818发烧节背后：苏宁的线上线下融合之路

（原标题：818发烧节背后：苏宁的线上线下融合之路）

2013年2月苏宁正式更名为苏宁云商，6月就大刀阔斧地推行线上线下融合。曾经单独运营的苏宁易购被纳入整个体系，后台运营完全融合，苏宁云商正式地从两个公司变成了两个平台、一个公司。时间进入2016年，当我们再次观察苏宁的时候，发现它早已完成了从3C家电实体店残酷的蜕变，变成了一家继续拥有大量实体店的“电商”。那么苏宁是如何探索线上线下融合的转型之路的?在最新的模式下，苏宁的线上电商和线下实体店如何有效融合，协同发展?

本期商业案例摘编自长江商学院案例研究中心。指导教授滕斌圣，撰稿邓迪、杨燕。

转型

电商高速增长倒逼线下线上融合

1990年，辞去国企文职工作的张近东怀揣10万元开始在南京宁海路的一间二层的门面房内创业，取名“苏宁交家电”，做起空调销售与批发生意。通过“淡季订货、反季节打款”等创新模式，苏宁一步步做大做强，1994年已成为中国最大的空调批发企业。1996年，面临空调批发行业的发展瓶颈，张近东砍掉了占苏宁收入90%以上的批发业务，转型综合家电零售商。

在1999年一次中高层骨干全封闭会议中，张近东进一步提出连锁化发展的战略思路：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。传统的由生产商到消费者的正向物流，将会被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是终端为王，而构建这一网络的最佳方式便是连锁经营。”从此，苏宁进入了“二次创业”、连锁化发展的十年。到2010年，苏宁已拥有门店1342家(含海外31家)，营收达到755亿元，利润54亿元。

其实张近东早在1999年就考察过电子商务，但他认为当时进入电子商务时机并不成熟，于是埋首深耕实体电器零售。然而，随着互联网的浪潮席卷中国，零售业态也发生着快速的变化。互联网、物流、第三方支付等条件走向成熟。便捷、有价格优势、不受时间空间限制的网络购物逐步吸引更多消费者，2007年到2011年，我国网购增速均超过70%。

同时，随着消费者收入的提高，对网购商品的质量、服务要求也逐步提高，B2C模式逐渐成为网购新热点。2004年成立的京东商城趁势而起，在2008年B2C市场尚属蓝海之际，京东已占据了约16.3%的B2C市场份额，10年突破30%，成为市场份额仅次于天猫的B2C电商领军者。苏宁也于2009年开始正式进军B2C业务。

开始“去家电化”

其实2009年正是苏宁实现连锁化发展的战略目标，打败国美、称霸全国电器零售市场的一年。然而，张近东也居安思危地感受到了互联网、电子商务的崛起给市场和消费者带来的显著变化。苏宁决定通过成立苏宁易购来进行互联网的尝试摸索。2009年8月，苏宁易购试运营。2010年2月1日，苏宁易购正式上线。在2011年苏宁易购被分离出来，以独立公司身份运营，采购、运营相对独立。

2009年到2012年我国B2C市场迎来爆发式的增长，乘着时代的“台风”的苏宁易购上线仅两年就迅速做到了全国B2C市场第三的份额(2012年苏宁易购占比5.5%，京东19.6%，天猫56.7%)。苏宁易购不断发展壮大，从2011年开始不再局限于3C家电，逐步上线图书、日用百货等新品类。引入新品类的最主要目的是引流，以解决网站缺乏流量的问题。苏宁曾试过广告、低价等方式来引流，但效果不佳，一番尝试后发现最有效的方式还是丰富商品类目。为了更顺利地扩大品类，在一方面扩大自有供应链的同时，2013年苏宁宣布开放平台招商，这也标志着苏宁全面 “去电器化”的开端。

然而，在苏宁易购保持独立状态、快速发展的同时，实行和线下“异价并行”的状态。线上线下价格不同、“左右手互搏”的问题十分困扰苏宁，也招致了消费者和外界的各种议论。但是由于当时各大供应商对苏宁线上业务强烈抵触，担心自己的利润和话语权受损害，甚至以如果同价就撤柜来威胁苏宁，导致苏宁迟迟没有实现线上线下价格统一，也不敢撤去富余的驻店销售员。然而随着时间的推移，苏宁感受到了不得不变的压力。直接的诱因就是京东挑起的价格战。2012年8月14日刘强东在微博上称，“未来三年京东大家电‘零毛利’，保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”，同时招募5000名价格情报员入驻苏宁国美门店人肉比价，掀起价格大战。京东不是第一次这样做了，曾经也和当当打出了轰轰烈烈的图书价格战。京东的发展逻辑是通过资本市场注血，以持续低价策略来追求规模扩张。京东意图很明显，大家电仅占据京东10%的业务，却是苏宁的主营业务和利润来源。刘强东将价格战挪到线下，就是希望瞄准苏宁的“七寸”，用四两拨千斤来大幅压缩苏宁利润并制衡易购的发展。

协调线上线下

对于京东的挑衅，张近东决定牺牲掉短期的利润也要和京东打一仗。苏宁易购微博宣称，包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，以“全品类低价”和“价差双倍赔付” 迅速回击。随后国美、当当、易迅等纷纷加入，价格战愈演愈烈，掀起了当年著名的电商大战。

在价格战之后，苏宁坚定了决心要还击京东。原因之一是京东对苏宁主营业务直接的抢夺，同时也是因为通过电商大战，京东给消费者灌输了线上比线下便宜、去苏宁门店就应该比价京东再购买的消费观。如果再不改变，消费者的流失只会继续加速。2012年8月17日，价格战后没几天苏宁就宣布在全国1700多家门店进行“全国惠战”，启动大规模促销，让线下价格向线上看齐，逐步展开各品类的同价策略，不赚钱也要打击京东。

除了苏宁易购，张近东也在考虑苏宁门店的未来。此时苏宁的门店发展已显疲态。苏宁过往模式是低毛利、高流通，通过不断复制开店做大规模，赚取进销差价来获取利润。然而在互联网时代“以小博大”成为常态，苏宁通过规模提高扣点的盈利模式不再奏效。苏宁的线下收入增速越发放缓，从2012年开始逐步下降，仅2012年就置换、关闭了181家门店。

一面是线上业务面临激烈竞争，一面是线下发展疲软。张近东面临着这样的问题：是不是就搞电子商务，不搞实体连锁了?如何协调苏宁线上与线下的业务，使两者避免互搏、同时发挥最大的协同效应?

他经过考虑后决定不放弃实体零售。他认为，未来消费趋势会向品质消费和体验消费靠近，而实体门店就是提供品质和体验消费的最好渠道。电商尽管这几年增速强劲，但是缺乏体验这个核心内容。他相信，零售总有一天会回归线下，而苏宁需要做的是对门店进行格式化再造，升级价值。而且张近东相信，网络零售的本质还是零售，苏宁20年积累的遍布全国的物流仓储和门店、领先的供应链管理、庞大的专业人员队伍等，都是长期的竞争力。不放弃线下而探索线上线下并举，苏宁便这样踏上了“戴着镣铐跳舞”的转型之路。

2013年，张近东正式宣布苏宁转型互联网零售商，走“一体两翼三云四端”路线。“一体”是指以互联网零售为主体;“两翼”是指打造线上苏宁易购(云台)和线下苏宁易购云店，采取O2O全渠道经营模式和线上线下的开放平台;“三云”是指围绕零售本质，将零售企业的商品、信息、资金三大核心资源社会化，向社会开放物流云、数据云和金融云;“四端”是指围绕线上线下，布局POS端、PC端、移动端和电视端，打造全消费场景。

实践

O2O零售模式 打造入口体验

张近东希望打造的是一个O2O融合的零售模式：苏宁线上提供便利的商品信息并吸引消费者到云店来实体体验。云店为消费者提供休闲、购物等服务体验的同时，承担着售后、物流、供应链等线上难以满足的服务，从而结合网购打破时间、空间限制的特点和实体零售“看得见摸得着”的线下体验特点，虚实互补，杀出一条和京东、天猫差异化的竞争路线。

张近东认为，即便是转型互联网，零售的本质没有变，苏宁云商做的不过是“+渠道”“+商品”“+服务”。具体来看，苏宁云商在前台实行“电商+店商”的O2O融合，增加渠道、商品与服务来扩大市场与流量，在后台对物流、供应链、信息、金融等核心能力进行建设，并通过建立开放平台做零售服务商。

双线融合

2013年2月苏宁正式更名为苏宁云商，6月就大刀阔斧地推行线上线下融合。曾作为单独的苏宁易购被纳入整个体系,后台运营完全融合，苏宁云商正式地从两个公司变成了两个平台、一个公司。在最新架构下，线上线下两大渠道的供应链系统融合统一，从而实现统一结算。苏宁易购在各地区销售额将会算成对应大区的业绩，每个门店的业绩都包含线上和线下两部分，无论是线上还是线下发货，销售额都归属于门店业绩，从而解决了线上线下左右互搏的问题。线上线下融合后，负担着租金、人力等成本的线下业务利润立即缩水。苏宁云商财报显示2013年净利润同步下跌86.11%，归属于上市公司股东的净利润总额从2012年的26.76亿元跌到3.72亿元。

苏宁希望的是通过O2O模式来培育、打造线下门店的长期价值。具体来看，包括门店的流量价值、体验价值以及补充线上价值。

在苏宁云商最新的战略构想里，门店被视为和苏宁APP、网页等一样的端口，具备着入口流量价值。在北京慈云寺门店，店内有免费Wi-Fi，所有商品有二维码标签，消费者用手机扫码即可访问苏宁易购网页或APP来完成商品订购，并可自助选择线上或线下支付、自行提货或门店配送。云店负责人介绍，对于苏宁云商员工的考核和培训，也已由过往的以商品介绍和销售为主，转为提升服务质量与推介消费者扫码和下载APP为主。譬如某员工如成功让顾客下载苏宁易购APP，则可获得单次2~3元的奖励，同时也会从该顾客一个月内的购买金额获得提成奖励。店内也有专区，把部分苏宁易购(包括海外购以及开放平台商户)的商品进行实体展示，同时用电子货架、视频以及二维码对其他商品进行虚拟展示，从而打破实体店限制、提高坪效(即每坪商店面积产出的营业额)并为线上引流。借助门店引流，苏宁在移动端的增长高于行业平均水平，2015年 9月，移动端订单数量占线上整体比例提升至 58.54% 。

互动体验

同时，苏宁易购云店注重打造以家庭休闲、互动娱乐为主的体验价值 。“苏宁易购云店的愿景是让顾客可以愉快地待上一天，成为老百姓家门口的生活驿站”，苏宁云商COO侯恩龙总结苏宁易购云店的定位是简单的十二个字：卖产品、卖服务、卖生活、卖体验。和传统门店相比，云店的装修布景更加开放式、体验式、场景式，并开辟了相应的服务专区，如咖啡区、金融理财专区、售后区等。在店内设置了如摄影课堂、烹饪课堂等兴趣专区，定期举办活动引流并带动销售。同时在门店周围配备中高端餐饮店以及楼下的苏宁超市，提供一站式的购物休闲体验。

除了导流和提供体验，门店也将发挥补充线上、作为售后、供应链、O2O物流仓的仓储和快递点的重要角色。如通过后台系统智能匹配配送地址，苏宁可实现从用户附近门店直接进行最后一公里配送，从而实现了全国多地保证2小时免费“急速达”。根据苏宁云商数据，在“双11”苏宁共完成4.9万单免费的两小时“急速达”，妥投率(即快件派送成功的比率)达97.8%。在苏宁云商与阿里今年签订的合作协议里，也体现了阿里对苏宁门店的重视：在未来，苏宁门店将承担天猫商品的售后服务、维修以及货物仓储、物流的角色。在张近东看来，云店就是苏宁的明星产品，将按照互联网产品思维不断迭代云店版本。