光大集团抓“特色党建”创一流业绩

（原标题：光大集团抓“特色党建”创一流业绩）

2015年，光大集团首次进入世界500强，资产总额达到3.5万亿元，是2007年改革重组前的5.6倍，股东权益由过去资不抵债达到3177亿元，利润由过去累计亏损变为年盈利530亿元，资产增幅、利润增幅均居同业领先水平，经营业绩创历史最好水平，已成为在同业拥有一批龙头企业、亮点品牌的全牌照金融控股集团。

　　“能够实现今天这样的成果，从根本上说靠的就是加强党建，靠的就是光大的‘特色党建’。”光大集团党委书记、董事长唐双宁说。

　　近年来，光大集团认真贯彻落实全面从严治党要求，深入学习习近平总书记系列重要讲话精神，全面加强党的建设，致力打造“特色党建”，积极发挥党委定方向、理思路、谋大事、用干部的政治核心作用，有力促进了企业改革发展。

　　从改革开放的桥头堡到濒临破产

　　作为改革开放的桥头堡，光大集团30多年来历经了太多的跌宕起伏。2007年，光大集团严重资不抵债，光大银行连续3年没出年报，整个集团面临着生死抉择。据媒体报道，2007年，光大集团管理口径总资产6257亿元，净资产-38亿元。集团本部也严重资不抵债，净资产-94亿元，资产负债率高达116%。由于光大集团自身资不抵债、严重亏损、案件频发、员工跳槽，生存已难以为继。

　　据内部人士透露，那时的光大集团是名副其实的“烫手山芋”，而这又和集团自身体制机制的特殊性有关。光大集团既有中管金融机构的一般性，又有自己的特殊性。在体制上，既不同于工农中建等几大银行实行总分行垂直管理，又不同于一般金控集团对子公司实行控股管理，而是集团对所属主要企业没有控股权，管理松散；在机构上，有北京、香港两个总部，都是独立法人，互不隶属；在500多家企业构成上，存在“各企业的股权结构不同、性质不同、子公司层级不同、注册地点及相应的管理规则不同、所处的发展阶段不同、决策方式不同”等“七个不同”。

　　当时，对于光大集团的评价，业界一度有种广为流传的说法叫“三高三低”：过去地位高，现在地位低；境外地位高，境内地位低；政治地位高，市场地位低。

　　从濒临破产到年盈利530亿元

　　面对各方面的特殊性，光大集团党委分析认为，企业情况有特殊，党建没有特殊；党建工作的具体抓法有特殊，按党章、按党规党纪办事没有特殊；越是企业面临困难，就越要加强党的领导，走“有光大特色的党建道路”，以“特色党建”保持党委的政治核心地位，为走出困境提供根本政治支撑。

　　首先，为加强党委领导，按照中央要求，光大集团实行“两管两兼”政策，即集团党委管理光大银行、光大实业党委；集团主要领导兼任光大银行董事长、党委书记，集团另一名领导兼任光大实业集团董事长、党委书记。据悉，2007年8月，光大改革重组启动后，按照原有方案，光大集团要让出对光大银行控股权，划出光大在港企业、光大实业企业，加之保险由外方控制，所以仅剩一个占三分之一股份的证券，实际等于解体。通过党委管方向、抓党建，形成政治纪律、政治规矩，有效引导着由各方利益群体组成的各个董事会的决策，重新凝聚了人心、发展了业务、理顺了关系，最终实现了光大集团改革重组成功。

　　其次，在光大重组改革错综复杂的环境下，光大集团党委从党的历史中汲取经验，以党的历史启迪改革智慧，特别是从学习毛泽东同志的《矛盾论》、《论持久战》中汲取智慧，从研究红军长征中学习长征精神。唐双宁认为，在革命实践中总结的经验智慧，仍然适用于当下经济发展、企业转型的背景。学习《矛盾论》，认识到矛盾可以转化，“难到极处就是易”；学习《论持久战》，工作打法上，“先以空间换时间”，让出光大银行、光大实业、光大香港的控股权，让银行等主要企业获得注资，恢复业务发展，然后通过努力，先后实现光大银行A+H股上市、光大证券上市、光大保险控股权回归、成立光大金控公司、收购甘肃信托公司、光大香港及光大实业平稳发展……集团以一系列“小胜”并最终累积为“大胜”，“换回空间”，重新拿回对各个企业的控股权，实现改革重组成功。

　　再次，弘扬“周恩来精神”，培育精神支柱，把“周恩来精神”作为党史党建的一个重要观点，用老一辈革命家的优良传统为光大改革发展提供精神动力。2008年，光大集团专门召开了纪念周恩来同志诞辰110周年座谈会，号召集团干部员工在改革困难时期要“大力弘扬周恩来精神”，宋平同志曾亲自打来电话给予肯定；光大集团还以周恩来邓颖超纪念馆为教育基地，多次召开“弘扬周恩来精神”学习读书会。正是通过这些形式，要求和引导集团领导干部学习周恩来总理“顾全大局、忍辱负重”的崇高风范。据悉，几年来，光大集团的各级领导干部自身从严要求，福利待遇向一线倾斜，薪酬从2008年开始推行“减上增下”，一些领导干部顾全大局“让”出职务，逐步形成了良性循环的文化氛围。

　　最后，抓企业文化建设，把党建工作和企业文化融合起来，按照公（公平公正）、明（透明）、严（严格管理）、实（求实）、聚（提高凝聚力）五个字重塑光大的“精、气、神”，塑造正确用人导向，培育光大企业文化。据悉，在公开公平用人上，自2008年起，核心企业光大银行党委采用干部公推的方式，选拔任用干部850 人次，有效地扭转了风气，凝聚了人心。

　　从坎坷改革到进入世界500强

　　在抓党风和反腐倡廉建设方面，光大集团形成每年召开工作会和党风廉政建设会的“两会”制度，同各企业层层签订党风廉政建设责任书，去年起还层层开展了处级以上干部全面廉政约谈活动，累计谈话6200多人次，实现了全覆盖；加大惩戒问责力度，去年共处理违纪人员2520人次。

　　同时，光大集团还高度重视央企党建理论创新。在过去争夺物质形态财富的有硝烟战争中，必须把住“枪杆子”；在当前这场争夺价值形态财富的无硝烟战争中，必须把住“钱袋子”。作为中管金融企业党委，光大集团从巩固党执政的物质基础的战略高度，重视加强党的建设，为金融企业党建工作提供理论支撑。据介绍，仅2015年，唐双宁就主持召开了16次中心组学习会、2次党建工作专题会，4次结合党史、国史和光大改革发展历程讲党课，在《求是》发表了《从“高站位、大视角”上思考央企班子的“十德十能”建设》文章，不断深化对央企党建理论的研究，把党建的实践探索上升到理论高度，并以理论指导推进新的工作实践，提升了抓党建的自觉性。

　　以党建为抓手，光大集团加强党对金融工作的指导，通过多年努力，终于向世人交出了一份不俗的成绩单。2014年底，光大集团经过11年坎坷改革，终于顺利完成重组，成为一家全牌照金融控股集团。2015年，光大集团首次进入世界500强，利润由过去累计亏损变为年盈利530亿元。记者周萃