VC要和企业一起长跑

声音

访复星昆仲资本创始人、管理合伙人王钧

对于复星集团来说，复星昆仲更像是一枚静候时机爆发的革命“因子”。 

一方面，正是由于背靠集团的产业根基，刚刚成立两年多的复星昆仲才能将资本的催化剂遍洒医疗、商业、金融等领域，借助与前者的产业协同扶持新的商业生命脱颖而出；另一方面，相比于集团的传统基因，诞生于移动互联时代的复星昆仲流淌的是与生俱来的叛逆血统，其所有投资均围绕一个“+mobile”，后者所引发的商业颠覆则直指复星等昔日的产业大佬所构建的现有格局。 

2012年，复星集团董事长郭广昌邀请王钧加盟时，就曾提及复星的多元产业在移动互联转型时的参差不齐。而在如今的版本中，就像王钧半开玩笑所说的那样，“昆仲每期的投决会郭总几乎都会参加，因为我们投资的企业说要颠覆传统金融、干掉实体百货，这些产业集团都有涉及，他怎么能不关注？” 

与传统产业根脉相连的复星昆仲会如何构建自己的投资版图？在集团的整个产业帝国中扮演什么角色？而在VC这个“高危”行业中，复星昆仲又将怎样锻造自己的生存技能？王钧就这些问题接受了《中国经营报》记者的专访。

特种部队的“鲶鱼效应”

一方面，传统业务成长触到瓶颈，另一方面新兴业务模式蓬勃发展，不积极应对，下一个爆发成长点在哪？

《中国经营报》：复星集团有着深厚的产业根基，也有强大的PE投资团队，作为一个新兴的VC，昆仲在集团的产业布局中扮演什么样的角色？ 

王钧：举个例子，我以前做管理咨询的时候，那会儿去一个国家，想了解经济走势或是创新发展趋势，我一般会找VC谈一谈，因为VC会对这些东西特别敏感。

这也可以解释我们目前在集团里的定位，集团过去12个月大概投资了一百亿美元，我们费了半天劲投了一亿多美元，从当量上肯定没有任何可比性，但是在新兴的互联网金融、数字医疗、企业互联网领域，我们都在布局。所以我觉得现在一个是起到类似于特种兵的角色，你往前走得足够远，其实对整个集团的投资还是有些参考价值的。一些刚刚冒出来的发展趋势，集团这边别10亿、20亿元往里砸了，昆仲3000万、5000万元的试水还是可以的。第二个我们投资的很多项目，其实都是可以跟集团进行产业联动的，比如挂号网、徙木金融等，其实跟复星既有业务板块的协同作用非常明显。 

《中国经营报》：所以昆仲的投资方向会跟随集团的产业布局来确立？

王钧：作为一个相对独立运作的VC基金，我们首先还是最关注财务回报。现在为止我们投的36个项目基本上全是跟mobile（移动）相关，而且分布在各个行业。尤其像复星比较重视的行业，比如说像金融、医药、旅游、时尚等，我们都会做，能利用的资源肯定要利用。VC发展到现在这个阶段，除了产业理解深度、判断力等，资源是一个核心竞争力。 

《中国经营报》：集团层面对昆仲的投资方向和投资决策是什么态度？会干预吗？

王钧：集团对我们的投资决策并不会有太多的干预。但却很重视，基本上所有的投决会郭总都会参加。高度关注我们的重要原因就是在于，我们一天到晚说，要颠覆这个，创新那个，比如说搞传统券商，干掉线下服务连锁店，复星在这些产业上有不少布局，你说能不关注吗？ 

《中国经营报》：其实相当于内部的一个革命。

王钧：也说不上，我觉得至少是创新的一个触角，现在的好多企业，包括大量上市公司，传统制造业，消费产业都遇到挑战，一方面，传统业务成长触到瓶颈，另一方面新兴业务模式蓬勃发展，不积极应对，下一个爆发成长点在哪？ 

细分跑道 艺术性地找到“第一”

VC很重要的一点是把握节奏，把握方向，有时候比你把握一个项目两个项目更加重要。

《中国经营报》：对比传统产业的投资，互联网的商业情境下，VC投资逻辑是不是也会发生变化？ 

王钧：我以前做教育，那个时候讲的是十年树木百年树人。但现在做VC可不是这样，我们有段时间挺痛苦的，尤其搞移动互联网，一点都不夸张地说，真是一时一变。 

因此，互联网时代的投资逻辑跟传统产业很不一样，比如生产多晶硅的会有个产能问题，还有平台和渠道的制约，最后可能是几家来分享市场。但现在互联网是没有界限的，不是赢者通吃，也是寡头垄断，打车软件企业的竞争就是这样，因此要做不成第一梯队的选手是挺痛苦的，退而求其次也得是个第二，还有可能被第一收购了，第三就性命堪忧了，这跟行业特点有关系。 

这对VC来说还是有很大挑战的，要赌就得赌第一，第一就会聚集资源。最近我们行业里有个现象，叫做FOMO（Fear Of Missing Out），害怕错过。其实很多企业最后比拼的不光是企业家对企业家，也是后边那些投资者和资源的较量，是股东谁能干过谁的问题。 

《中国经营报》：不过尽管全民创业，尽管每一个创业者都在提创新，但真正的原创少之又少，在这种情况下，如何去找第一或者唯一？

王钧：这分为两类，一类真是有原创的东西，确实不是太多。我现在最怕人家说，是某某行业的Uber，那说明你其实不是原创，就可能会有很多模仿者，最后实际上比的是执行能力。 

所以从团队成立的第一天我们就强调，投的项目一定要找“第一或唯一”。这也是VC讲究技术之外，讲究艺术的部分，不是整个行业里的绝对第一，而是细分跑道，做细分跑道上的相对第一。 

所以，到我们的投资逻辑上，也是要先找跑道，大概方向在哪，然后再去布点，确实要选几条跑道集中来做，否则的话，团队很轻易就筋疲力尽了，十几、二十个人的团队能干多少事？ 

《中国经营报》：所以经历上半年的投资热潮之后，很多VC都表示要修整一下，放缓投资节奏，你对这个行业有什么判断呢？

王钧：过热，肯定得死一批。尤其是最近很多这样一哄而上的，从某种意义上讲，VC前一两年也处在风口上，这几天风吹过去了，情况很快会有变化。 

我在职业生涯中也经历了几个周期了。实际上VC的钱是挺不好挣的，我们寻找的是所谓有爆炸性成长潜力的早期公司，基金的收获周期是很长的，甭管是七年或者十年，得进去以后跟这些企业家一起成长，是个慢功夫。在国内，我估计只有15%~20%的基金最终真正能挣到钱，大部分人还是亏钱的，只不过这个较长的周期刚刚开始而已。我觉得要以不变应万变，这也是当前环境下没有办法的事情。

《中国经营报》：如何以不变应万变？复星昆仲如何掌控这个节奏？

王钧：我们成立到现在2年投了36个案子，我觉得还是属于匀速跑。因为从内部资源来看，团队就是这么多人，短期内不会再扩大了，这个资源做这些事相对来讲比较容易把控，这是能保证投资质量的一个节奏，就跟跑马拉松一样，不能一会儿快一会儿慢。 

我现在做的很多工作就是节奏控制，有时候收紧一下速度，别大家一激动，像今年上半年那样，许多VC呼啦呼啦砸了无数的项目，或者有的时候大家一紧张就不敢下手了。我觉得VC很重要的一点是把握节奏，把握方向，有时候比你把握一个项目两个项目更加重要。

构建一个能够网罗企业家的生态圈

我们还是想做一个友好的投资人，因为我们的目标是要营造一个良好的创业生态系统。

《中国经营报》：复星昆仲当初成立的时候，就设立了美元和人民币基金，同时也在美国硅谷开设了办公室，这种国际化布局的考虑是什么？

王钧：全球视野的一个重要原因，就是现在创新确实没有边界的概念了。技术和产品已经全球化了，商业模式的创新基本上也互通了，美国出点东西，中国市场马上就有；反过来也一样。国际化视野的价值还是挺大的，要充分利用全球创新这种“时间机器”的作用：中国已经证明成功的模式可以搬去东南亚；美国先进的模式可以复制到中国来，复星昆仲现在投的项目里面也有很多这样相互借鉴的例子。 

《中国经营报》：如您刚才说过，VC要跟企业一起长跑，而在现实中，企业投资者和创始人的矛盾也时有发生，甚至双方分道扬镳，你是如何来处理这种互动关系的？ 

王钧：我觉得是这样，保护我们利益的最好办法是和创业者利益一致。VC进入一个企业，确实不仅仅是财务投资者的角色，因为这些企业在日常经营和管理上普遍还都不是很成熟。有几点共性的问题，一个是在产业格局和发展方向上，因为大部分企业家，每天事务型的工作很多，不能像我们这样做很多的行业研究和调研，因此，我们获得的信息和企业家低头运营的时候，角度是不一样的；第二点是人力资源，我们投的所有的企业无一例外的诉求就是招人；第三个就是做市场，说句大白话，“忽悠”也是一种核心竞争力，但很多早期企业在这方面都没有经验；再往下走就是进一步的融资，这年头，你要么自己造血，要么你得输血。反正你总得有血，这几个都是企业很真实的需求，也是VC可以借助自身的经验和网络去帮忙的。 

但说句心里话，具体到团队的管理，企业的运营，创始人一定会比VC更熟悉，所以在这些方面，我们一般是不会干预的,想干预也干预不了。有时候你手伸的太长了，对企业不一定是好事。 

《中国经营报》：这个度怎么把握？

王钧：我们的创始人中间目前没有不着调的，未来我不排除他们会有些不靠谱的行为出现，那可能就得好好“沟通”一下了。排除原则性的问题，只要大家利益一致，就可以一起往前走。 

总的来讲，我们还是想做一个友好的投资人，因为我们的目标是要营造一个良好的创业生态系统。如果你觉得自己只是个投机者，今天圈点钱后天就想跑路，你不让跑我跟你没完，这一定是做不好风投的。实际上这是个攒人品的事，比如你投资了一个创始人，最后他失败了，但你觉得他人靠谱，没准儿过两年他又做了一个项目，就可以再投，所以这也是双方的一个信任关系。 

所以一些基业长青的VC，身边都能团结一批优秀的企业家，这点是最重要的。对一个新兴的VC基金来说，我希望能够不着急，不去拍脑门给钱，但能找到一些真正志同道合、特别靠谱的创始人，让他们以合适的速度成长，最终形成一个良性运转的生态圈，这样才能走的更长远。