声音
访阳光动力能源互联网公司董事长彭小峰
圆脸，眼镜，衣着朴素而低调，说起话来温和又絮叨——坐在面前的彭小峰更像一位中学老师。
无论是赛维在美国上市，创造了新能源首富的辉煌，还是后来双反阴影下的一落千丈以及遭遇退市窘境，这些荣辱似乎没有在彭小峰身上留下太多的痕迹。谈起新能源行业，他仍然会滔滔不绝，眼睛发亮，面对任何菜鸟问题，也会不厌其烦。如今，作为阳光动力能源互联网公司(Solar·Power Efficiency·Internet,简称SPI)董事长，彭小峰借助第三次创业又重出江湖。
接受《中国经营报》记者的独家专访，他很少谈及上一次创业的辉煌和失意，而是把更多充沛的情怀和希望寄托在了行业前景以及自己的又一次创业，不过，从光伏产品制造跨界到互联网、跨界到金融，用金融的产品、互联网的工具打造一个全新的新能源生态体系，需要融合不同领域的团队力量，这对于彭小峰来说是个不小的挑战。
回归：分布式发电潜力巨大
财富只是一个副产品。因此，即使在最困难的时候，我都没有想过离开光伏产业、新能源产业。
《中国经营报》：2007年赛维上市的时候，你以400亿身家成为光伏首富，这一次是你第三次创业，在光伏太阳能行业，你也算是大起大落了，自己有什么样的感悟？
彭小峰：1997年的时候我在苏州创立的公司叫苏州柳新实业，当时创业的目的是希望筹得一笔到美国留学的学费，结果一下干了八年，将柳新做成了全球最大的装备企业。
2003年，我到德国出差，当时大家在讨论，怎么做新能源，怎么在自己的屋顶装上太阳能，这可能是改变我一生的一次旅行。当时我下决心第二次创业的时候，觉得找到了一个可以一辈子从事的行业，就是太阳能产业。
现在，已经过了对个人财富的追求阶段，现在追求的是事业。10年前，太阳能发电的成本是8块钱一度电，当时我在想，这辈子能够将太阳能发电的成本降到跟煤炭发电类似的水平，就已经足够了。仅仅十年时间，我们就可以坐在这里探讨太阳能怎样走入千家万户，这是非常令人兴奋的。所以我觉得，未来十年应该更多关注太阳能应用，更重要的是关注绿色环保产业。
《中国经营报》：经历了赛维的辉煌和陨落，这次创业似乎转了方向，你觉得是王者归来还是重新出发？
彭小峰：说我大起大落也好，曾经辉煌也好。光伏行业发展起来确实是我们努力的结果，我们将光伏变成了中国非常大的一个产业，确确实实把太阳能发电的成本从一个金贵能源，一个补充能源变成现在重要的低成本的可再生能源。这个过程中，财富只是一个副产品。因此，即使在最困难的时候，我都没有想过离开光伏产业、新能源产业。
2014年，我重新想找一条创业路径，但没想要离开新能源领域，只不过过去的十年是在做太阳能行业的研发、制造产业，在做上游的制造这块。这次等于是定位在下游应用方面，这就是第三次创业的SPI绿能宝。谈不上重新出发，只是使命不一样了。
《中国经营报》：从上游到下游，看上去仍然在同一个行业，但是运营思路可能完全不同，你对这个行业前景有多大把握？
彭小峰：在国际能源结构中，从2014年开始，新能源在全世界的投资第一次超过了传统能源。投资风向是个分水岭，也是个划时代的事情，改变是全方位的。
世界的能源结构在由集中式往分布式走，而中国国家能源局在2014年计划里，8GW给了分布式发电，6GW给了大电站，大电站6GW的发电任务很快就完成了，但8GW分布式发电任务里面只完成了2GW。分布式发电的市场空间是非常大的。
跨界：互联网+能源
从全世界范围看，电力投资特别是太阳能电力资产在国外等同于国家信用，安全性跟国债是一个级别的。
《中国经营报》：现在“互联网+”的概念很热，而你的第三次创业似乎是“互联网+能源”的概念，不过，互联网思维中最重要的是解决痛点，绿能宝怎么解决行业痛点？
彭小峰：分布式发电为什么完成量这么少？原因是分布式发电最大的难题是融资。中国与美国不同，不是家家户户有屋顶。一些工厂、企业虽然有建电站的条件，也有这样的意愿，但是电力投资一次性资本的投入至少要几百万元，要七八年甚至更长的时间，才能把投资收回来，如果仅仅是为了节省电费，他没有动力。
推出绿能宝就是想解决分布式发电的这个痛点，通过这个互联网金融的产品，普通大众可以投资太阳能发电设备，通过绿能宝委托融资租赁给企事业单位，或者发电业主。发电业主把厂房屋顶、庭院变成太阳能发电站之后，不仅可以节约本身的电费还可以享受卖电分成。这就盘活了行业，解决了痛点。
《中国经营报》：不过，现在互联网平台流量很贵，吸引用户很难，与其自己搭建互联网平台，为什么没跟一些互联网平台进行合作？
彭小峰：这个问题非常好，开始我们也希望能够跟现有的一些互联网平台来做，但是我们想做的是能源生态，目前的商业模式是将新能源、碳减排、互联网金融，特别是委托融资租赁的金融模式能够结合在一起，基本上是全新的平台，没有任何可以借鉴的模式。
现有的互联网平台，要么是基于电子商务的平台，要么完全基于P2P或者是金融的平台，有些平台只是一个社交平台。因此只有自己重新搭一个平台，才能把我们想要的模式做起来。
《中国经营报》：你本身在光伏行业比较有影响力，可能光伏行业从业者比较容易理解你这个产品，普通大众理解起来还是有一定门槛，对于普通用户来说，这毕竟是投资，风险问题可能还是一个顾虑。
彭小峰：确实我们刚开始的时候，光伏行业的用户比例会多一些。但现在光伏行业以外的人，越来越理解我们做的事情，普通用户的增长速度很快。
目前，互联网金融大部分都指P2P，只是信息平台。而我们完全是以实物为基础，就好比你买了个房子，就算住客走了，房子还是你的。至于风险，从全世界范围看，电力投资特别是太阳能电力资产在国外等同于国家信用，安全性跟国债是一个级别的。为什么跟国债同等信用呢？因为它的发电电价是国家定的电价，是国家信用，它的投资收益是非常稳定的。
《中国经营报》：既然目标是互联网人群，有没有更好玩的互联网思维的玩法和运营方式？
彭小峰：为了做这个事情，我们会在每一块太阳能上面放一个芯片，每天都可以把实时的发电数据对接在我们的APP上面。用户自己花钱投资的光伏电站，可以在APP上看到自己投资的电站每天发了多少电，实现了多少碳减排，相当于种了多少棵树，未来，碳减排的量还可以跟六大碳交易市场对接，用户可以将自己的碳减排数变现，也可以用来买咖啡，吃汉堡，并且还可以在社交平台炫一下——这些都是在投资之外的一些“增值回报”。
《中国经营报》：我的理解是你用互联网的玩法，金融的手段拉动新能源的生产和应用，你的梦想是什么？有具体的计划吗？
彭小峰：绿能宝的计划是通过十年时间，建设50GW的电站及设施，十年发电量约6000亿度，相当于再建8个长江三峡水电站，减少5.8亿吨的二氧化碳排放。相当于种了300亿棵树，再造了166个泰山。
原先能源的发展都是集中式的，一个电站供几百万、几千万用户。未来是家家户户每个单元、每个工厂、每个企业，或者每个家庭都有自己的发电设备，同时要有自己的储能设备，未来电网会成为一个补充能源。
我们最近也投资了一个美国的企业ZBB，核心储能技术，相信将来太阳能发电和储能结合在一起，就会改变现在电力市场的格局。
《中国经营报》：不过现实是很残酷的，至少我们现在看到中国电网的垄断局面短时间内仍然很难改变，你这是不是在动电网的“奶酪”呢？
彭小峰：首先我们目前运营是全球运营，市场不仅在中国，业务扩展在美国、欧洲、日本，现在渐渐扩到澳大利亚。最近夏威夷州的州长邀请我们去建太阳能加储能的一个微网系统，因为要把煤炭全都减掉，一个岛一个岛帮他们提供解决方案，市场空间足够大。
中国是我们的核心市场之一。目前，我们发电、输电、配电到用电效率是非常低的，任何互联网行业进入一个领域一定会推动这个行业的效率大幅提升，就像亚马逊和阿里巴巴进入电子商务领域，提升了商业效率一样。
和而不同的企业文化
不同行业特点的团队在一起，最重要的是怎么样让不同行业的人围绕着同一个目标。
《中国经营报》：听说你的第三次创业得到资本的高度关注，投资人里甚至包括史玉柱、许家印等，你认为这些人是更看好你的项目，还是更看中你这个人？
彭小峰：投资我们的人没有一个是慈善机构，他们都是成功的商业机构和成功的企业家，首先是这个项目前景非常好，这是最重要的。当然，也有一些个人因素，任何好的项目、好的商业计划没有一个很好的团队来实施，也是有风险的，所以说他们也是看好我们的团队。
《中国经营报》：你现在做的实际上跨界了能源、互联网和金融三个行业，传统的思维跟互联网的思维还是有碰撞的，你在带领团队或者管理上有没有困扰？
彭小峰：互联网可能要讲求创新，要讲求快速反应，金融机构的人要严谨，要有程序，能源行业更加考虑安全。
不同行业特点的团队在一起，最重要的是怎么样让不同行业的人围绕着同一个目标。我们公司有个理念即聚集和而不同的专业力量，每个人做自己专业的事情，尊重每个人，和而不同。
《中国经营报》：作为一个领导者，怎么促成他们“和而不同”实现目标？有没有遇到一些很困扰的问题？
彭小峰：创业团队要慢慢形成自己的一些企业文化和价值观，需要时间。我们是各种“队部”在一起，需要把统一的企业价值观形成起来。
现在我们本身是一个非常国际化的公司，团队分布于不同国家，我们要求要本土化，都是当地人的公司，在当地的世界公司，在每个国家都是当地人在领导，管理上是跨文化和跨国的管理，跨领域的管理，这方面就很难。在中国，北京的就是互联网公司，苏州就是金融公司，上海就是资产管理公司。
这样跨地域、跨界做得好的也是有榜样的，比如汇丰银行，汇丰银行最有名的特点，英文叫Local Banks，本地银行，我们也希望变成一个全球的本地公司和全球跨行业的本行业的公司。我们整个SPI是综合不同特质的公司，就像太极一样可能是软的，也是硬的，是阴的也是阳的。
本文来源：中国经营报
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王晓易_NE0011
