在尽可能地沿用这些内部管理制度。

所谓终身雇佣制，就是指劳动者大学毕业直至60岁退休为止，只在同一公司工作，在不出现问题的情况下，公司也会雇用此劳动者直至60岁，这是双方共同默认的一种制度。横井幸夫介绍，在这种制度下，劳动者可以没有后顾之忧专心工作。公司也不必担心人才流失。这种机制下，公司视劳动者为财富，而劳动者则对公司抱有强烈的热爱精神。

终身雇佣制有利于企业的人才储备，这几乎已经成为当下的一种共识。甚至有分析认为，日本企业获得成功的主要原因就是托福于“日本企业与从业人员利益一致的体制”。

对于日本经营的“三大神器”，胡欣欣研究员指出，终身雇佣制所代表的可以说是一种“人本主义企业”。“这不一定仅仅体现在雇用期这一个方面，还有对员工的人文关怀，重视其熟练技能形成和培训，积极发挥其积极性、主动性等。”另一方面，终身雇佣等有利于企业内固有的技能和隐性知识的积累和传承。

据白益民介绍，他曾经为之工作的三井物产作为贸易公司，业绩与经济周期密切相关，公司虽然也有业绩指标，却并不会完全按照业绩完成情况进行奖惩，特别是在经济形势不好的情况下。旅日已经超过20年的徐方启介绍，日本企业通常不会因工作失误而解雇某人，无论是干部还是普通员工都一样对待。当员工没有因工作失误而被解雇的担忧之后，就会将对企业的忠诚心转化为对工作精益求精的动力。

在日本泡沫经济之后，日本企业为了降低用工成本，在招聘一些大学生之外，还聘用部分“派遣员工”。派遣员工来自专业的人力资源公司，一般与企业签署3年的聘用合同，只有极少数派遣员工会成为服务企业的终身员工。前述匿名日籍企业高管评述这种用工方式时表示，虽然聘用派遣员工为企业节省了人力费用，但也非常不利于企业的人才储备。他判断，目前大的日本企业仍是终身雇佣制的正式员工数量较多，十年后随着老一代员工相继退休，日本企业还将进一步加大终身雇佣制员工的聘用力度。

小企业的自助与他助

日本的财团模式太过强势，中小企业作为财团庞大身躯下的微小存在并不醒目。但胡欣欣表示，正是遍布于日本大大小小各个工业区的无数中小企业和他们所拥有的加工技术，构成了日本产业国际竞争力的深厚底蕴。

位于日本东京都经济圈的大田区，作为大城市周边的工业区，聚集着数千家工业企业，大多为中小企业或微型企业。其中机械金属加工关联企业占80%以上，而其中一般机械器具工业的产值占整个东京都机械工业总产值的30%以上。大田区产业协会专务理事山田伸显先生介绍，日本产业中最具有竞争优势的产业如汽车、电器等，都是由种类繁多的各种零部件加工企业构成的。

KASHIWA MILLBORE是一家微型企业，该企业只有4名成员，加工作业由兄弟俩负责操作。从表面上看，这家面积仅165平方米的小工厂虽然酷似我国家庭小作坊，但仍陆续添置了几台先进的数控机床，可以根据订单要求使用自家设备从事精密加工，制作出大企业难以加工的各种特殊形状的金属部件、构件。这种小工厂在大田区非常普遍。

另一方面，日本有许多小公司在致力于成为“小型世界企业”，即虽企业规模不大，但其产品在世界市场却占有较大份额的企业。例如位于名古屋的FUJIMI公司，资本金47.5亿日元，从业人数357人，在超微研磨粉世界市场占有45%的份额，排名世界第一。名古屋外国语大学国际经营学部的盐见治人教授分析，这类企业一般具有“不求做大做强，只求做专做精做尖”的特点，具体体现在以下几个方面，即（1）精选主攻方向，将公司业务只集中于“一个课题”（一种产品）；（2）沿着这条路线对此项产品及相关技术进行深挖细雕，彻底钻研；（3）在此基础上实现该类产品的多品种大批量生产；（4）建立营销网络，占有国际市场，成为该领域世界顶尖企业。

与此同时，日本整个的产业体系，也在不断扶持着中小企业的发展。胡欣欣说，在任何一个经济社会，企业间总会存在一定差距。中国产业的问题，并不是由于不存在拥有先进技术、实施现代化管理、不断开拓进取的优秀企业，而在于少数拥有优秀的技术、管理水平的企业与大量存在的低水平、低层次企业之间存在着“断层”，使前者的先进技术和管理方式无法更广泛、更有效地转移。

日本如何缩小企业间差距的？东京大学经济学部武田晴人教授认为，除中小企业自身的努力以及政策支持的因素外，日本制造业建立的以下包制为主的专业化分工体制，以组织化方式将中小加工企业纳入到大企业的现代化生产体系中，对中小企业技术、管理水平和产品质量的提高起到了重要作用；另外，随着1960年代后零售业的连锁化进展，流通企业全国网络的建设产生了培养地方供货商和扶植地方特色品牌的需要，这些流通大企业对生产最终消费品的中小企业给予了一定的指导或援助，对促进其产品质量的提高，引进现代化生产、管理手段，也起到了一定作用。

为什么日本有这么多百年企业，日本企业的生命力之源在哪里？徐方启认为，日本人的危机感和团队精神是最有生命力的因素。

在日本，无论是官方还是民间，危机感都很强烈。日本企业无论盈利多少，分红的比例都很小，而将大部分利润留下来作为长期发展的资金。所以，即便遇到各种各样的危机，如1970年代的石油危机、1980年代的日元升值、1990年代的“泡沫经济”崩溃，以及最近的全球性金融危机，适当地拿出内部结余的资金，就能缓和危机所带来的冲击。

日本人的团队精神也是从小就培养起来的，从幼儿园到中学，在校期间的各种考试不公布成绩，不列名次，成绩单上通常只给出合格与不合格。各种竞技活动只设“团体奖”，以强化团队意识和淡化个人意识。所以，赢的时候大家高呼“我们赢啦”而不是“我赢啦”，输的时候，抱团齐哭。“这种团队精神相当有力量，会在与团队外的人、组织打交道时体现出来。”■

企业顶层制度设计问题是当下制约中国民营企业发展的重要瓶颈问题，频频导致企业未老先衰乃至夭折。而在日本，长寿企业却比比皆是。本文作者在一家颇具代表性的日本百年企业近距离地考察了其高层权力管理运行模式。

没有“老板”的企业

■ 文/李华刚

（一）

不久前，笔者参加了一家管理顾问公司组织的赴日企业精益生产考察团。对笔者来说，主要目的不是去考察“精益生产”，而是借此机会考察一下一直关注的日本企业治理结构，去近距离观察一下我们的东洋近邻的企业高层权力管理运行模式。

经过多年的观察和研究，笔者认为，当下制约中国企业发展的最大问题实际上是企业顶层设计问题，或称治理结构问题。

日本企业有两个最大特点：第一，零家族化。第二，百年长寿。这倒不是说日本企业没有产权所有者，日本企业一般都是股份制，几乎没有单一股权的企业，日本企业没有中国民营企业那样“一权独大”的、作为具体个人的永久性老板。日本企业大都历史悠久，中国人理想中的“百年老店”在日本比比皆是，有些企业甚至从明治维新时期创办，一直存活至今。

东京吉泽电器株式会社是一家生产家用电器的企业，创办于1912年，拥有2000名员工，迄今已经整整100年历史。关于这家企业，笔者在国内时就有所耳闻，我在深圳布吉的住宅对面住的是一对香港夫妻，爱唠叨的女主人常常在我们面前夸耀她20多年前在日本买的一只“吉泽”牌电饭锅质量有多好，说国内品牌的电饭锅大都只能用五、六年，而这只日本电饭锅不仅20多年后完好如初，且安全又省电，煮出的饭美味又爽口。那只电饭锅的品牌就是吉泽电器株式会社生产的“吉泽”牌。

进入公司后发现，厂房、车间、仓库及办公楼均颇为陈旧，但是机器设备则为世界一流。据说，吉泽公司在二战时曾遭轰炸，全部毁于战火，战后又重新建设，目前的厂房设施大多数是上世纪四十年代末的建筑。与中国企业生产线清一色年轻人截然不同，生产在线大部分员工年龄都在40-50岁之间，还有几名老员工看起来大约60岁。20多岁的年轻员工不多，绝大部分员工自加入公司后就一直在企业工作。

日本企业工作节奏快，办公楼每一个职员都在紧张地忙碌着，常看到一个人同时接三个电话的情形，车间操作员工来来往往都是一路小跑，无论是搬运货物还是修理设备，都是来去勿勿。整个车间生产线呈现出一种极度紧张的气氛。

笔者向日方接待员提出了一个要求，希望能够了解一下企业“治理结构”。日方接待员不知道什么是“治理结构”，经过解释对方才终于明白，社长森田恒弘先生听说了我们这个“奇怪”的要求之后很感兴趣，与公司人力资源部长佐膝幸子女士一起在社长办公室接待了我们。

（二）

社长办公室面积很小，办公设施无法与中国企业老板办公室相比。笔者首先请吉泽社长介绍一下公司的高层组织架构。

森田介绍说：“2002年日本国会颁布了新的《公司法》，把过去的董事会与监事会并存的二元管理结构改成了董事会下设审计、提名、薪酬委员会的‘委员会制度’，取消了监事会。吉泽公司从2007年开始由过去的模式转型到委员会制度。公司的最高权力机构是股东大会，大部分股东是公司内部职员，也有一些企业之外的社会股东。股东大会下面是董事会，董事会会长由股东大会选举产生，若干年改选一次。董事会下设三个委员会，分别是审计委员会、提名委员会和薪酬委员会。审计委员会职责是监查董事和执行官、向股东大会提交聘任和解聘会计师事务所议案、审查财务报告和业务报告；薪酬委员会职责是制订公司薪酬政策；提名委员会职责是向股东大会提交有关董事任命和解聘的建议案”。

笔者问：“那么，老板在公司里担任什么管理角色？”森田疑惑地说：“我不明白你说的老板是指公司里什么人？”

森田在搞明白“老板”这个概念之后笑道：“在吉泽公司，并没有一个作为具体个人的老板，如果一定要找出这个老板的话，那么，他就是股东大会全体成员。会长（董事长）并不是老板，也不是最大股份的拥有者，会长原本只是董事会的董事，通过董事会提名、经股东大会投票通过后才成为会长。会长与你们中国企业的‘老板’完全是两个概念。在日本一般企业里，老板的概念已经非常模糊，企业一般都是股份多元化，很少有哪一个人拥有绝对多数股份，即便是某人股份超过了51%，也未必就是会长，因为会长要定期改选。第一任企业家创业时确实是大老板，但在他之后，企业股份就会多元化，随着企业继承人的变化，老板也就逐渐不再是老板了。”

笔者问：“那么，企业的最高决策者是谁呢？”

人力资源部长佐藤幸子说：“最高决策者是社长，就是企业总经理，这就像日本的政治制度一样，国会就是董事会，国会议长就是董事长，首相就是社长。”

笔者问：“那么，社长是如何产生的呢？一般是从企业内部选拔还是从外面聘请？社长的任期一般有多少年？社长任期结束之后又当如何安排其位置？”

佐藤回答：“日本企业社长由董事会会长提名，董事会全体通过，有时也会交股东大会表决，任期一般为3至５年。社长一般从公司内部产生。公司从一开始在人力资源安排上注意培养具有社长潜质的各部门部长，作为未来社长的储备人选，日本企业很忌讳从社会上聘请社长，这样做风险太大。人力资源部一开始就必须为公司10年、15年后的社长人选作准备。比如，森田社长25岁硕士毕业来到公司工作，在公司已经工作了30年，除了到英国留学两年外，其他时间都在公司工作。社长任期满了以后有两种出路：第一，如果他在任期能力卓著，会长会提议他连任一届，一般都会获得董事会通过；第二，可以担任董事会三个下设委员会的负责人，也可从事技术开发和某一方面他擅长的专业工作。”

笔者问：“日本企业社长一般都能任满法定任期吗？”

佐藤回答：“日本社会特点是上层流动下层稳定，企业和地方政府官员十分稳定，一般情况下，日本企业高层管理者只要任期内没有贪腐行为、没有工作严重失职，一般都能够做满任期，日本企业不会因为一点小失误就马上撤换社长。就我个人经验来看，能够任满任期的应该在99%以上，比如，森田社长就已经任满两届了。””

笔者问：“那么，一个能力卓著的社长最多能连任几届？”

森田说：“跟美国总统任期一样，最多连任两届，明年我就要卸任了。”

佐藤说：“不过，这也没有统一规定，各企业可以根据自己实际情况而定，如果社长表现十分优秀，年龄和身体状况又允许的话，经过董事会的提名，全体股东大会通过，还可以再连任一届，但是一般不会超过三届。如果任期太长，就会产生个人权力膨胀和贪腐，最终变成独裁者。这种情况在企业内一定要防止。”

笔者问：“香港的李嘉诚为安排身后长江集团的继承权问题把企业一分为二，将股票给长子，将现金给次子。台湾台塑集团在王永庆去世后，公司高层为了百亿美元资产归属权不断发生内讧，矛盾重重。这种为了几个儿子利益均衡而将企业强行拆分、在老板死后数个遗产继承人为了自己的利益进行内斗的现象，在日本企业是否也存在？”

森田说：“在日本企业，这种现象完全不存在。我去过中国，在与中国客户聊天的时候也谈过这个问题，这种情况是亚洲企业的普遍情况，每一次面临企业大权交接班，对企业都是重大的危机，在经过一场狂风暴雨后，企业元气大伤。为什么亚洲唯独日本没有这种现象呢？日本在幕府时代之初，父亲的财产也是平均分配给每一个儿子，到了幕府时代中期，日本社会精英人士发现这种做法会造成社会单个小手工产业的衰败，因为每一次分家就会造成一个手工作坊的解体，就会造成社会经济细胞的破灭，整个社会生产力就会受到一次小破坏，因此，幕府时代中期就实行了长子继承的社会制度。在一个家庭里，只有长子才能够继承父业，而其他孩子必须独立到外面去打拼。这一传统一直延续到今天。在亚洲，只有日本具有这种传统。”

“除了长子继承权外，还有另外一个做法，那就是超血统继承。如果父亲发现儿子能力低下，那么，企业主可以把产业传给养子、女婿或管家。日本企业主不像中国人那样把血缘传承看得至高无上，在血缘传承与企业发展之间发生冲突时宁愿选择后者。我看过一份数据，日本自明治维新后的60多年时间里，企业主把产业传给养子、女婿和管家的占35%。这种传统直至今天仍然延续。比如，安田财团的创始人安田善次郎虽然有儿子，但却选择了婿养子作为自己的继承人；松下幸之助将松下公司交给了婿养子平田；丰田汽车公司的丰田利三郎，便是丰田家族第一代业主丰田左吉的养子。日本人头脑中的家庭是一个大家族，其中包括养子、女婿、管家，以及店铺伙计，他们都是家族成员，都拥有与自己亲生儿子平等的产业继承权。对日本企业来说，更重要的是企业的永续经营，企业旗帜永不倒，而非血缘传承。比如，松下家族在松下公司的股份只占3%，且松下家族成员已无一人在公司内任职，但松下这面旗帜永远保存了下来。吉泽公司也是如此，吉泽公司创办于1912年，由吉泽弘一先生创办，吉泽先生在1938年将企业大权交给了自己养子大岛，大岛先生在1960年将企业交给了自己的女婿矢村先生，矢村社长从1970年开始推行企业股份多元化，不断缩小自己的股份，同时卸下社长职务转任会长，在1980年又辞去会长，完全由外人担任企业社长与会长，自家人全部离开企业。到2012年为止，吉泽家族仅保有吉泽公司15%的股份。而且，企业所有股东也是长子继承股份。这就是吉泽公司持续经营100年的真正奥秘所在。”

佐滕女士说：“企业血缘传承和企业旗帜传承在本质上是相互冲突的，是二者必须取一的关系。如选择血缘传承，企业未来一定是走向倒闭破产，如果选择旗帜传承，要企业百年不倒，那就一定要舍弃血缘传承。”

森田说：“日本是一个岛国，资源贫乏，国土狭小，我们没有什么自然优势和天然竞争力。但是，我们拥有一个有助于企业永续发展的优秀的制度和传统文化，这种制度和文化使得日本的每一个单体企业能够数百年延续发展，这就是日本经济和社会的核心竞争力。这一点是中国和亚洲其他国家至今为止都不具备的优势。”

（三）

笔者在东京国立国会图书馆查询了有关日本企业管理的中文资料，更加印证了一个事实，日本株式会社治理结构最大特点是“零家族化”。

从一开始，企业就吸纳大量的“非企业创始人股份”入股，企业内不存在股东家族成员，大股东基本上不让自己的子女在企业任职，除非他有企业需要的技术和专长。企业不存在“照顾性”的股东家族成员人事安排，即便是“非照顾性”安排的股东亲属，总经理也拥有绝对解雇权，不需要经过股东个人同意就可随时解雇他的亲属。日本企业治理结构有些像西方国家的政治运作模式，董事会（议会）为最高权力机构，总经理（国家元首）在议会监督下按照国家既有法律行使权力。正如国家不属于君主个人一样，企业一旦创办起来，就不再属于企业创始人个人，而是属于董事会、属于社会、属于整个民族。

除日本以外的亚洲国家和地区，包括中国大陆、台湾、香港、澳门及新加坡等东南亚国家，由于企业家族化经营，资本所有权高于职业管理权，因此，在企业日常运作中常常可以听到老板这样对职业经理人说：“这件事我就这么定了，愿意听就执行，不愿听可以走人，我没什么道理可讲。”由于职业经理人本身不是公司最高权力中心，企业主才是最高权力中心，因此，在理性原则与资本权力之间，职业经理人常常会违心地服从资本权力。但是，在日本企业里，由于不存在一个具体的老板，职业经理人本身就是企业日常事务最高权力中心，因此完全不存在这种情况。

在当代中国大陆企业里，高层权力运作模式最接近日本企业的就是广东美的集团。2010年，美的集团创始人何享健辞去集团董事局主席职务，把权力交给职业经理人方洪波，就连自己的亲生儿子也不允许进入企业工作。从此以后，何享健家族与美的集团的唯一关系就是仅存的那一点公司股票，而美的集团的成功正在于此。因此，不能说因为日本国情不适合中国而拒绝日本的企业“零家族化”权力运作模式，因为中国已经有企业向日本 “零家族化” 企业高层权力运作模式迈出了成功的一步。美的集团能做到，其他中国企业亦能做到。

中国大陆企业家的终极理想决不应是成为大陆的李嘉诚或王永庆，因为这两个人都未能成功解决企业的高层权力模式问题，而应该成为中国的松下和丰田。