张裕先锋专卖店千店计划搁浅

（原标题：张裕先锋专卖店千店计划搁浅）

不论是酒企自营专卖店还是酒类连锁，酒类渠道专业化探索一直在业内没有停止过。但是在酒水行业处在调整期的当下，酒类连锁也频频曝出关店、停止扩张的消息。

国内葡萄酒龙头企业烟台张裕葡萄酒股份有限公司（以下简称“张裕”）5月26日在股东大会上透露，旗下专门做进口酒业务的先锋专卖店遇到难度，暂停扩张步伐，正在积极转型，目前要将更多精力用在存量店上，将配齐店长，达到良性循环，放弃了其早前2016年1000家专卖店的计划。

会上透露，目前张裕先锋酒业自建店共312家，有51家店长没有到位。而其发展陷入困境的原因，张裕股东大会纪要显示，根据自建店当时的经营环境，当初做决策的实际情况，公司有良性的预期，但当时的消费环境和现在不一样了。

对专卖店来讲，之前和国外对比，专卖店更多的功能是零售，现在来看团购也受到了制约，中国葡萄酒零售的春天还没有到来。

关于调整，张裕股东大会纪要显示，正在让店长走出去，做小配送商，拓展业务，负责周边三公里以内的团购，未来张裕将把更多的精力用在存量店上。

有业内人士分析认为，对于目前的酒类专卖店以及酒类连锁来说，门店以及不断增长中的人力成本是其难以快速扩张的难题，特别是葡萄酒专卖店。

记者给张裕相关负责人发去采访提纲，截至发稿时，对方未给予回复。

先锋专卖店“千店计划”搁浅

2013年张裕先锋酒业曾规划3年内在全国建1000家专卖店。张裕葡萄酿酒股份有限公司副总经理、张裕先锋国际酒业有限公司董事长孙健曾在2015年表示，张裕拟在2015年新开500家连锁店，全部统一形象、统一管理，分布在全国31个城市。同时，开始向全国招募500名店长。

据了解，先锋专卖店采取的是直营专卖+承包经营的模式，由张裕方面负责房租、整体装修、人员培训以及20万~25万元的首次铺货等，其价值约为60万元。店内大约有45%左右的进口葡萄酒、45%左右张裕系列酒、10%左右葡萄酒衍生产品和白兰地等。

开店成本高企问题或是先锋专卖店“难以为继”的一道难题，张裕2015年财报显示，2015年实现营业收入46.5亿元，较上年增长11.86%；实现净利润10.3亿元，较上年增长5.36%。值得一提的是，财报指出，先锋专卖店建设截至2015年底累计实际投入金额已高达3555万元。

除此之外，人力成本也不可忽视，有熟悉先锋专卖店的内部人士对《中国经营报》记者表示，“店长并不好做，主要看你能不能卖的出量，要看你的人脉，是否能出量。”

“很多连锁店、专卖店遇到的一大难题就是团购不好做了，而零售市场的品牌培育和市场培育需要过程，即使葡萄酒的消费氛围渐渐起来了，但在进口葡萄酒领域呈现杂、散、乱的现状，加上电商冲击，市场各类进口葡萄酒鱼目混珠，所以张裕的先锋专卖店还需要一个过程，前期的目标太大了。”有熟悉张裕先锋专卖店的业内人士刘学然（化名）表示。

亟待转型的酒类终端

实际上对于葡萄酒而言，张裕的专卖店和专业葡萄酒连锁店并没有本质的差异，因为葡萄酒特别是进口酒的品牌化并不明显。专卖店的问题，延伸到整个酒水品类，也是酒类连锁的困局。

不过，亦有一些业内人士认为，酒类连锁已经接近快速扩张的临界点。“大酒商，大麻烦，小酒商，更麻烦，连锁正在成为酒商转型的稻草，”海纳机构总经理吕咸逊认为，对于当下的经销商而言，不再像行业高峰期那样关注选择代理产品，而更为关注模式，在吕咸逊看来，酒类经销商加入酒类连锁体系是其转型的出路之一。

据悉，酒厂专卖店模式最早源于白酒企业五粮液所创，但从2012年下半年开始，酒厂专卖店随着团购市场的萎缩也渐渐低迷，而早在2014年连茅台专卖店也曝出关店的消息。

酒便利总经理张立称，连锁可以省去白酒销售中间很多环节及费用。过去的中间环节包括总代理、二级分销商等多级，费用较高，“至少占成本费用的20%。经销商曾经能拿到20个点的利润，而现在只有5个点。”张立说。不仅如此，在“三公”消费限制等政策影响下，酒业正从曾经的政务消费支撑转向大众消费支撑，如此转变自然也推动了销售模式的改变，连锁在价位、保真、服务等方面较有优势。

从目前的趋势来看，O2O之路已经成为众多连锁转型路上思考最多的问题。五州国酒行董事长蒋文涉足酒类连锁则是看中县城和乡镇酒类市场的巨大空间。

不过，酒类连锁O2O在备受关注的同时也有自己的烦恼。“比如备受关注的某连锁企业在西南某省份开的一家门店，因为缺少当地的强势酒品牌，月销售额甚至不到10万元。”某酒企高层向记者表示。

有某连锁企业北京加盟商曾对记者表示，一个月流水大概在70多万元，但利润真是太低了，不赚钱很头疼。

“行业低迷迫使酒商转型加码零售终端，但成本难题亟待解决，这轮酒业连锁的扩张潮中很多是为了前期规模考虑，”元一连锁品牌策略机构总经理铁丁表示。

铁丁还认为，酒水连锁因为产品的客单价低，渠道门槛低，购买通路泛化，很难产生足够的现金流，因此采用国美、苏宁的这种方式，但几乎没有任何成功的可能性，踏踏实实地做好单店盈利模式是根本，在其服务的连锁品牌中，都采用产品线理论，在每个连锁的终端形成持续的、稳定的、可以代谢的超级客流，并引导超级客流形成超级消费流。

“资金”是连锁扩张的头号难题。有一连锁品牌相关负责人告诉记者，房租是门店扩张成本的最大一块，相比郑州，北京的房租高出两倍，“所以，能否在北京等城市试水活下来还是未知”。为解决扩张资本难题，华龙酒直达、酒便利等连锁企业均有了进军资本市场的计划。除资金问题外，张立表示，连锁扩张的另一难题是推广，即该如何获得消费者的认可。在业内人士看来，当前酒商纷纷火拼送货速度、酒价等，同质化竞争较重，砸钱战恐还将持续较长时间，最终谁将存活、取胜尚难知晓。