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访联想移动业务集团总裁、摩托罗拉移动管理委员会主席陈旭东
2015年6月1日，在没有任何征兆的情况下，联想集团突然宣布高管变动：联想执行副总裁、移动业务集团总裁及摩托罗拉管理委员会主席刘军离职，原联想集团高级副总裁、神奇工场CEO陈旭东接替岗位。同时，前不久公布的联想截至2015年6月30日的第一季度的财报显示，净利润同比下跌51%至1.05亿美元。
联想移动业务集团到底出现了什么问题？陈旭东上任后动了哪些手术？联想移动业务的未来在哪里？《中国经营报》记者采访了陈旭东，一一回应外界的各种疑问。
反思联想移动：两个转型没到位
赔钱的就要拿掉，今年下半年我至少要做到打平，明年要实现盈利。
《中国经营报》：2014年年底你刚刚开始创办神奇工场，之前采访能感觉到新业务给你带来的兴奋感。但新业务还没开始，就突然让你去负责联想集团的移动业务。能说一下你当时的心情吗？
陈旭东：我在神奇工场工作了7个月，做了大量的前期工作。那是一段很有意思的经历，对我来说也非常重要。因为在那之前，我对手机行业的了解属于从外面看。而神奇工场创业的过程，让我可以直接踏入行业里面去，从头到尾亲自去做一个产品，ZUK是我全程参与设计的一款手机，这段经历对我是一个很好的培训。
当元庆找到我，调动工作的时候，说实话，这对我是蛮有挑战的。但我对联想很有感情，这个时刻需要挑起这个大梁。当时联想从内部找人比较难，没有更合适的人选。如果从外部找人，这个人要把移动业务这套体系搞清楚，可能就要花费2个月时间，我也算是临危受命。虽然有压力，但每一次成功之后就有更大的收获。接手联想移动业务这2个多月，我瘦了5公斤了。
《中国经营报》：联想移动都错失了哪些机会？
陈旭东：很重要的是两个转型没有到位：一是互联网的机会，我们整整晚了三年。理论上早点动手的话，就不需要神奇工场出现，联想自己就能杀出一个品牌来。其实当时做事情也很简单，小米做什么我们就做什么就行了，第二名最简单的策略就是要永远跟着第一名跑，跟跑步是一个道理。我觉得那个时间点没有迅速出击是不对的。二是中高端市场没有建立自己的品牌。这个实际上是我们没有坚持，回头去看我们的规划里面都写着的，但就是没有去执行。
总结来说，一是没有抓住时代的变化脉搏，没有跟上节奏，二是只顾着短期，没有中长期的布局。我常说，种瓜得瓜种豆得豆，天上掉馅饼的事情是有可能，但你得先去种东西，它才会掉，要不然是掉不下来馅饼的。
《中国经营报》：临危受命，你首要的任务是什么？
陈旭东：市场份额上没有什么激进的目标，更多的是在盈利上。大家也看到了，赔钱的就要拿掉，今年下半年我至少要做到打平，明年要实现盈利。在创办神奇工场的时候，我的观点也是卖东西必须赚钱。
完成这个目标还是很有挑战的，我觉得需要一点点运气，也要懂得抓住机会。记得在2010年我接手联想中国区业务，我们最强的竞争对手惠普发生了“315”事件,我认为我还是很擅于抓住机会的，用3~5年把我们的市场份额做到35%，有了绝对的市场领先，接下来几年就很少有人能和我竞争了。现在在中国市场做手机也挺难的，但我觉得市场还不稳定，不稳定就有机会。
放弃机海战术，已经砍掉50%的产品线
以前我们很在乎市场份额，现在不在乎了，不赚钱就砍掉！
《中国经营报》：杨元庆果断地换你来接手联想移动业务，他当时强调要“求变”，以适应互联网+时代手机江湖的新打法。你上任后，给移动业务带来了哪些变化？
陈旭东：联想移动业务目前还没有一个产品叫得响，所以我第一步是把现有的产品打造成精品。第二步是迅速把所有不赚钱的产品都砍掉，因为那些产品不能带来任何利润保证，我觉得这是任何时候、无论谁来都应该做的事情。我有一句话经常问自己，what are you waiting for？早晚得做的事为什么不今天做。放弃机海战术，以前我们很在乎市场份额，现在不在乎了，不赚钱就砍掉！第三步是组织结构的调整也是很快，这次我们整合计划都是我上任两个礼拜就后开始了。
同时我们也紧锣密鼓地整合了摩托罗拉移动业务，此前Moto一直以独立子公司的形式存在，整合没有达到预期的市场效果，这次调整是对整个摩托罗拉进行的全面整合。
中国区的组织架构也做了调整。以前我们是按照通路（即渠道）来设计的，每一个产品都以一个通路为主，在线上卖的只能线上卖，线下卖不动，运营商也不能卖，这道裂痕割裂的是我们的产品。现在中国区总部有一个营销中心，每一个产品在什么时间点进入什么渠道，由营销中心来决定。比如说：乐檬经过一段时间培育，在国内市场小有名气了，接下来我们要让它进入线下渠道，也会跟运营商谈合作。这种组织架构使得我们一个产品能吃透所有的通路，效率提升了两倍。
《中国经营报》：除了产品线的调整、组织架构的调整，你们的研发机制也发生了很大的变化？
陈旭东：研发的整合这个季度全部都完成了。我们把所有的研发都并入摩托罗拉下面，未来研发产品都是具有全球IP（专利）的，这个跟产品线整合是同步的。很多在美国的产品经理都会回到中国来，我们重新定义了产品。以前我们的产品总是想覆盖全球市场，以后我们每一个产品都定义两个TOP市场，针对特定市场的需求点去研发。比如：最高端的产品我们以美国市场为主，目标就是跟苹果竞争。Moto的品牌，我们目前阶段主要针对拉美和印度市场的需求去研发。这样使得我们的研发方向感更加明确。
第二、研发跟以前也不一样，会更大规模的采用通用部件。以前感觉联想手机有问题，多数都是因为采用了特殊部件。其实这对客户并没有特殊的意义。我们发现苹果在产品线上是非常保守的，这样有利于产品质量的保证。在反思中我发现，以前我们有一个认识错误，将创新与产品实践简单的划了等号。很多创新的IOT产品，现在看起来就是昙花一现，就是因为能设计出来，但做不出来，或者做出来不能保证品质。我现在心目中一类叫科技，一类叫技术。科技就是美好的想象或者可以画出未来的。但是真正的技术是能够大规模生产、能够有稳定的质量的。我这个认识的改变，对整个产品的研发都是一个很大的帮助。
所以，可以预见我们未来的产品质量将有根本性的改变。现在我们一年是10~12款机型。接下来我们可能会改变它的刷新周期，一款产品一年两次更新，这样能赶上技术更新的节奏。
《中国经营报》：你们推出了一个“超级产品经理制度”，是想解决什么问题？
陈旭东：超级经理想解决的问题是要短期立竿见影。这也得益于我在神奇工场的体会，为什么大家觉得创业型公司的东西做的更精致、更符合客户需求。道理很简单，就是我们这些人死活靠它了，你肯定会尽一切的努力，白天黑夜的琢磨创新。所以会特别在意这款手机在市场上的成功，特别在意听取别人的意见和市场反馈，这都是立竿见影的效果，所以更多的是一种考核机制的转变。
现在是试点，内部已经有三个产品线在往这方面走了，明年我们把产品线拉的更清楚以后，会逐渐推广。其实就是变成很多小分队，这样每个小分队对自己的目标市场负责。
全世界手机只有两种设计，一种叫平的，一种叫弯的
现在说品牌完全整合还有些早，但未来绝对不会弄一大堆品牌的。
《中国经营报》：联想收购摩托罗拉之后，两个品牌在不同区域市场的优劣势不一样。你们在全球市场的策略是什么？
陈旭东：短期看中国市场不是重点，因为中国市场短期增长比较慢。从营业额和销量布局来看中国只占15%，所以如果拿中国和海外比，肯定海外的增长对我们来说更加重要。现在增长最快的是东欧、非洲、印度这些市场，还有俄罗斯经济复苏以后增长也会比较快。
手机业务在美国市场的突破才是真正在全球的成功。像我们PC业务在美国占20%，使得我们在全球PC业的地位不可撼动了。现在我们手机在美国只有5%，如果做到10%这场仗就算打赢了。在美国市场要取得成绩，一定要有创新的产品，明年那是我们发力的地方。
《中国经营报》：收购摩托罗拉之后，采取的策略是让摩托罗拉相对独立发展。从你现在的调整来看，是要进行完全的整合。那么将来联想和摩托罗拉的品牌是不是也会融合？
陈旭东：产品线方向肯定是融合的。原来我们想挑战比较激进的做法，后来决定还是用2~3年时间去融合，最终的形态希望大部分的产品都是以Moto的品牌为主。我个人认为，摩托罗拉的 “M” 这个Logo，是全球唯一能和苹果Logo媲美的，现在可以看到很多厂家在学我们这个设计。全世界手机只有两种设计，一种叫平的，一种叫弯的，要么选择苹果这种平的，要么选择Moto这种弯的。未来经过两三年的过渡，我们肯定会有越来越多的产品线以Moto为主，这期间，我们将充分利用Lenovo品牌和Moto品牌在不同区域的优势。比如在俄罗斯这样的地方，联想品牌知名度很好，如果我突然把联想拿掉只做Moto，就要花费很多钱，所以我们可能会在Moto的底下打一个Lenovo的Logo，慢慢把品牌过渡过去。至于神奇工场的ZUK手机，最早的目的就是走一条新的互联网的业务模式，用自己独特的方式去尝试一下，初步看来是可行的。让它跑一段时间看看怎么样，如果成功的话，我们再重新整合资源。现在说品牌完全整合还有些早，但未来绝对不会弄一大堆品牌的。
《中国经营报》：联想对中长期的手机市场是怎么看的，手机未来会是一个什么样的趋势？
陈旭东：人类未来五年可以看到的，随身携带的产品肯定还是手机为主。穿戴设备还有很多技术难点需要突破。所以手机市场未来五年依然是一个强力增长的市场，而且会有创新性的空破，希望联想会率先打破这个僵局。我们的下一代产品可能覆盖的面不仅仅是基于现有手机产业边界，比如可能会对汽车电子等相关产业带来一些影响。
未来的手机功能会越来越全，我认为会成为未来家庭生活中必需的产品。如何把个人设备和其他设备无缝链接在一起，是下一步的核心创新点。
本文来源：中国经营报
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王晓易_NE0011
