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搬出中移动大楼的咪咕,它“非典型”的转型之路该怎么走?

2016-06-08 10:14:00 来源: 钛媒体 举报
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(原标题:搬出中移动大楼的咪咕,它“非典型”的转型之路该怎么走?)

摘要: 与其他互联网公司相比,咪咕幸运的是,背靠中移动含着金钥匙出生;不幸的是,背负着其他互联网公司不可想象的体制包袱。

与喧嚣繁华的北京西单大街相比,与它一街之隔的华远街显得低调而朴实。从2016年6月开始,咪咕文化科技有限公司(下称咪咕)的新总部已搬到这里。

距此不到1000米,金融街29号的大楼巍然耸立,那是咪咕母公司中移动的总部——大多数的咪咕员工,刚刚搬出这座熟悉的大楼,进入华远街11号的置地星座E座办公。

自2014年11月18日成立至今,咪咕一直被视为中移动进行互联网转型的关键落子,有人对它寄予厚望,也有人对它并不看好。

在人们的希望、关注甚至腹诽中,咪咕开始重新创业,而它的成长,或许应该与母体保持一种合适的距离。无论是物理距离,还是体制文化。

那么,1000米是刚刚好吗?事实上,咪咕另一个意义上的"搬离中移动"努力,早已开始。

一、那些相似的灵魂,终会重遇

2015年12月15日,在中国移动全球合作伙伴大会上,咪咕公司董事长刘昕和五位用户代表一起,发布了全新的咪咕品牌。这既是一个新的开始,也是与过去的一个切割。

咪咕,其实是中移动的一个老品牌,它的历史可以上溯到移动梦网时代。它曾经在无线音乐江湖号令天下,也曾在移动互联网时代倍受冲击。而如今,这个名字成为了中移动内部,最接近互联网的转型"特区"之一。

咪咕的新品牌的关键词被定义为 "有趣""活力"和"创造"。显然,它希望重新以全新的年轻形象,来对话城市中产阶层,尤其是代表未来的90后、00后甚至未来的更年轻客户。一如10多年前,那个相似的灵魂。

直到现在,很多人都还记得,多年以前初见"动感地带"时的惊艳。彼时的中移动,带着新鲜的味道,抓住了中国年轻一代的心。

2003年3月,"动感地带"品牌横空出世,仅10个月用户数量就突破1000万大关,此后,从飞信到无线音乐再到移动梦网,中移动一度强势统治移动互联网的潮流风向。

但多年以后,"动感地带"的品牌已经消失,曾经作为代言人的周杰伦已经阅历沧桑,成家立业;已成长为全球最大电信运营商的中移动,虽然每天依然坐收数亿利润,但在BAT光环的衬托下,也已经不复当初的意气风发。

在人们的记忆中,中国移动或许早已与鲜亮的少年时代作别。

二、每一座楼,都有不一样的气息

在咪咕的身上,那一股压抑不住的躁动俨然重现。虽然脱胎于特大型国企,但咪咕的骨子里上更像是一家创业公司。"集团里的人常说,你们咪咕的人都好像打了鸡血一样。"一位咪咕的朋友说,"每一座楼,都有不一样的气息,咪咕也会有自己的气息。"

这位朋友说,虽然不论以前在中移动,还是现在咪咕,加班都是常态,但是加班的心情却已截然不同--以前是被动按领导指示办事,现在则是自发地抱着一种创业心态在做事。

"办"与"做",一字之差,天壤之别。更多的差异,体现于各种细节。比如,咪咕内部每个员工,都被要求取一个"花名",彼此以花名相称,以促进去行政化的平等沟通。--在此之前,最广为人知的"花名文化",正来自于阿里巴巴,中国最大的互联网公司之一。

咪咕与各省移动公司的关系与是互为渠道,各自有自己的产品,双向结算。咪咕的产品高度集中且标准化,统一由咪咕管理,客户的运营服务也由咪咕负责。

现在咪咕的员工,不管来自中移动集团、省移动公司还是外部,被列在第一位的文化是做好乙方甚至是丙方,要专注服务和产品感知,要服务客户、服务客户的客户。

与以往大相径庭的是,据说"专注服务和产品感知"并非咪咕从上而下的要求,而是员工从下而上形成的共识文化。

三、带着独立的意识,走出母体

在与咪咕有关的讨论中,曾有朋友如此总结:"咪咕的立身根基就是寻求差异化,对内与中移动母体寻求差异化,对外与互联网公司寻求差异化,努力整合母体的资源和互联网的机制与文化"。

在2010年以前,语音和短信是运营商业绩的擎天柱,但随着移动互联网和OTT的冲击,这两项业务渐趋颓势。对此,中移动希望通过流量经营和数字化服务的增长,来弥补每年正以15-20%的比例下滑的话音和短彩信收入,从而实现收入结构相对平稳的过渡。其中,数字化服务尤为重要。

  1. 一方面,基于互联网+和物联网的数字化服务弗远无界、潜力巨大,而且具有轻资产、高成长的特点,代表了产业结构升级的方向,运营商必须紧紧抓住、不能落伍;
  2. 另一方面,如果过分依赖互联网企业的产品开展流量经营,将丧失对产业的主导权和影响力,导致传统业务被替代、网络负担加重、数据流量增量却不增收的尴尬局面。

因此,必须开发自己的数字化服务,创造高价值流量的使用场景。而要开展数字化服务,就必须冲进已经狼烟四起的互联网市场,跟互联网公司抢食吃。

这并不是件一个简单任务,作为国企,中移动有太多的包袱和无奈,整体轻装上阵几不可能。比如决策流程长,运营商一个立项还没走完,互联网公司的产品早已上线甚至多次迭代。

又比如国有企业对工资总额与工资水平,会作双重调控,薪酬、股权等业绩激励手段受到巨大限制……诸如此类。所以,与其他互联网公司相比,咪咕幸运的是,背靠中移动含着金钥匙出生;不幸的是,背负着其他互联网公司不可想象的体制包袱。

转型的道路艰难且漫长,而互联网领域又是一个快鱼吃慢鱼的世界。如果咪咕不从根本上寻求与中移动母体的差异化,甩掉这些包袱轻装上阵,咪咕永远无法成为互联网公司真正的对手。运营商此前的诸多互联网化尝试,已是覆辙遍地。

咪咕所面临的环境,其实困难远远大于优势。咪咕必须有自己独立的意识、机制、文化,甚至自我牺牲的悲壮,才有可能活下去、过得好,在布满荆棘的原野上,为疲惫不堪的中移动趟出一条血路。

四、遗产与包袱,非典型的转型路

但这也并不意味着咪咕要全盘互联网化。咪咕公司的业务,可以分为移动网业务和互联网业务两块,前者是当下的立身之基,后者才是未来的剑锋所指。

从梦网时代开始,中移动构建了一个从用户接入、产品分发、推广渠道,直到计费变现的,数字内容变现的完整链条,汇集大量优质内容和合作伙伴,也沉淀了数以亿计的用户。作为中移动集团内部的"数字内容唯一运营实体",这个系统已被咪咕继承。

随着互联网OTT业务的普及和第三方支付兴起,运营商代收费"一统天下"的垄断地位早已一去不复返,但这个完整的生态系统,依然具有巨大价值。

经历了漫长的"免费时代"的洗礼,直到现在,中国互联网仍然缺乏数字内容变现的成熟商业模式,用户付费习惯远未形成,内容版权大战也已成红海,参战各方不得不持续扩大资本投入,导致盈利遥遥无期。

相比之下,用户订购承载数字内容的增值电信业务,有着天然的付费习惯,无论是用户还是合作伙伴,都还把移动增值业务作为数字内容变现的最直接、最便捷通道。

这意味着,咪咕有机会通过适当的商业模式设计,而不是单纯的资本消耗,来吸引一般性的内容版权。而将有限的版权采购成本,更聚焦地投入到稀缺的优质版权内容领域,做到"人无我有"。

而且,中移动母体天生的流量基础和用户规模、遍及城乡的实体网络,也利于咪咕借势发力。这一切,决定了咪咕将走出一条区别于典型互联网企业的差异路径。

必须承认,咪咕需要直面一个无比艰难的时局。中国的互联网已经走过单打独斗的时代,进入集群作战阶段。过去5年来,BAT为代表的互联网巨头挟强势资本,通过投资、并购等手段,为后来者的进入和创新设置了森严壁垒。同时,互联网商业世界看似完整的生态系统,其实也是一片危机四伏的原始丛林。

这片丛林的任何一个环节、任何一个领域,都有可能突然杀出一头凶猛的独角兽,撕烂既存的商业模式和价值链条,在板结的利益格局和封锁中钻出一条缝来。因此,即便当下如日中天的巨头们,也不得不夙夜匪懈、如履薄冰。面对这样的独角兽,咪咕能迸发出与之相争的狼性么?

事实上,渠道和代收费的绝对垄断时代已经一去不返,咪咕必须以不同于传统运营商,也不同于其他互联网公司的创新商业模式,打通互联网上不同的平台和渠道,打通线上和线下,打通用户和内容,面向互联网重新构建或者优化自己的生态环境。

在这个过程中,集中资金资源来孵化、聚集、抢夺优质IP内容,为IP经营和变现创造更多元的方式,将成为咪咕汇聚外部力量,打造全新生态的关键所在。

五、能用数字量化的价值与谋局

交织在转型的艰难、BAT的市场壁垒和与时间赛跑的重重压力中,咪咕从2015年初挂牌到完成公司化运营这一年多来,交出了第一份成绩单。在厚望者看来这份成绩单还不够完美,但却远远超出看空者的意料。

咪咕公布的数据显示,2015年,咪咕公司为内容、渠道合作伙伴带来收入高达121亿元,25家合作伙伴获得的分成收入超过1亿元,11家合作渠道合作伙伴收入超过1亿元。

同时,咪咕还创新推出的咪咕影院、咪咕善跑业务,均已名列同类APP市场排行榜的第二位。在BAT占据绝大部分市场份额之下,咪咕的这一成绩已属不易。

而下一步,咪咕宣称将以更大投入用于数字内容的制作、发行和版权保护,打造国内最大正版数字内容汇聚平台,在音乐、阅读、视频、游戏、动漫、衍生品等全领域的开发,实现IP版权多元转化。

六、最大的考验:默契、平衡与人心

咪咕究竟能走到离中移动多远的位置?这是一个问题。近了,深受束缚,必死无疑;远了,彼此离心,同样问题缠身,变数重重。

面对蓝图,决策者总是激情澎湃,但彼时他们代表母体中移动给出的特殊政策与承诺,在具体的管理博弈中能够一一落实到位么?咪咕会不会陷入"既要马儿跑,又要马儿不吃草"的困局?创业之初百业待举,自然集万千宠爱于一身,但到了"摘果子"的时节,又会不会时移事易?

当然,这些问题在任何一个公司都会不同程度存在。但对于咪咕来说,这些问题或许更加关键。而对于咪咕来说,如何善待自己的用户、善待自己的合作伙伴、善待自己的员工,同时以拉动主业、探索道路和资本增值等方式,反哺母体中移动,也是一个需要认真面对的大题。

这样一个微妙的平衡,需要一个足够独立与谨慎的咪咕操盘者,也需要一个足够明智与担当的中移动掌舵人,更需要二者之间的默契与信任。不论是戴着镣铐的舞者,还是运用之妙存乎一心的导演,演绎的都绝不只是艺术,而是一场涅槃的前奏。

正如同那个看似简单的举动:搬出中移动大楼吧,但别搬太远。1000米,是刚刚好吗?

【钛媒体作者介绍:王云辉、蒋士昌】

netease 本文来源:钛媒体 责任编辑:王晓易_NE0011
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