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从战略三角到多操作系统

2016-05-16 13:48:25 来源: 中国经营报 举报
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(原标题:从战略三角到多操作系统)

深度

在收购MOTO手机之后,联想移动业务自然而然地接管了MOTO欧洲、美国、非洲的市场,同时使得联想品牌的手机凭借MOTO的专利可以顺利走向海外市场。看上去是一个完美的组合,但手机业务的大本营却出现动荡。互联网手机在中国风起云涌,联想手机在失去运营商渠道的优势后一路下滑,跌至谷底。

ZUK是联想的一块试验田。在联想移动业务出现下滑后,杨元庆意识到运营商政策的变化,会影响整个联想移动中国区的业务。但在联想内部做一个完全互联网化的品牌,由于体制原因很难走的通。于是决定让ZUK到外部去创业。一年后,ZUK回归,带着与联想不一样气质的互联网基因。

而此时,联想移动业务在中国背水一战。杨元庆称之为“非做不可”,是必须拿下的市场。

手机的背水一战,不仅是联想手机业务能否在中国站稳脚跟,而是关系到联想能否走出PC局限性的关键一战。联想凭借PC完成国际化,并持续把持全球PC业NO.1的位置15个季度。成功,有时候反而会成为面对未来转型的包袱。PC的惯性太大,联想在新业务面前还有些拿捏不准。

杨元庆多年以来一向以“战略三角”去制定联想的方向,即市场潜力、核心竞争力、资源。但是面对新局面,或许得有新方法。联想目前的业务分为三层:核心业务(PC)、战略扩展业务(手机和企业级业务)、未来新兴业务(茄子快传、VR等)。这三层的规划,更像是联想创始人柳传志早年提出的:吃着碗里的,看着锅里的,惦着田里的。

核心业务和战略扩展业务都可以按照“战略三角”去制定具体的策略,这些是依赖现有竞争力延伸的业务,关联性强,被杨元庆定义为外延式发展。而新兴业务则是联想不擅长的,离联想核心业务比较远,杨元庆认为更适合以布点的方式来拓展。

不破不立。如果不从内部打破,PC的成功或许就会成为联想未来的障碍。联想从来都不是一家“时髦”的企业,但是一家能“折腾”的公司。作为领导者,杨元庆不够炫酷,而是更愿意埋头实干。

“创想合伙人计划”就是要打破现有的“大锅饭”。杨元庆画了一个矩阵:横轴是不同的业务种类,包括核心业务、战略扩展业务、未来新兴业务。纵轴是业务发展的三个阶段:第一是投资增长阶段,第二是盈利性增长阶段,第三是利润引擎阶段。未来,联想的主要业务和孵化的新兴业务,都将按照横轴、纵轴填在这个矩阵形的表格里,对每一个格子都会有不同的股东结构,不同的管理方式,更会有不同的员工激励机制,这就是所谓的不同的“操作系统”。

在杨元庆的规划中,核心业务一定是百分之百由联想控盘。战略扩展业务将来在股东结构上会比较灵活,联想一定是大股东,主导业务的方向,同时也可以吸引战略投资或是财务投资进来。对于面向未来的新兴业务,则放到联想的创投集团下面,做策略性投资和孵化,也会鼓励吸引外部的投资。联想创投集团相当于一个桥梁,帮助联想内部好的业务模式、好的人才团队寻求外部投资,把他们放出去,同时也去外部寻找好的项目和技术去投资,把他们带回到联想来。

杨元庆的“多操作系统”的理念,就是让员工变成公司的主人,分享利润。他强调,目标就是最大化盈利,只要达到盈利目标,全员都可以去分享利润。未来,整个公司不再是一盘棋,不是大锅饭,哪块业务发展得好,哪块的员工就获得多。杨元庆透露,公司的HR正在制定相关的制度,针对不同性质的、不同阶段的业务,会有不同的激励机制。

“说实在的,这事也是被互联网公司逼的,我们也得向他们学习。不是说只有在新公司里才有创业精神,我们要在500亿规模的公司里面,让大家能够散发活力。”杨元庆如是说。

本版文章均由本报记者 董军采写

netease 本文来源:中国经营报 责任编辑:王晓易_NE0011
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