熊猫、猛虎、蚁群、狼群,看看你的企业是哪类?

2016-08-17 11:04:26 来源: 网易财经综合 举报
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(来源:长江商学院)

在界面新闻此前的另一篇文章《商业生态圈更新至2.0版 你会辨别真假生态型企业吗?》中,长江商学院副院长、战略创新与创业实践教授、创新研究中心学术主任廖建文向我们分享了他对商业生态圈的认识和思考。

今天我们推荐的这篇文章,以“竞争优势”和“生态优势”两个维度勾画出了不同企业的优势图谱。

作者通过对索尼、亚马逊、小米、阿里巴巴等企业案例的解读,总结归纳出了新的理论观点,并建议熊猫、蚁群、猛虎、狼群这四种不同类型的企业应当根据产业的变化动向,调整自身的优势组合,以此来适应新型的商业生态圈大环境。

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正文如下:

在新竞争环境下,我们提出“生态优势”的概念。

这里的“生态”指的是具有异质性的企业、个人在相互依赖和互惠的基础上形成的共生、互生、再生的价值循环系统。企业的优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累,还来源于对外部资源的有效利用,也就是企业组合商业生态圈元素,协调、优化生态圈内伙伴关系的能力。

与内生的竞争优势相反,生态优势强调的是“外部关系”,不仅仅关注自身的价值链,还要重新定义和优化价值网上的活动,管理好并不拥有的资源。(见下表)

熊猫、猛虎、蚁群、狼群,看看你的企业是哪类?

竞争优势与生态优势是两个平行的概念。从定义上比较,竞争优势主内,生态优势主外,在各个维度上两者都有本质的区别;从影响企业利润率的路径来看,竞争优势直接影响的是竞争地位,生态优势则改变集体行动、并通过集体行动间接地优化行业结构、改善竞争地位,分别从不同的路径影响企业的利润率水平。

由此可见,竞争优势与生态优势不具有相互替代的作用,是解释企业利润率水平的不同维度。

我们以“竞争优势”和“生态优势”为两个维度,可以勾画出不同企业的优势图谱(见下图)。根据企业在图谱中的不同位置,可以区分为“熊猫”、“猛虎”、“蚁群”、“狼群”这四种类型。

熊猫、猛虎、蚁群、狼群,看看你的企业是哪类?
企业优势全景图

熊猫

在此矩阵的左下角是竞争优势和生态优势都比较欠缺的企业,我们称之为“熊猫”。自然界的大熊猫对环境的适应能力很差,只能在自然保护区才能延续种群的生存。与此类似,熊猫型企业指的是那些自身的核心资源较弱、也无法调动和充分利用商业生态圈内合作伙伴能力的企业,通常只能依靠低廉的劳动力成本、政策保护等因素模仿跟进,求得生存。

例如,我们国家的很多产业园区、孵化器内和享受垄断地位的企业就属于这种情况:它们的生存依赖较低的要素价格(有时候以牺牲环境为代价)、与相关方的特殊关系、或政策保护下的垄断地位,还没有真正建立起竞争优势和生态优势。

未来随着我国劳动力和原材料成本上升、市场趋于透明,准入政策逐渐放开,对环境保护愈加重视,这些“保护罩”将不复存在,熊猫型企业就会不可避免地面临残酷的竞争。

猛虎

第二类企业在矩阵的左上角,我们称其为“猛虎”。老虎凶猛异常,独来独往,是山林里当仁不让的王者。但如果在开阔地带面对行动敏捷的群居猎物,单兵作战的老虎胜算寥寥无几。类比到企业,猛虎型企业指的是具有核心竞争力,能够在既定的轨道上不断创新、实现突破,但是不善于接连外部资源和伙伴、生态圈优化能力较弱的企业。如果猛虎型企业所处的行业结构相对稳定、产业的发展轨迹主要由渐进式创新来推动,那么它们的竞争地位很难受到撼动。

例如管理大师赫尔曼·西蒙曾经对德国的一千多家“隐形冠军”(即不是众所周知的、营业额在一定范围内,但是为世界前三强或者某一大陆上名列第一的公司)进行了研究,这些“隐形冠军”大多定位小众市场(如幕布、X光机)、或生产中间产品(如轴承)、或单价低的产品(如:钉子、图章),主要依靠自身的力量不断进行技术创新,极少开展合作,但是多年来一直保持高速增长和超高的利润。这与它们所在的产业长期保持稳定是密不可分的。

但是,如果所在的产业在技术应用、消费需求等要素的影响下发生巨变,发展路径被非连续创新(discontinuous innovation)所推动时,猛虎型企业就会面临相当大的挑战。即使是行业中的明星企业也可能倾覆。

例如:索尼作为电子消费品领域的领先者,推出的电子书阅读器和MP3分别被亚马逊的Kindle和苹果的iPod打败,很大的原因在于:在无线网络应用普及的背景下,电子消费品行业的价值不仅仅在于技术,还在于与内容提供方的联合,从而提供一体化(同时包括硬件、平台、内容)的解决方案。亚马逊和苹果公司抓住了机会,与电子书/音乐内容提供商一起构建了生态圈。索尼公司尽管硬件设计与工艺一流、核心竞争力强大,但是因为不善于构建生态圈,不得不在竞争中甘拜下风。

蚁群

矩阵的右下角是第三类企业“蚁群”。蚂蚁的特点是虽然身躯弱小,但是有极强的协同组织能力,因此作为一个群体,蚁群的力量不容小觑。蚁群型企业也是如此:尽管作为个体,自身的核心竞争力不强,但是它们对对产业变迁的趋势有灵敏的洞察力,对生态圈伙伴有强大的号召力,善于调动和利用外部资源为己所用。这样,凭借生态优势,蚁群企业很有可能在复杂、动态的环境下超越以核心竞争力见长的猛虎型企业。

例如:亚马逊在推出第一代电子书阅读器Kindle的时候,硬件的性能和设计都差强人意;小米手机发布时,也只是对一些现有模块的整合和系统的优化,并没有独一无二的核心资源。但是凭借对用户需求的理解和业内资源的组合,亚马逊和小米以生态圈取胜,产生了很大的影响。

但是,必须看到的是:生态优势只是企业优势的一个方面,无法取代核心竞争力带来的竞争优势。当受到新技术的影响,产业融合、跨界合作变得频繁(也就是生态圈变得重要时)时,蚁群型企业很可能凭借生态优势在与猛虎型企业的竞争中占得上峰,但是这只是暂时的。

长期来看,产业环境的变化是间歇性的,在相对稳定的阶段主要还是依靠核心竞争力。

另外,当打盹的“老虎”苏醒过来,着力构建生态圈时,也会给蚁群型企业带来很大的竞争压力。小米手机虽然擅长构建生态圈,但是多年来一直没有建立起自身的核心竞争力。最近它受到了来自华为等传统明星企业的挑战,业绩不如预期,质疑小米的声音也越来越多。

可见,即使生态圈再完美,也不能放弃核心竞争力的培养,否则很可能是昙花一现。

狼群

矩阵的的右上角是“狼群”。狼的速度、耐力都很出众,难能可贵的是协作能力也极佳。这就使它们具有极强的适应能力:山地、林区、草原、荒漠、半沙漠以至冻原,都有狼群出没。对应到企业,狼群型企业指的是同时具备竞争优势和生态优势的企业。

今天异常动荡、不确定、复杂、模糊的环境越来越要求企业具有“狼群”的特征。

亚马逊推出第一代Kindle时设计和性能都不如索尼阅读器,饱受诟病,但是之后其性能不断提升,先后推出背光屏幕、彩色屏幕的Kindle Fire系列等创新产品,其极简主义的设计也备受外界好评,这说明亚马逊从根本上加强巩固了竞争优势。其实在第一代Kindle大获成功后,美国最大的书籍零售商巴诺书店就效仿推出了自己的阅读器Nook,苹果公司也发布了iPad和配套的电子书市场,直击亚马逊。它们都有备而来。但是这些后来者无一能够撼动Kindle的领导地位,这与亚马逊不断巩固自身的核心竞争力、构筑防护高地密不可分。

电子消费品行业背景具有典型的高度竞争、复杂模糊动荡和不确定性高的特征,要求企业同时具备生态优势与竞争优势。亚马逊正是因为具备生态优势,才能在与索尼的竞争中取得胜利;也正是因为迅速培养起了竞争优势,才能在之后与巴诺书店和苹果公司等巨头企业的竞争中立于不败之地。

这个图谱要表达的一个重要含义是:未来优势的来源可能来自内部,也可能是外部,是竞争优势与生态优势的组合。每一个企业都可以根据企业优势全景图来评估自己在图谱上所处的位置。有的企业(落在虚线以下、矩阵的右下角)用外部资源来弥补内部资源能力的不足,有的企业(落在虚线以上,矩阵的左上角)则用内部资源能力来弥补外部连接的不足。

该图谱并不意在比较熊猫、猛虎、蚁群和狼群型企业的优劣,在许多情况下不同类型的企业(由于所处环境不同)并不具有可比性。其实,无论是熊猫、蚁群、猛虎还是狼群,只要与行业的竞争环境相匹配,都可以生存和发展。

但是我们必须看到两点:

第一,企业的优势矩阵能否帮助其获得更高的利润,与所处的环境密不可分。

当竞争激烈、但产业结构稳定、渐进发展时,基于核心竞争力的竞争优势更为重要;当产业结构发生非连续的变化、跨界融合成为主旋律时,基于集体行动的生态优势更为重要;当产业环境同时具有高强度竞争和结构性变化时,则竞争优势与生态优势缺一不可。

第二,如果我们来看产业环境变化大趋势的话,可以肯定的是:在政策、技术等因素的推动下,适合熊猫的“珍惜动物保护区”(稳定的环境)将会越来越少。

企业间的竞争会越来越激烈、产业结构的变化也会越来越频繁。不同行业在经历这一过程时可能会有先后急缓之分,但是这仍然是大势所趋。企业要审时度势,基于对未来业务环境的判断未雨绸缪,及时调整和更新自身的优势组合。

增强企业优势的路径

竞争环境千变万化,企业在优势矩阵上的位置也不是一成不变的。在PC时代,微软无论是自身的竞争优势,还是建立在与Intel及众多软件开发商、硬件生产商、渠道商关系基础之上生态优势,都被奉为经典。但是进入移动时代后,由于缺乏相应的布局,微软的生态优势逐渐丧失,一度危机四伏。但是凭借windows 10、Surface Pro等一系列产品的推出和对移动端的重视,微软正在努力重回狼群的行列。可见,企业的竞争优势和生态优势组合是动态变化的。

而这样的动态变化是有规律可循的。让我们回到“企业优势全景图”上来进行剖析。

1.当企业处于左上角,具有“猛虎”的特征时,相对于缺乏核心竞力的“熊猫”,能够更有效地构建生态圈。

这是因为:核心竞争力是号召生态圈伙伴、组合生态能力的基础。一旦丧失了这一基础,企业也就丧失了在生态圈里的立足点。试想一个平庸的企业如何能吸引到最优秀的伙伴、协调和调动生态圈伙伴的资源呢?在短期内或许可以——这需要企业领袖具有出众的个人魅力和资源组织能力。但长期来看,高质量的合作伙伴迟早会转向更有实力的企业、抛弃没有核心能力的参与者。

上世纪80年代,作为PC硬件老大的IBM聚集了微软、Intel等一众企业,以开放的姿态成就了围绕在IBM-Windows-Intel周边的兼容机生态圈,并借此打败了当时的竞争对手苹果计算机。但是之后随着IBM进一步开放硬件标准,自己却无法保持在硬件制造上的资源独占性,IBM将核心竞争力拱手让出,丧失了在生态圈里的发言权。PC兼容机市场也逐渐演变成了以Windows和Intel(被称为Wintel)为核心的生态圈。今天,苹果之所以能够吸引众多软件商、渠道商和其他服务商围绕在其周围,形成良性循环的生态圈,与其在硬件和系统设计上的实力密不可分。所以说,基于核心竞争力的竞争优势是撬动生态优势的支点。

2.当企业处于右下角,具有“蚁群”的特征时,相对于缺乏生态优势的“熊猫”,也可以更充分地利用生态圈的力量发展竞争优势。

这是因为:生态圈为企业提供了丰富的外部资源库,从中可以有选择地汲取有价值、稀缺、难以模仿和不可替代的资源发展成为核心竞争力。

例如对于阿里巴巴来说,围绕其电子商务平台,支付工具、通讯工具、O2O和其他衍生服务等形成了功能丰富的生态圈。而这些反过来又帮助阿里获得更多数据,对用户有更精准、深度的了解,巩固了其核心能力。苹果公司的硬件、系统、应用生态圈极具吸引力,帮助其建立了坚实的用户基础,由此又衍生出苹果支付(Apple Pay)业务,进入金融领域,成为又一个潜在核心竞争力的增长点。由此可见,生态优势是放大竞争优势的来源。

竞争优势与生态优势是相辅相成的:竞争优势是维系生态优势的基础;生态优势是放大竞争优势的系统。

无论是先发展竞争优势,再借助其力量撬动生态优势,还是先发展生态优势,再借助其资源建立竞争优势,都是殊途同归。但是路径的选择与产业环境息息相关:当竞争环境异常激烈时,竞争优势的紧迫性会尤其地高;当产业融合与跨界合作兴起时,生态优势的重要性会特别明显。

聪明的企业应当时刻关注产业的变化动向,调整自身的优势组合。

在这一过程中,如果善于利用竞争优势与生态优势相互促进的关系,形成良性循环,可以事半功倍,更快地到达终点。

内容节选自廖建文教授、崔之瑜撰文:《新竞争环境下的生态优势》,原刊于《哈佛商业评论》中文版2016年7月刊

李敏 本文来源:网易财经综合 责任编辑:李敏_NF5223
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