美国运通所提供的服务已超乎想象。
一位有着奥斯曼帝国血统的会员希望前往伊斯坦布尔祭拜其祖母的陵墓，但并不知道具体位置。美国运通旅游及生活礼宾服务团队（TLS）不仅准确定位，还联系到了土耳其最受尊敬的历史学家亲自陪同，并且争取到陵墓安保主管的特许，让其进入了不对外开放的王室陵园进行祭拜。
对于百夫长黑金卡会员来说，美国运通就像是童话中的“哆啦A梦”——可以刷卡2.8亿港元去买一只茶杯，也可以通过一个电话就拿到普通客户可能耗时5年去等待的限量商品，还可以与老虎伍兹亲密互动——这些神奇的故事造就了美国运通黑金卡“卡中之王”的霸主地位，不过要将这种优势嫁接到其他的高端市场却没有想象中那么水到渠成，尤其是在竞争惨烈的国内市场，不仅有“圈地”多时的国际卡组织，还有先入为主的本土银行。
神秘的百夫长黑金卡背后是怎样的一群隐秘富豪？看起来一直都慢半拍的美国运通如何后来居上？而在已然弃守价格底线的红海竞争中，美国运通又能否坚守其居高不下的价格原则？姜大伟就这些问题接受了《中国经营报》记者的独家采访。
“土豪”不是运通黑金卡的目标群体
《中国经营报》：运通的黑金卡一直给人很神秘的感觉，唯一有公开记录的使用记录，是2014年上海收藏家刘益谦在香港苏富比拍卖会上用黑卡购买鸡缸杯，与其他市场相比，国内这些顶级持卡人的“用户画像”有何不同？
姜大伟：跟其他海外市场，比如香港、新加坡、台湾相比，国内持有百夫长黑金卡的富豪更年轻，平均30~50岁，并且以男性为主。
另外在服务上，肯定是海外的需求更多，比如海外旅游、定制服务等等，比较突出的一点是，国内的成功人士尽管很忙，但很关心健康问题，所以一些健康的服务，比如海外体检等需求旺盛，另外一块就是子女的海外教育。
在消费场所上，这些富豪与海外也有很明显的不同之处，就是很多对古董和艺术兴趣浓厚，在拍卖行里面高达几亿元人民币的大交易很多都来自于国内的会员。
《中国经营报》：这些顶级富豪都是各家银行所争抢的对象，美国运通的做法却很有意思，不仅设置了各种门槛，而且还采取邀约制，这样做的原因是什么？
姜大伟：可能在国内，很多机构觉得“土豪”就OK了，但我们对会员不仅有财务上的要求，还包括其他的考量因素，比如社会地位等。以香港、新加坡这些我们比较成熟的市场为例，这些富豪一般都是美国运通私人银行里面资产很多的客户，财务门槛上肯定是满足的，但是他们可能从来没有用过我们的信用卡，所以我们会向其首先发放百夫长白金卡，以此累积足够的消费记录和信用，那么稍后再邀请其加入百夫长黑金卡会员俱乐部。
这也是我们在客户管理上一贯的原则，不是只追求数字上的卡量和消费量，而是要看长远，要匹配美国运通的品牌和形象。这些客户稳定性和忠诚度都很高，其资产抗风险的能力也更强，比如过去几个月股市的动荡，其他客群多多少少会受到一些影响，但这些高端客户却鲜少波及。
《中国经营报》：是否可以说，精挑细选的客户原则也是美国运通提供“非一般”服务的前提？
姜大伟：对。正因为这些客户都是我们挑选的最忠诚的、最尊贵的，所以只要是合法、合规的要求，我们都会尽量去满足。
百夫长黑金卡有很多有趣的故事，比如一位漫画迷会员希望找到漫画家Antoine Aubin某作品的原稿，最后不仅如愿以偿，而且TLS团队还直接联系了漫画家本人与其会面，并专门为其安排了一场漫画手稿专展；国内一位持有百夫长黑金卡的女性客户是张国荣的Fans，近期想到后者的安葬点去拜祭，我们的团队用一天的时间迅速找到了具体的地址，安排了机票和行程，把一切服务都准备到位。
《中国经营报》：这些服务的提供牵扯到上下游诸多资源和网络，美国运通是如何控制成本的？
姜大伟：肯定要动用很多资源，如果有第三方的成本，比如说安排专机等，这些都是会员愿意并同意支付的，但是上述张国荣的案例，基本是基于我们内部的资源，那么就不需要会员额外付费了。从另外一个角度而言，我们其实很希望这些客户主动提出服务要求，尽管这样会增加成本，但持续的服务才能增强用户黏性。
当然，我们是一个商业机构，肯定要考虑投入产出比。
“28逻辑”在很多行业都是成立的，而在美国运通，百夫长黑金卡的持卡人还不止如此，可能只占到客户量的百分之几，但消费能力和贡献度却非常可观。以中国百夫长黑金卡会员来说，他们的消费甚至远超过我们的预期好几倍。
选择性地开放
《中国经营报》：从2004年与工行发行第一张卡算起，美国运通在国内已有十几年的布局，但目前合作发卡的银行却只有6家，很多银行也抱怨运通卡的运营成本很高，这方面是否会做出调整？
姜大伟：就像选择性地接受客户一样，合作伙伴也是如此。美国运通跟其他国际卡组织有一个区别，后者是一个完全开放的合作模式，大大小小的银行只要在卡上贴上LOGO就可以了，但是我们在全球自己发卡，而且自己开发商户收单网络，所以是一个闭环，十几年前，我们也发现一条腿走得不够快，于是采取两条腿走路的方式，把网络选择性地进行开放。
但是，这还是有别于其他的卡组织，最重要的一点，他们是全开放的会员制，我们是选择性的合作制。在国内与银行合作也是依循这样的模式，现在6家银行里面有国有的，也有私营的，虽然有的银行体量不大，但是在服务和创新理念上和美国运通的契合度很高。
《中国经营报》：美国运通在国内的TLS办事处2015才开始设立，而且还仅限于为民生美国运通百夫长黑金卡和白金卡客户提供直接服务，是否有些滞后于市场发展？
姜大伟：目前只是第一步，先放在上海这个团队来做，很多客户希望通过邮件、电话、甚至微信来沟通，所以我们目前的服务也是基于这些媒介，因为这些会员的时间都很宝贵，我们发现微信的渠道是更为有效的。
其实前几年就有人在说，美国运通在香港市场已经有百夫长黑金卡了，国内的富人群体也很庞大，是不是也应该顺势推出？其实我们知道市场是确实存在的，但是本土服务的研究和搭建需要一个很长的过程，不是发了一款黑色卡面就可以叫作黑金卡了，更重要的是后面整个服务体系层跟得上。比如客户一会儿要去土耳其，一会儿又要C罗（足坛明星）的签名足球，肯定需要一个全球的服务网络，这也是我们的优势所在，不是其他竞争对手轻易能模仿到的。
《中国经营报》：国内确实有很多银行想要借鉴运通的“轻资产模式”，2015年4月份，国务院发文将全面开放中国银行卡清算市场，有人甚至提出要建立“中国版”的美国运通，你觉得运通的模式可以在中国市场复制吗？
姜大伟：其实美国运通的三方模式也好，闭环模式也好，在目前的市场环境下，很难再从头开始拓展了，先不提我们165年的历史，在信用卡领域我们都有50、60年的积累了，开始就是花费很大的成本去发卡，去做商户收单，如果银行在已然成熟的一个信用卡市场再去尝试这个模式，成本会非常高，耗时也会非常长，而且不一定有效，甚至从美国运通自身来说，我们也看到市场所发生的变化，所以已经采取了两条腿来走。
高端市场也需要细分
《中国经营报》：你一直强调美国运通要锁定高端客群，不过最近又提出要面向年轻一代，这是否意味着美国运通的市场定位开始发生一定的位移？
姜大伟：不管是百夫长黑金卡，还是白金卡，都是面向中高端以上的客群，这个定位是没有改变的，不过现在连高端客户都年轻化了，所以年轻客户也成为我们新瞄准的客群，这可以看作是一个微调，希望借此能接触更多的优质客户。
可以看一下奔驰的例子，它有面向顶级富豪的产品，针对年轻一点的成功人士也有C-Class等系列，这些不同的产品都同样定位在相应客群的中高端，美国运通也是如此，我们不是要争取一个很大的规模，也不是仅仅着眼于金字塔的塔尖，而是要抓住不同群体中的最优层级，金字塔的每一个塔层都有优质客户，而且这些客户可以不断向塔顶攀升。
《中国经营报》：国内信用卡普遍沿用的还是“价格战”的策略，而美国运通卡的年费和服务费用都是相对较高的，会不会担心这种“坚持”会影响市场份额？
姜大伟：如果只是想做大规模，那么肯定是要把这些费用减低，但是我们有自己的坚持。服务产品是有成本的，消费者也需要理解这一点，优质的服务肯定需要更高的成本。
因此，我们对价格有一个理性的坚持，不会为了竞争而卷入价格战，还是要有一个长远平衡的价格体系。因为卡样等外在的形式很容易复制，但是服务是核心价值，尤其是针对性的服务很难复制。另一个就是保证品牌认知，美国运通很多卡都会有member since（会籍始于）这个标识，很有传承的感觉，很多会员可能刚开始是普卡，金卡，之后会晋升到更高阶的卡，他们就会觉得很难得是80年代、70年代就进入的会员，所以不太可能因为年费等问题弃卡不用。
从另一方面来说，正是因为这些高质量的会员，美国运通才能在商户端获得高回报。因为商户很看重消费客群的价值，比如餐厅每晚的翻桌频率基本上是2~3次，肯定希望招待高卡均消费的人群，很多统计公司的数据都显示，美国运通卡均消费比其他国际卡组织高好几倍，与此相对应，我们才能要求更高的商户手续费，尤其是对海外消费的人群，他们不知道哪个餐厅好，贴了美国运通的标识也是一个信用背书。
因此，这个也是美国运通的竞争逻辑，高质量的服务固定下来高质量的会员，以此作为谈判筹码获得高回佣的商户合作，以及更加有竞争力的商户优惠，并将此再反馈给会员端，由此形成了一个良性运转的闭环。
《中国经营报》：但在中国的市场环境下，这个逻辑似乎不太见效，因为商户回佣这部分的费用已经压得很低，这是否会对美国运通带来一定的挑战？
姜大伟：的确如此，中国的信用卡竞争很激烈，所以商户的回佣率还是很低的，是全球里面最低的市场之一，这确实对信用卡公司财务上是一个挑战，尤其是闭环的模式，很大的一个赢利点就在于商户手续费。因此在国内目前的条件下，我们重点还是侧重海外消费，所以与银行的合作，提出的产品功能也都围绕这个目标，比如与中信合作的白金卡，6倍积分的奖励都是针对海外消费的。与此同时，这也是我们坚守高端的一个原因，因为高端产品的年费收入也是可以平衡支出的一个赢利点。
深度 价格是一种筛选机制
美国运通有时顽固得不近“人情”。
2015年初，美国运通宣布与好市多(Costco)即将解除合约，后者是其合作16年之久的“老朋友”，而且一直以来完全秉持一种排他性的原则：其他任何美国运通之外的信用卡均被拒之门外，但即便如此，在美国运通一贯的坚持下，昔日的亲密伙伴最终分道扬镳。
“竞争使得商户合作的成本升高，在这种情况下，结束比续约更为明智，因为新条款会给公司带来不利影响，短期和长期来看都是如此。”美国运通董事长兼首席执行官陈纳德（Kenneth I. Chenault）在财报中就指出。
实际上，在日益激烈的信用卡市场，商户回佣的竞相压价已经成为一种竞争“常态”，尤其是在国内信用卡市场，用户端变相免收年费，商户端的手续费价格底线也早已失守，在这种情况下，一味坚持价格原则几乎就意味着将市场拱手相让，比如好市多，这厢与美国运通分手，那边就将花旗发行的VISA信用卡揽入怀中——许多持卡人也会由此发生转移。
不过，美国运通并不会因此而改变其定价策略，但如果就此给它贴上“保守而顽固”的标签，那么很难解释其165年的传奇历程：从一开始的镖局、承兑汇票，到全球第一张旅行支票，随后是全球第一张金卡，而如今，这家卡组织竟然还准备“消灭（实体）信用卡”，有评论就指出，在延续百年的跨国企业里面，像美国运通如此成长轨迹的案例少之又少：现有的业务衍生与最初的业务源起已经大相径庭；而期间历经数次生死劫难仍能转危为安——试想一家固步自封，罔顾市场的企业怎么可能有这样强大的生命力？
事实上，甚至可以说，如今的美国运通，在业务类型上几经更迭，在合作伙伴上也存在新陈代谢，甚至在商业模式上也没有墨守成规，但“高价”策略则奉行得相对彻底——“通过价格提升抬高客户门槛”这一招在上世纪60年代曾经使美国运通沦为“烂摊子”的信用卡业务起死回生，而至今，美国运通的商户回佣也始终居高不下，即便在经济环境不景气的情况下，美国运通也能“任性地”将百夫长黑金卡年费从“1万港元升至2万多港元”。
在信用卡市场，美国运通是一个特立独行的存在——其他对手在拼命圈地的时候，它依然选择有限向特定的客户开放，不管是合作伙伴，还是持卡会员，按照姜大伟的看法，客户应该理解服务是有成本的，而且越是优质的服务成本就应该更高。如此来看，价格策略本身就是一种筛选机制，换言之，只有接受美国运通价格制度的商户和会员才能为其带来稳定而长期的商业价值。
而在另一方面，这种筛选机制也保证了品牌纯度，毕竟让受邀客户觉得“荣幸”并不是任何一个号称顶级的黑卡都能收获的反馈；这一点可以在昔日奢侈品的过往中做个比较，这些竞相促销换取市场的“大腕”一再的降价无疑是在进行品牌“自残”，销量增加的“虚假繁荣”背后却是对品牌价值万劫不复的伤害——使后者变成了缺乏文化内涵和身份认同的大众消费品。
当然，价格的坚持并非建立在假设和市场幻象之上，否则就会以真正的市场沦陷为代价，在《星巴克：关于咖啡、商业和文化的传奇》一书中，作者就指出这种本末倒置所带来的恶果，急速扩张的星巴克牺牲了当初所提供的独特品质和浪漫氛围：采用超自动化意式咖啡机，甚至得来速模式的星巴克更像是一个与麦当劳毫无二致的快餐店，而不是一个倡导生活方式的“第三空间”，脱离了这些，4美元一杯的价格是否还会受到市场的认可就会是一个大大的问号。
本版文章均由本报记者梁霄采写
老板秘籍
1抓住金字塔每一层的优质客户
我们不是要争取一个很大的规模，也不是仅仅着眼于金字塔的塔尖，而是要抓住不同群体中的最优层级，金字塔的每一个塔层都有优质客户，而且这些客户可以不断向塔顶攀升。
2传承可以保证品牌的认知
要保证品牌认知，美国运通很多卡都会有member since（会籍始于）这个标识，很有传承的感觉，很多会员可能刚开始是普卡、金卡，之后会晋升到更高阶的卡，他们就会觉得很难得是80年代、70年代就进入的会员，所以不太可能因为年费等问题弃卡不用。
3高质量会员才能获取高回报
高质量的会员，美国运通才能在商户端获得高回报。因为商户很看重消费客群的价值，比如餐厅每晚的翻桌频率基本上是2~3次，肯定希望招待高卡均消费的人群，很多统计公司的数据都显示，美国运通卡均消费比其他国际卡组织高好几倍，与此相对应，我们才能要求更高的商户手续费，尤其是对海外消费的人群，他们不知道哪个餐厅好，贴了美国运通的标识也是一个信用背书。
姜大伟简介
1988年加入美国运通，就职于环球企业服务部，并从次年起的二十余年间，经历多个部门历练，包括销售及市场推广、业务发展、伙伴关系发展及盈亏管理等。从2006年4月起至今，姜大伟出任美国运通副总裁兼中国区合作伙伴卡及商户业务中国区总经理，负责掌管与中国大陆所有商户的业务往来。
本文来源：中国经营报
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王晓易_NE0011
