东软集团的逆向国际化之路

先做国际市场，再回归国内市场。东软集团创立时期的历史条件、产业与行业情境以及战略顶层设计决定了这一特别路径。

文/刘东 何德慧 周小虎

信息技术的无疆域性已让越来越多的国内软件信息企业不再满足于本土市场，借助当前“一路一带”的政策良机，我国软件信息产业将迎来巨大的发展机遇, 越来越多的企业正在借机开启国际化发展战略。然而，东软集团却独辟蹊径，先开拓国外市场，再发展国内市场，其独特的逆向国际化道路经历，虽有企业发展历史的独特性和偶然性，却也为企业国际化战略发展路径选择提供了另一种理论视角与实践指引。

东软创立初期的业务不是来源于国内，而是来源于国外市场，通过为国外企业提供软件开发外包而打下企业生存基础，并由此逐渐扩大业务领域。其后，借助于国际市场服务所获得的经验与培养的能力，东软回师国内市场并大有斩获。同时，以国内市场的稳定为依托，东软逐步将其战略定位从国际化升级为全球化。2011年是东软成立20周年，在这一关键节点上，东软确立了全球化、基于互联网的多元化商业模式、以知识资产为拉动的业务增长模式和卓越运营改善计划等战略方向。其后4年来，通过技术、商业模式的创新和转型，东软成功构建了覆盖医疗机构、医院、企业、社区、家庭和个人的医疗健康产业群，打造了兴业、优政、惠民的智慧云城市解决方案与服务模式。值得注意的是，在追求规模的同时，东软也在寻求可持续的竞争能力，为了提高利润空间，东软加快了软件的国际化进程

回顾东软的国际化战略进程，大致经历了三个阶段。

一、创业初期，身在国际，积蓄力量

东软可以说是靠软件外包起家的，创业初期只有3个人、3台电脑和3万元资金，从日本市场获得了第一桶金，是一家“被迫”拥有国际化基因的企业。正是因为从国际市场发家，使得东软非常注重向国际企业学习，力争与国际企业合作，以国际市场战略作为企业初创时期的发展基础。

以汽车业务为例，早在1994年，东软便开始与日本阿尔派电子公司合作，承接汽车辅助软件的开发。两年后，东软开始力争主流，参与车内主要软件的开发。2003年之后，中国汽车市场进入增长期，正是因为之前与阿尔派合作，对不少外资品牌汽车软件相当熟悉，加之本土文化优势，东软开始打破隐形者身份，崭露头角。

同飞利浦的合作也是东软早期开放式创新学习的经典案例。1996年，东软进入医疗设备领域，当时这一块市场主要由GE、飞利浦、东芝等几个跨国公司占据。后来，东软与飞利浦成立合资公司，共同研发CT等医疗设备。制造时双方是合作伙伴，销售时成了竞争对手，但是合作带给双方的利益更大，飞利浦为在新兴市场拓展丰富了产品线，东软则提高了自身的质量和管理能力以及产品在国际市场的竞争力。这也是东软在创新方面从自主创新走向开放式创新的重要举措。

1999年至2008年间，东软全力拥抱国际市场，大规模开始外包业务。当时，外界反对声一片，很多同行认为，外包没有技术含量，不是自主创新。后来的事实证明，东软用“软件制造”的理念升级了外包模式，不仅为东软带来了丰厚的经济效益，更使得东软全方位实现了企业的国际化。东软在此阶段学习到了先进的技术、管理理念、产品设计、市场开发、员工管理等方面的成功经验，还迅速提高了自身的经营管理水平和合作能力，使得东软能够更好地参与到国际分工和全球产业的价值链当中，为公司的自主创新打下了坚实的基础。

二、稳定时期，借力国际，开拓国内

稳步发展时期的东软并不满足于单纯依赖海外市场，而是借国际市场经验之力开拓国内市场，从而强化公司实力。东软利用海外市场所获取的稳定而丰厚的收入支撑了国内市场上产品和解决方案的开发投入，在业务范围开拓上则借力于其在国际市场外包服务的经验和技术迅速切入国内市场，从而将自身全球的业务与中国的市场相结合。比如，在汽车电子领域，东软为知名的汽车公司提供汽车电子设备，顺理成章地获得了国内汽车厂商的认可，在移动终端、家电领域同样如此。

东软还通过与国际公司的合作，强化其在国内市场上的竞争地位。在此阶段，东软并不像创业初期那样以学习为主，而是积极主动地争取合作和竞争地位中的主动权，全然开启了洋为中用的“合资模式”。2010年，东软与哈曼工业集团建立战略合作伙伴关系，并建立了联合技术开发中心，共同开发汽车与消费电子等领域的先进技术；同年，日本电气株式会社与东软就共同在中国市场展开云计算服务业务签署了合作协议；2011年，东软与东芝解决方案株式会社合资成立沈阳东芝东软信息系统公司；2012年，东软医疗与日本株式会社A&T联合成立东软安德医疗科技公司；2012年，东软熙康与阿尔卑斯电气株式会社合资成立沈阳熙康阿尔卑斯科技公司；2014年2月，东软与阿里云计算公司签署战略合作协议，双方将共同推进相关领域云服务业务的发展。

可以说，东软渐渐在国际合作中掌握了越来越多的主动权，也将国际市场的经验成功运用到国内市场，在国内市场也占有了自己的一席之地。最直接的体现是在业务范围和业务选择上，在中国软件业中，东软罕见地选择了横跨国际、国内两个市场，不仅卖软件产品，更建立起细密的服务网络；而在业务选择上，东软所涉足的行业之多甚至一度让人觉得眼花缭乱：电信、电力、银行、保险（放心保）、汽车、手机、医疗设备等无不涵盖，这些都得力于其在早期的国际市场服务中所培养出来的竞争实力。

三、壮大时期，依托国内，扩展国际

近年来，东软又以国内市场为基础重回国际市场以寻求更大的发展机遇，通过在国际国内市场同时发力，在布点了多个行业业务之后，继续加强全球布局，构建全球研发的创新网络，由此可以说东软的国际化进程已经进入相对成熟的全球化发展阶段，目前东软集团来自国际市场的业务收入已经占据总收入的近35%，未来这一比例将达到60%。东软的全球化战略主要体现在人才国际化、市场国际化、业务国际化、公司治理制度国际化和管理方式国际化等几大模块。

1.人才国际化——外部吸纳、内部培养

东软目前两万名员工中，有6000人从事国际化业务。外部吸纳与内部培养相结合是东软集团的人才管理方式。其中，在外部吸纳方面，东软引入了众多国际化的人才。例如，高层管理团队中，现任公司董事兼高级副总裁兼东软（欧洲）有限公司总裁就是一位德国人，普通员工亦是如此，在汽车电子领域，东软在德国汉堡有200多个德国员工，这些都是东软在人才构成方面国际化的表现。此外，东软集团在人才素质国际化方面的表现也越来越突出，吸收符合国际标准的人才是东软集团的引智重点，在研发队伍的建设上东软也逐渐向高端转移，在德国、日本、芬兰及美国等国家，都分别收购了不同的研发团队。在内部培养方面，东软也在不断建立和完善高级人才培训、中层开发骨干培训、软件技术员工培训多层次的软件人才教育培训体系，培养了一批国际化的技术与管理人才。

2.市场国际化——全球视角、全球市场

对于创业者来说，不但要善于发现市场，还要懂得选择市场。20世纪90年代，软件在中国“不值钱”，东软的创办者就选择做国外的项目，通过将软件与产品工程相结合，将软件植入日本的汽车音响、相机乃至家电产品中，打开了国外市场，当时能做国外软件项目的企业很少，于是东软赚到了第一桶金——30万美元。东软逐渐在国际市场培育出了一定的品牌效应，良好的品牌形象带来了更大的市场份额和更多的经济效益。

3.业务国际化——全球网络、全球交付

东软集团把所有业务和中国的市场进行结合。东软集团的企业、移动终端、家电业务不但与国外厂商合作，现在也与国内厂商进行合作。很多人认为外包业务技术含量低，不是核心技术，但东软认为外包对于一家发展中的软件企业来说，可以提供健康的收益来源，对打造队伍的成熟度有很大好处，还能对提前做某些领域的研发提供支持，在国内市场形成之前做好技术准备。例如，东软给国外做环保解决方案时，国内市场还没有形成，给国外做智能交通方案时，国内也没有形成市场。东软通过国际外包业务，提前储备了相关能力，为国内市场做好准备。通过在海外收购、建立研发机构等措施, 逐步建成全球网络，使东软在多个垂直领域都有全球的交付能力，这种能力的提升，也保证了公司规模的成长。

4.管理国际化——顶层设计、国际思维

管理国际化应该是中国软件企业国际化进程中最困难的一关，从公司的管理理念到企业文化，从基本的管理制度到思维能力，每一项的变革均会带来很大的影响。东软一直注重推动有效的股权多元化，1996年到2006年，先后引入了东芝、上海宝钢、飞利浦、SAP、英特尔作为投资股东，在东软的股东结构中，国际股东占比达1/4左右，国际股东不但对东软国际化战略提供了很多帮助，还促进了东软开放、合作的文化。此外,东软也致力于组建一支国际化的团队，采用国际化的思维来管理业务。同时，招聘更多国际人才，了解他们的习惯、文化和思维方式的差异，这样东软才能真正成为一家国际化公司。

传统的企业国际化路径选择理论之所以将企业国际化的时机选择建立在国内市场稳定壮大的基础之上，是因为其理论潜在地假设国际市场资金与技术门槛比国内更高、竞争比国内更激烈等等，企业只有在国内市场上积累了雄厚的实力之后才能够开始考虑进入国际市场。东软并没有走常规的国际化“老路”，而是基于公司初创时期的历史条件、行业情境以及战略选择，开辟了一条逆向国际化创新之路，成功实现了国际化战略布局，也对整个民族软件产业的发展带来极大的价值贡献。东软的经历也对当前希望踏上国际舞台的企业启示颇深：无论以何种形式走上国际化道路，无论采取何种国际化战略，都要因地制宜，不能墨守成规，要从行业大环境和企业自身条件出发，突破传统，创新思维，找寻到最适合企业自身发展的国际化路径，才能取得最终的成功。