距离本季度结束（对许多企业而言，这也是本财年的结束）还有两周时间（编者注：此文英文发表于2012年12月17日）。你呆在一间没有窗户的办公室里，没有制定战略或者长期发展计划，更别提购买礼物或装饰圣诞树了。你唯一的目标是实现2012年的目标。
在这种情境下，你可能同意这位实业家所言：“我们挑选了一些新的主教，并把他们称作会计师。他们也有一个‘神圣的日子’——在12月31日这一天我们需要坦白……但如果你真的在谋划伟大的构想，你不能在定期报表中透露这些，让大家都看见。12月发布年报并非神的旨意，它只是我们创造的某种规则。好吧，让我们遵守这种规则，但别让我们在遵守的同时破坏我们的计划。总有一天人们会意识到，所有资产负债表都是错误的，因为它除了数据之外什么都没有。一家企业真正的优势和劣势在于计划。”
季报规定的冲击波众所周知，从令人恼火却不致造成过大损害的旅行禁令和支出冻结，到操纵盈利和管理层短视。花样繁多的年底会计手法——粉饰报表、账簿调整、填塞分销渠道、超量批发以及诱人的“平滑”概念——都可能造成切实的后果。过多地提前接受订单破坏了供应链，将本应具有季节性变动的商业过程变成了一个时断时续的波动过程。
最出名的一个案例是，在令人生畏、绰号“链锯”的老板阿尔•邓拉普(Al Dunlap)的压力下，Sunbeam的销售人员大力推销新年交货的家用电器（包括数量让人难以置信的知名冬季畅销产品——燃气烧烤架），勉强完成了1997年的目标。不出所料，下一季度的销售额大幅下降。随后邓拉普受到了调查和起诉，并被禁止担任上市公司的高管或董事。
一个拟议的补救措施是停止要求发布季度盈利报告。我的同事、英国《金融时报》专栏作家约翰•凯(John Kay)最近在为英国政府撰写的股市评估和长期决策报告中，建议停止强令发布季报。他补充道，同时应鼓励企业发布“高质量、简洁的叙述式报告”。
另一个解决办法是让企业废止不当激励。Sunbeam的股票期权承诺，引发了季度末的激进行为，后来还加剧了系统性的疲弱，最终导致了金融危机。明智的公司会让“填塞分销渠道”的员工靠边站。一家跨国企业的首席执行官最近告诉我：“我不想听起来像成吉思汗(Genghis Khan)一样，但搞一些公开的‘绞刑’不是坏事。如果有人给批发商施压，或向经销商超量发货，你就不得不解雇他们。”
然而实现短期目标的冲动仍会导致账目作假：首席财务官们最近向杜克大学(Duke University)和埃默里大学(Emory University)的研究人员表示，他们认为美国有五分之一的企业瞒报业绩，规模平均相当于公布的每股盈利的10%。
为了寻找更彻底的补救办法，一位企业治理专家质问道：“为何不能推行三年报告制度？”但忽视年历要求将是一个不可能实现的新年决心。正如德盛安联基金管理公司(Allianz Global Investors)首席执行官伊丽莎白•科利(Elizabeth Corley)最近告诉我的那样：“季报和年报的规定具有很高的价值——只要它们没有变成据此行事的指标。”
为了避免季度末的业绩急转弯，经理们必须制定制度，监督和规范销售、库存以及人员在会计周期中的行为；他们必须准备接受短期投资者的批评；他们必须有足够的理智不去试图粉饰业绩。
就给予企业叙述更大份量而言，小心你的愿望。约翰•伯恩(John Byrne)在其著作《链锯》中表示：“很少有哪位高管能像邓拉普那样善于讲故事”。同样别忘了，上文援引的貌似明智的长期行为者是“火柴大王”伊瓦•克罗伊格(Ivar Kreuger)。克罗伊格在打造自己的王国的过程中，不仅无视定期财报的压力，而且还欺骗和贿赂审计师，使得后者无法发现其严重的欺诈行为，最后发现时已为时已晚。1932年，这一切最终以克罗伊格东窗事发、名誉扫地和自杀收场。某些截止日期就是不能推迟。
本文来源：金融时报
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