2015年6月1日，在没有任何征兆的情况下，联想集团突然宣布高管变动：联想执行副总裁、移动业务集团总裁及摩托罗拉管理委员会主席刘军离职，原联想集团高级副总裁、神奇工场CEO陈旭东接替岗位。同时，前不久公布的联想截至2015年6月30日的第一季度的财报显示，净利润同比下跌51%至1.05亿美元。
联想移动业务集团到底出现了什么问题？陈旭东上任后动了哪些手术？联想移动业务的未来在哪里？《中国经营报》记者采访了陈旭东，一一回应外界的各种疑问。
反思联想移动：两个转型没到位
《中国经营报》：2014年年底你刚刚开始创办神奇工场，之前采访能感觉到新业务给你带来的兴奋感。但新业务还没开始，就突然让你去负责联想集团的移动业务。能说一下你当时的心情吗？
陈旭东：我在神奇工场工作了7个月，做了大量的前期工作。那是一段很有意思的经历，对我来说也非常重要。因为在那之前，我对手机行业的了解属于从外面看。而神奇工场创业的过程，让我可以直接踏入行业里面去，从头到尾亲自去做一个产品，ZUK是我全程参与设计的一款手机，这段经历对我是一个很好的培训。
当元庆找到我，调动工作的时候，说实话，这对我是蛮有挑战的。但我对联想很有感情，这个时刻需要挑起这个大梁。当时联想从内部找人比较难，没有更合适的人选。如果从外部找人，这个人要把移动业务这套体系搞清楚，可能就要花费2个月时间，我也算是临危受命。虽然有压力，但每一次成功之后就有更大的收获。接手联想移动业务这2个多月，我瘦了5公斤了。
《中国经营报》：联想移动都错失了哪些机会？
陈旭东：很重要的是两个转型没有到位：一是互联网的机会，我们整整晚了三年。理论上早点动手的话，就不需要神奇工场出现，联想自己就能杀出一个品牌来。其实当时做事情也很简单，小米做什么我们就做什么就行了，第二名最简单的策略就是要永远跟着第一名跑，跟跑步是一个道理。我觉得那个时间点没有迅速出击是不对的。二是中高端市场没有建立自己的品牌。这个实际上是我们没有坚持，回头去看我们的规划里面都写着的，但就是没有去执行。
总结来说，一是没有抓住时代的变化脉搏，没有跟上节奏，二是只顾着短期，没有中长期的布局。我常说，种瓜得瓜种豆得豆，天上掉馅饼的事情是有可能，但你得先去种东西，它才会掉，要不然是掉不下来馅饼的。
《中国经营报》：临危受命，你首要的任务是什么？
陈旭东：市场份额上没有什么激进的目标，更多的是在盈利上。大家也看到了，赔钱的就要拿掉，今年下半年我至少要做到打平，明年要实现盈利。在创办神奇工场的时候，我的观点也是卖东西必须赚钱。
完成这个目标还是很有挑战的，我觉得需要一点点运气，也要懂得抓住机会。记得在2010年我接手联想中国区业务，我们最强的竞争对手惠普发生了“315”事件,我认为我还是很擅于抓住机会的，用3~5年把我们的市场份额做到35%，有了绝对的市场领先，接下来几年就很少有人能和我竞争了。现在在中国市场做手机也挺难的，但我觉得市场还不稳定，不稳定就有机会。
放弃机海战术，已经砍掉50%的产品线
《中国经营报》：杨元庆果断地换你来接手联想移动业务，他当时强调要“求变”，以适应互联网+时代手机江湖的新打法。你上任后，给移动业务带来了哪些变化？
陈旭东：联想移动业务目前还没有一个产品叫得响，所以我第一步是把现有的产品打造成精品。第二步是迅速把所有不赚钱的产品都砍掉，因为那些产品不能带来任何利润保证，我觉得这是任何时候、无论谁来都应该做的事情。我有一句话经常问自己，what are you waiting for？早晚得做的事为什么不今天做。放弃机海战术，以前我们很在乎市场份额，现在不在乎了，不赚钱就砍掉！第三步是组织结构的调整也是很快，这次我们整合计划都是我上任两个礼拜就后开始了。
同时我们也紧锣密鼓地整合了摩托罗拉移动业务，此前Moto一直以独立子公司的形式存在，整合没有达到预期的市场效果，这次调整是对整个摩托罗拉进行的全面整合。
中国区的组织架构也做了调整。以前我们是按照通路（即渠道）来设计的，每一个产品都以一个通路为主，在线上卖的只能线上卖，线下卖不动，运营商也不能卖，这道裂痕割裂的是我们的产品。现在中国区总部有一个营销中心，每一个产品在什么时间点进入什么渠道，由营销中心来决定。比如说：乐檬经过一段时间培育，在国内市场小有名气了，接下来我们要让它进入线下渠道，也会跟运营商谈合作。这种组织架构使得我们一个产品能吃透所有的通路，效率提升了两倍。
《中国经营报》：除了产品线的调整、组织架构的调整，你们的研发机制也发生了很大的变化？
陈旭东：研发的整合这个季度全部都完成了。我们把所有的研发都并入摩托罗拉下面，未来研发产品都是具有全球IP（专利）的，这个跟产品线整合是同步的。很多在美国的产品经理都会回到中国来，我们重新定义了产品。以前我们的产品总是想覆盖全球市场，以后我们每一个产品都定义两个TOP市场，针对特定市场的需求点去研发。比如：最高端的产品我们以美国市场为主，目标就是跟苹果竞争。Moto的品牌，我们目前阶段主要针对拉美和印度市场的需求去研发。这样使得我们的研发方向感更加明确。
第二、研发跟以前也不一样，会更大规模的采用通用部件。以前感觉联想手机有问题，多数都是因为采用了特殊部件。其实这对客户并没有特殊的意义。我们发现苹果在产品线上是非常保守的，这样有利于产品质量的保证。在反思中我发现，以前我们有一个认识错误，将创新与产品实践简单的划了等号。很多创新的IOT产品，现在看起来就是昙花一现，就是因为能设计出来，但做不出来，或者做出来不能保证品质。我现在心目中一类叫科技，一类叫技术。科技就是美好的想象或者可以画出未来的。但是真正的技术是能够大规模生产、能够有稳定的质量的。我这个认识的改变，对整个产品的研发都是一个很大的帮助。
所以，可以预见我们未来的产品质量将有根本性的改变。现在我们一年是10~12款机型。接下来我们可能会改变它的刷新周期，一款产品一年两次更新，这样能赶上技术更新的节奏。
《中国经营报》：你们推出了一个“超级产品经理制度”，是想解决什么问题？
陈旭东：超级经理想解决的问题是要短期立竿见影。这也得益于我在神奇工场的体会，为什么大家觉得创业型公司的东西做的更精致、更符合客户需求。道理很简单，就是我们这些人死活靠它了，你肯定会尽一切的努力，白天黑夜的琢磨创新。所以会特别在意这款手机在市场上的成功，特别在意听取别人的意见和市场反馈，这都是立竿见影的效果，所以更多的是一种考核机制的转变。
现在是试点，内部已经有三个产品线在往这方面走了，明年我们把产品线拉的更清楚以后，会逐渐推广。其实就是变成很多小分队，这样每个小分队对自己的目标市场负责。
全世界手机只有两种设计，一种叫平的，一种叫弯的
《中国经营报》：联想收购摩托罗拉之后，两个品牌在不同区域市场的优劣势不一样。你们在全球市场的策略是什么？
陈旭东：短期看中国市场不是重点，因为中国市场短期增长比较慢。从营业额和销量布局来看中国只占15%，所以如果拿中国和海外比，肯定海外的增长对我们来说更加重要。现在增长最快的是东欧、非洲、印度这些市场，还有俄罗斯经济复苏以后增长也会比较快。
手机业务在美国市场的突破才是真正在全球的成功。像我们PC业务在美国占20%，使得我们在全球PC业的地位不可撼动了。现在我们手机在美国只有5%，如果做到10%这场仗就算打赢了。在美国市场要取得成绩，一定要有创新的产品，明年那是我们发力的地方。
《中国经营报》：收购摩托罗拉之后，采取的策略是让摩托罗拉相对独立发展。从你现在的调整来看，是要进行完全的整合。那么将来联想和摩托罗拉的品牌是不是也会融合？
陈旭东：产品线方向肯定是融合的。原来我们想挑战比较激进的做法，后来决定还是用2~3年时间去融合，最终的形态希望大部分的产品都是以Moto的品牌为主。我个人认为，摩托罗拉的 “M” 这个Logo，是全球唯一能和苹果Logo媲美的，现在可以看到很多厂家在学我们这个设计。全世界手机只有两种设计，一种叫平的，一种叫弯的，要么选择苹果这种平的，要么选择Moto这种弯的。未来经过两三年的过渡，我们肯定会有越来越多的产品线以Moto为主，这期间，我们将充分利用Lenovo品牌和Moto品牌在不同区域的优势。比如在俄罗斯这样的地方，联想品牌知名度很好，如果我突然把联想拿掉只做Moto，就要花费很多钱，所以我们可能会在Moto的底下打一个Lenovo的Logo，慢慢把品牌过渡过去。至于神奇工场的ZUK手机，最早的目的就是走一条新的互联网的业务模式，用自己独特的方式去尝试一下，初步看来是可行的。让它跑一段时间看看怎么样，如果成功的话，我们再重新整合资源。现在说品牌完全整合还有些早，但未来绝对不会弄一大堆品牌的。
《中国经营报》：联想对中长期的手机市场是怎么看的，手机未来会是一个什么样的趋势？
陈旭东：人类未来五年可以看到的，随身携带的产品肯定还是手机为主。穿戴设备还有很多技术难点需要突破。所以手机市场未来五年依然是一个强力增长的市场，而且会有创新性的空破，希望联想会率先打破这个僵局。我们的下一代产品可能覆盖的面不仅仅是基于现有手机产业边界，比如可能会对汽车电子等相关产业带来一些影响。
未来的手机功能会越来越全，我认为会成为未来家庭生活中必需的产品。如何把个人设备和其他设备无缝链接在一起，是下一步的核心创新点。
深度 联想移动急需“行动派”
6月1日联想移动的突然换帅，让外界感觉到联想移动业务面临的挑战。
全球PC业正在转型，并且市场出现下滑。联想作为全球最大的PC厂商，在守住PC地位的同时，迫切需要建立新的支撑产业。这也是联想为什么在2014年一口气吃下IBM 的X86服务器系统和摩托罗拉手机的原因，联想希望在短时间内形成PC、服务器、移动三驾马车的战略格局。
现实是，联想移动业务外部环境面临两大挑战：一是联想手机的主战场——中国市场发生变化，以前联想手机在中国很大程度上依赖运营商渠道，2014年开始运营商补贴政策调整，压降了销售费用，严重依赖运营商的联想受到了影响。二是联想收购的摩托罗拉主战场巴西和拉美等地汇率震荡，以及宏观经济的影响，加之摩托罗拉巨额的运营费用，是联想手机的5倍。
比起外部因素，更难的在于内部。正如联想集团CEO杨元庆在当时人事调整时对高管训话道：“这次的调整，无关乎责任，而关乎机遇。”他强调调整是为了“求变”， 以适应互联网+时代手机江湖的新打法。
无论是依赖运营商渠道的联想手机，还是收购进来的摩托罗拉手机，都是传统的手机思维。小米手机用五年时间做到中国市场第一，证明市场的玩法在变。陈旭东在采访中也反思到，向互联网模式转型晚了，在适合的时间点没有出击。
很难说是因为内部过于庞大、复杂而难以推动变革，还是联想不愿冒太大的风险而错过了时机。其实联想也在做着小小的尝试：内部孵化了乐檬手机，与京东合作专门走线上销售的渠道，在市场上取得了一定的认可。外部专门成立了神奇工场，完全按照互联网的模式去做手机，前不久刚刚发布了ZUK手机，成败还需要市场去验证。
杨元庆曾强调换帅是为了“从头开始，从调整一把手开始”。希望通过这样的调整，给这个团队注入更多活力，让变革来得更彻底，更到位，更猛烈些。
陈旭东在联想内部是开拓先锋也是救火队员。杨元庆评价陈旭东“他喜欢尝鲜，喜欢尝试，喜欢冒险，他有开放的心态，能够拥抱互联网，这些都是我们需要有的精神。”
其实，从联想移动业务内外两重因素来看，联想最需要的就是陈旭东这样的“行动派”。联想这样一个庞大的机构，如何打破传统的方式、建立新的机制去参与到互联网手机的竞争当中去，或许陈旭东并没有一个完整的、清晰的路线图，但保持现状一定是不行的，必须快速出击。
陈旭东上任仅两个多月，一方面满世界飞，深入各个区域市场，另一方面同步着手对联想移动业务集团进行大手术，从供应链、品牌、产品线、组织架构等全方位进行重组。比如砍掉50%的产品线，对产品线重新进行梳理；比如把所有的研发并入摩托罗拉下面，使得未来研发产品都具有全球的IP；比如超级产品经理制度，将组织结构改为小分队模式，激发小团队的创业热情……一系列的变化在短短两个多月里，发生在联想移动全球各个区域市场中。
半年后扭亏，是陈旭东的短期任务，这也是联想移动业务重塑信心的一个基础。未来，凭借摩托罗拉在美国的品牌影响力加上联想的运营能力，拿下美国市场10%的份额，陈旭东才算带领联想移动真正走上正轨。
本版文章均由本报记者董军采写
老板秘籍
1联想移动的失误
一是没有抓住时代的变化脉搏，没有跟上节奏，二是只顾着短期，没有中长期的布局。
2不让渠道割裂产品
每一个产品在什么时间点进入什么的渠道，由营销中心来决定。比如说，乐檬经过一段时间培育，在国内市场小有名气了，接下来我们要让它进入线下渠道，也会跟运营商谈合作。这种组织架构使得我们一个产品能吃透所有的通路，效率提升了两倍。
3创新与产品实践的区别？
科技就是美好的想象或者可以画出未来的。但是真正的技术是能够大规模生产、能够有稳定的质量的。
陈旭东简介
联想集团高级副总裁、移动业务集团总裁、摩托罗拉移动管理委员会主席
1993年加入联想，历任大区销售经理、质量管理部总经理、助理总裁等。2011年10月升任联想集团高级副总裁、中国区总裁，2014年4月起担任中国及亚太新兴市场总裁；在其期间，不仅使联想中国区的PC市场份额提升10个百分点，实现盈利翻番，同时成功带领中国区进行互联网转型。2015年4月，神奇工场正式成立，陈旭东担任首席执行官。
本文来源：中国经营报
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王晓易_NE0011
