中粮合并中纺试点国企改革益海嘉里遇劲敌

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（原标题：中粮合并中纺试点国企改革益海嘉里遇劲敌）

近日，经国务院批准，中国中纺集团公司（以下简称“中纺”）整体并入中粮集团有限公司（以下简称“中粮”），成为其全资子企业。中纺不再作为国资委直接监管企业。

在吞并中纺粮油之后，中粮似乎开始着手其内部改革，《中国经营报》记者获悉，目前国资委已经对中粮的内部改革方案予以肯定。未来中粮将把企业划分为18个模块，大幅削减中间层级。计划总部职能部门从13个压缩到7个，人员从610人调整至240人之内,下放用人权、薪酬权等。

但是，之前业界对于中粮的诟病主要在于其大国企病严重，内部结构复杂繁冗，效率不高，虽然中粮也曾尝试用“悦活”等这样的市场化鲜明的品牌来带动其内部改革，但目前来看效果不佳。此次中纺并入是否能真正推进中粮内部的改革？使其真正市场化？

压缩精简部门就能增强市场控制力？

近日，据国资委人士透露，中粮集团向国资委递交的改革方案已经获得国资委同意，未来中粮将按照国有资本投资公司的模式进行改革。其改革的目标之一，就是“打造一批有核心竞争力和市场控制力的专业化企业”。

该人士同时透露，未来中粮将按照投资公司职能设置为大部制。精简优化总部管理职能，整个集团总部的职能都要调整。

由于中粮是国企改革的试点企业，一旦中粮模式成功，极有可能向其他央企推广。

除此之外，上述人士表示，“整个集团总部的职能要调整，管控体系也有大变化，相应的财务管理体系肯定也要变化，这说明了要打造世界一流企业，国资国企改革深化都会导致下一步企业的财务管理体系进行调整。”

中粮人士表示，中粮改革的方向是将集团改组成为国有资本投资公司。

中粮董事长赵双连对外勾画中粮未来的模式，“中粮将按照‘小总部，大产业’的原则，把资本经营与资产管理经营分开，压缩管理层级至三级，形成定位清晰且职责明确的‘集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层’三级架构；瘦身健体，优化精简集团总部，做实专业化公司（平台），总部下放资产经营调度权，直接管理专业化公司（平台），实现集团总部向管资本的转型。”

据了解，依据精简高效原则，中粮将总部职能部门从13个压缩到7个，人员从610人调整至240人之内,做实资产层和生产层。同时，将用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力下放给专业化公司。

此外，依据业务聚焦原则，中粮组建了18个专业化公司（平台）。专业化公司（平台）的目标是解决产业发展中专业化经营的问题，以资产、经营、管理的专业化为核心，是资产经营层面和管理体系改革，不涉及上市公司资本结构的调整。

合并中纺为抵抗外资

据记者了解，2015年8月，中粮和中纺就开始接洽，商谈重组一事，《中国经营报》记者对此进行了独家报道。

彼时，中纺与中粮的重组还处于高层初步接洽阶段。虽然外界获知的进展较少，中粮的对手，益海嘉里已经获知了中纺和中粮将合并的这一消息。

目前益海嘉里在中国小包装油市场上，占有超过40%的市场份额。中纺和中粮的合并，使得益海嘉里将面临着一个更大的竞争对手。

据了解，此前，中纺一直有意和保利进行合并，但是这一计划遭到了国资委的否决。

据了解，国资委积极支持中粮中纺重组，认为“重组有利于资源整合和专业化、集约化经营，加快打造中国自己的国际化大粮商，增强服务国家粮食安全的能力。”

数字显示，中粮中纺同处农粮行业，粮油业务国内市场规模分列第一和第三。重组后，中粮国内油脂加工产能将达2400万吨，整体市场份额提升至18%，成为国内第一，位居全球油脂加工企业产能前列。重组后的棉花业务产业链条，占据全球近10%的市场份额。

曾任中纺粮油高层的资深人士徐建飞认为，“中纺和中粮合并后，从物理规模上讲，是扩大了，但是不要和国内企业搞‘内战’，要打‘鬼子’，不要打兄弟。”

中粮的竞争对手一直都是益海嘉里，益海嘉里的小包装品牌金龙鱼一直压制着中粮福临门的份额。但是，中纺并没有自己的小包装油品牌，因而，从市场终端的角度看，中纺和中粮的合并不会在终端给益海嘉里造成太大的危险。

益海嘉里作为外资企业，也一直在工厂选址、收粮等各个环节与中粮展开竞争。

“官本位 ”成未来发展掣肘

“规模上做大只是产能变大，绝对不是获胜的关键，国际规则、运行机制、发展战略等软实力才是核心。”徐建飞表示。

对于中国的国有企业而言，官本位思想仍然是限制其发展的掣肘。中粮此前的“大国企病”也被业界所诟病。

“以大豆行业为例，如果说，国际粮商的运行动力80%来自逻辑，20%来自权力，那么国内企业（包括国企和民企）目前大概是40%靠逻辑，60%靠权力。近年来，靠权力（职位、而非逻辑）决策导致亿元级别巨亏的企业不是一家两家，从南到北，从国企到民企到上市公司，教训十分深刻。”徐建飞曾经在芝加哥期货市场代表中国企业参与交易。

为了灵活管理，在未来架构改革中，中粮下属的专业化公司对立项有规划和运营权，集团总部把控和批准重大问题、重要事项和重点环节，对年度预算实行刚性考核的同时管投资来源、管业务界限、管投资底线。此外，还将设立综合风控管理部门，统筹审计、法律、质量安全和风险控制等综合监督职能，由集团董事会直接领导；设立审计垂直管理体系，外派专职董事、监事，对国有资本进行监管、风险预警跟踪以及科学评估。

但是，这样的组织架构调整能否真正从根本上解决中粮的“大国企病”？中粮为自己设定的目标是成为世界排名前三的大粮商，但是，在人才方面，整个中国企业都受到制约。“目前，中国大豆企业的主要交易员，睡眠不够的不在少数，外盘、内盘、基差、运费和销售都得紧盯，有点一人踢全场的意思。这不仅对自己的身体不利，对企业的可持续发展也没好处，应努力打造出一个像德国队这样配合默契的团队，建立一个高效的“信息车间”，分工协作。”徐建飞指出。