问“道”太古 访香港太古集团主席史乐山

（原标题：问“道”太古 访香港太古集团主席史乐山）

1866年，汉学家出身的英国驻上海领事梅多斯，应来华创业的利物浦商人约翰·森姆尔·施怀雅（通称老施怀雅）之邀，为其刚刚与人合伙开办的新商行，起了一个典雅的中文名字：太古洋行。

“太古”一名的灵感，源出中国古籍，“太”取自“太初”，“古”取自盘古，合起来有“宏博、亘古”之意。

按中国人的传统说法，老施怀雅当年正值“四十不惑”。他是否已经足够敏锐地预见到，自己倾注后半生心血奠定的基业，虽屡经风雨冲刷，几度浮沉播迁，却能绵亘不绝，直至一个半世纪后的今天，不仅深深植根中华大地，且业务遍及亚太，规模比初萌时宏博千百倍？

2016年6月初夏，由香港知名历史学者钟宝贤撰写的《太古之道——太古在华一百五十年》新书发布会在京举行。香港太古集团主席史乐山先生亲临现场，并接受了《中国经营报》记者专访，畅论太古的今天、明天以及跨越三个世纪的长青之“道”。

道与术

《中国经营报》： 太古集团是一家“二百年老店”，你认为所谓“太古之道”的核心是什么？

史乐山：对于任何一家企业而言，150年都是一段很悠久的历史。一般来说，企业尤其是家族企业要存在这么久，很不容易。200年前，施怀雅家族的先辈在英国港口利物浦起步，150年前，老施怀雅踏足中国上海，开基创业，一路发展直到今天。我们希望大家能够从这段历史中感受到，太古所秉承的长远理念和长期承诺。有些事情不可一蹴而就，想做得好，往往要花上十年、二十年，而不仅仅是几个月。我们过去和现在一直都是这样做的，未来还会是如此。

《中国经营报》：太古经历了很多的起伏，但至今依然活力十足。除了长远经营的核心理念外，太古还有什么秘诀吗？

史乐山：过去一二十年，我们这一代人碰到过1997年和2008年两次金融风暴，还有2003年的“非典”，当时中国以及亚太地区的经济都受到很大影响。可你再想一想，第二次世界大战多可怕？1929年爆发的“大萧条”多可怕？太古这一百五十年来，遭遇过那么多重大的历史剧变，回过头来审视我们在某些具体业务环节上遇到的挑战，乃至起起落落的经济周期，跟二战或“大萧条”相比，能算得上什么呢？每个企业在生命历程中都要面对不同的挑战，太古也不例外。

太古有什么独到之处？首先，我们拥有非常多元化的业务组合。比如说，现在太古旗下有地产、航空、饮料、海洋服务和贸易及实业五大板块。它意味着我们拥有一种自然而然的“对冲”机制，在不同时段、不同市场环境下，有一些板块可能发展得好，另一些板块可能稍微差一点，互相就能形成平衡和对冲，有助于我们应对经济的周期波动，平稳度过那些比较萧条的年代。

第二，我们一直以来都依赖并且坚持投资于我们的员工，在人才培养上投入了大量的时间和精力，无论一线员工还是管理团队的持续成长，都足以让我们骄傲和自豪。很多“太古人”都是年轻时加入公司，得到很好的培养，成长为高层职业经理人的——这也包括我本人在内。

第三，我们一直恪守“追求高品质”的理念，真诚地希望所提供的每一个产品、每一项服务，都是最高水平的。我们努力了解消费者想要的是什么，然后尽最大可能去满足他们。这一点说起来容易做起来难，尤其是在经济环境比较不利的时候。

功与业

《中国经营报》：你是2014年3月出任香港太古集团主席的，能否扼要总结一下过去两年来太古的业务布局？

史乐山：这两年来，太古有三个业务上的亮点值得一提。第一个是太古地产（01972.HK），过去两年里，我们持续进行地产开发的投资，包括在中国大陆市场的若干项目。位于成都锦江区的远洋太古里，去年4月正式开业；位于上海静安区的兴业太古汇，今年起将分阶段启用。这两个都是以零售商业为主体的市中心大型综合发展项目。

第二个是饮料业务，我本人其实就是从这个行业干起来的，从1998年开始，我在太古饮料行政总裁的职位上做了九年。目前，太古饮料业务在北美市场稳步向前推进。同时，在全球范围之内，太古集团是可口可乐最大的合作伙伴之一，在中国市场也是如此。

第三个是国泰航空（00293.HK），国泰与中国国际航空公司（601111.SH）继续保持良好的战略合作伙伴关系，我跟国航高层是关系很好的朋友，彼此经常碰面，讨论未来两家公司如何实现更好地合作，使双方都能获益。

《中国经营报》：身为一家业界瞩目的老牌跨国公司的“一把手”，这两年你考虑得最多的是什么？能给自己的个人表现打个分吗？

史乐山：太古所有的高级管理人员，都是大学刚毕业就加入我们集团，从管理培训生起步，历经长时间磨炼和筛选，最终走上高级领导岗位。作为公司主席，我要确保我们招到了正确的人，确保整个人才成长机制顺利运转，为公司日后储备更多的优秀管理者和领导者。因此，人事工作或者人才培养工作，是我个人日程中极为重要的一部分，我平时差不多花25%到30%的时间在这上面。当然，这也有利于我和高管团队平时与各个层级的员工贴得更近。我们所做的，就是不断给他们以激励，为他们更好投入工作提供指导，也让他们对长远的职业成长信心更强。其他有些公司也会引进管培生计划来选拔人才，但往往无法长久坚持，因为他们缺乏太古这样足够的耐心和信念。

说到在主席这个职位上头两年的表现，我是感到满意的。我与我的高管团队同事之间，建立了非常良好、互信的工作关系，很有效率地完成了许多重要的事情。但我要强调一点，就太古集团的公司内部结构，特别是我们高管层而言，日常决策工作是以团队方式来开展的，我和各个业务部门的负责人经常会聚在一起，讨论公司的发展大计与具体策略，不是主席一个人拍板说了算。这跟其他一些企业的做法，也许并不完全相同。

老与新

《中国经营报》：太古的多元化业务组合确实令人印象深刻，但你们这样历史悠久、体量庞大的公司，也许常常会面临诸如“过于稳重保守”之类的批评，对此你怎么看？

史乐山：在我成为香港太古集团主席之前，曾全面地了解过我们的业务组合，有一点应该要承认，无论是从中国视角还是世界视角来看，太古已经有150年甚至200年的历史，肯定是一家比较“老”的公司了，而我们所从事的，大多数也是所谓传统行业。在很多企业眼中，如果某些业务已开展了很长时间，其中的增长空间必然会相对有限。但我们觉得并非如此。

以地产行业为例，这无疑是一个很成熟的领域，可只要你愿意搞开发，现在世界上依然还有很多机会，包括人们经常抱怨饱和过热的中国香港和内地房地产市场，都还大有潜力。又比如航空，未来20年内，中国将拥有全球最庞大的中产阶层群体，他们的旅游需求想必非常可观，绝对会带来航空市场的新增长。可口可乐业务也是如此，目前太古饮料在中国的专营区域所覆盖的消费人群，超过了美国总人口，可口可乐业务未来会有充足的生存空间。在太古海洋服务方面，虽然如今全球油价处于低位，对石油能源的开发需求较为低迷，但从长远看，人们能源消费增长的大趋势不可能逆转，这一块肯定也大有可为。

《中国经营报》：我们注意到，太古其实也在关注和尝试进入一些新的领域，能透露一下对于潜在的投资机会，你们是如何判断和决策的吗？

史乐山：首先，我们必须要提醒自己，我们在做好擅长的业务的同时，能将一些现有的成熟技能传递到新的领域，帮助它取得成功；其次，我们要确认新业务有一个长期的承诺，注重质量，并且随着时间推移，能够改善我们原有的业务；第三，这项新业务要有一个理想的市场定位，既结合我们的专长，又顺应当前全球经济发展的大势。

举个例子，不久前我们在重庆收购了一家叫“沁园”的烘焙食品公司。烘焙食品市场我们是初次涉足，为什么要这样做呢？因为它跟太古其他业务非常相似——它是一家零售企业，我们对此有丰富的经验；它依赖于供应链，跟可口可乐装瓶厂很相似；它涉及食品安全，我们从已有的冷链物流及相关业务中，也可以汲取运营经验。更重要的是，我们相信烘焙食品会越来越受到中国消费者的青睐。

内与外

《中国经营报》：当前中国经济进入了转型期，GDP增速明显放缓，这对太古未来在中国市场的投资意向和策略有何影响？

史乐山：人们如果回顾中国及世界经济过去30多年的变化历程，可以看到，中国从一个体量相对较小、相当贫穷的经济体，变成了世界上最大的经济体之一，而且很快就要成为真正的“世界第一”。我觉得，至少接下来的20年里，中国还能继续对全球经济产生重大影响，因为它拥有雄厚的资源和强大的实力。中国目前所倡导的以制造业为主体之一的经济模式，未来也会进一步释放出巨大的消费能力，从而成为世界上规模最大的消费国家。我相信，中国的转型是一个非常正面积极的故事，接下来的20年仍将相当精彩。

因此，谈到太古在中国市场之“道”，我想今年我们庆祝公司在华经营150周年，未来我坚信我们至少还会再做150年。现在，太古旗下拥有3万多名中国员工，资产总值约为736亿元人民币，在中国我们同时有地产、航空、饮料、冷链、零售等诸多业务组合，并继续向新的领域拓展，将有更多中国老百姓享受到太古集团提供的服务。我们并不是做完一个项目，赚了钱之后，就迅速将其抛弃。相反，我们会悉心打理所有的业务。只要大家了解太古在中国这一个半世纪的漫长经营历史，以及我们正在中国市场所做的一切，肯定将对我们更有信心。

我们明白，经济景气曲线不会一直向上，企业总会遇到这样或那样的困难，但以长远的眼光来看，短期问题总会有某种方式来克服和解决，生意还是可以做下去的。对一段时间内中国经济放缓甚至颠簸所带来的挑战，我们已做好了充分准备，但同时我们对中国经济的远景，依然非常乐观。

《中国经营报》：近年来，越来越多中国内地企业以并购及项目开发等方式赴海外发展，太古在跨国投资方面经验非常丰富，你会给这些企业一些什么样的建议和忠告呢？

史乐山：如果一家中国公司以前从来没有在海外市场运作过的话，“走出去”确实是一个很大的挑战。首先，他们要充分适应投资项目所在国家或地区的市场，因为每个市场都非常不一样，或许这家公司在中国国内做得非常成功，但到了陌生的新环境之后，情况就有可能不会那么顺利。我想，中国公司“走出去”的时候，必须确保足够灵活，懂得快速调整应变，以满足当地消费者的需求。因为你很难想象，除了可口可乐和麦当劳等极少数例子，还有什么别的产品可以“放之四海而皆准”，到处受欢迎。最起码的是，你要找到当地的优秀员工，让真正了解本土市场的人来帮你。

我给中国企业的另一个建议，就是要有决心、有毅力、意志坚定。当你走出国门之时，要做好心理准备，肯定会遇到挫折，但不能因为发生一些挫折，立即变得很沮丧，匆匆忙忙撤退。绝大多数情况下，你需要坚持的时间，比你原来预想到的会更长。

深度 “人”者乐山

仁者乐山，智者乐水。

“太古”之名，源出中国古籍，而现任香港太古集团主席John R Slosar，也有一个“引经据典”的中文名字：史乐山。

史乐山生于美国，他是150年来执掌太古这家老牌英资财团香港总部业务的第一位美国人。巧合的是，早在一百六七十年前，年轻大胆的老施怀雅便曾独闯美国西部，加入淘金大军。后来，因碰上美国内战（1861~1865年），公司所从事的大西洋贸易受到打击，他才决意转战远东，第一次来到上海，开启了太古在华150年的传奇。而太古轮船业务在中国最初要挑战的竞争对手之一，恰恰是那时候如日中天的美资旗昌洋行，双方的价格战一度打得不可开交，最终还是以和为贵，达成共享市场的协议。

所以，2014年3月，服务太古超过30年的史乐山受命掌舵香港太古集团之际，历史就像来了一次有趣的轮回。

但当记者对他的“籍贯”发生兴趣时，早年以管理培训生身份加入太古，经过太古内部各个管理岗位上反复磨炼“终成大器”的史乐山，却笑称他35年的职业生涯中，在香港住了26年，持有香港护照，是地道的香港公民，他还娶了一位亚洲太太，“所以我适应得非常好了”。

史乐山说，掌控太古大权的，确实是居住在伦敦的英国施怀雅家族，但太古在亚太地区的业务历史非常悠久了，它已经成为一家非常本土化的香港公司，大部分集团总部员工，也都是土生土长的香港本地人，仅在内地市场，太古便拥有超过3.3万名中国员工，而它的管理又融合了东方和西方的风格。

在整个采访交流过程中，“人”是史乐山反复提及的一个关键词。他津津乐道于太古独特的“无空降兵”高管人才培养机制，自己平时要花近三成的时间和精力考察和储备人才；他不厌其烦地强调太古的主营业务看起来很“传统”很“实在”，却真正能满足广大消费者需求，这不就是“以人为本”？

从史乐山这位背景“复杂”的当家人身上，也许你会发现，太古这样一家家族背景深厚的著名跨国公司基业长青的最深层根源之一，不正是得益于它在150年乃至200年漫长的企业生命历程中，能放开怀抱，融合不同地域、不同文化与不同个人，消弭界限，汇聚能量，合力实现一个共同的长远愿景吗？

海纳百川，有容乃大。

本版文章均由本报记者谭洪安采写

本报记者茅硕摄影

老板秘籍

1如何面对新经济的挑战？

太古集团的五大业务板块，其实都谈不上属于高科技领域，但这并不意味着这些业务本身不好，它们在很长的时间范围里持续运转，创造着不错的利润。太古确实是一家“老店”，可不是说我们所从事的业务就一定很“老”，这些业务本身也在不断经历着新的变化和提升。所以，我们并不认为，只有高科技的业务或者买卖，将来才会有前途，技术含量不那么高的生意，照样可以做到风生水起。

2如何解决长期发展理念与股东短期利益追求之间的矛盾？

基本上我不认为这两者之间有冲突。股东购买公司的股票，可能只是为了三个月之后赚一笔钱，这是一个短期行为，只要是正常合法的股票买卖，任何一家企业的管理层都无法对之约束和干预。但我们相信，那些太古集团真正的长期股东们，通常都愿意与我们共同成长，着眼于投资我们的未来。

3如何开拓新的投资机会？

我们不会轻易进入一点知识都不掌握的领域，但对于原先不是很了解、不是很熟悉的业务，我们会持相对开放的心态。太古秉承的理念是“永远不要说不”，因为市场时刻都在变化，经济大环境也在变化，在特定的市场及经济大环境中运营的企业，自然需要审时度势，与时俱进。

史乐山简介

史乐山先生毕业于美国哥伦比亚大学及英国剑桥大学。1980年加入太古集团，曾在集团的香港、美国与泰国业务担任管理职位，1996年获委任为香港飞机工程有限公司董事总经理，1998年7月出任太古饮料行政总裁，2007年7月出任国泰航空常务总裁，2011年3月出任国泰航空行政总裁，并于2014年3月获委任为香港太古集团有限公司主席。

他同时担任太古股份、太古地产有限公司、国泰航空、香港飞机工程、太古饮料及太古海洋开发控股等“太古系”多家有限公司主席。他亦参与香港地产建设商会（任副会长）等多个贸易及专业组织，并积极投身公益事务及香港本地和海外的教育事业，2015年1月获法国政府颁授法国荣誉军团骑士团勋章。