文/ 黎兵
一个人以最快速度冲刺100米，也许并不难，但如果要全程高速冲刺万米跑道，相信能持之以恒者，必寥寥无几。
放到企业发展上，这句话也同样适用，尤其对已具备相当规模的企业来讲，更是如此。就这点来讲，伊利股份能持续多年保持两位数的稳定增长，也就显得尤为难得。从2005年首破100亿元大关，到2014年总营收达到544.36亿元，十年间，伊利不仅持续创下了中国最好业绩纪录，也书写了一个10年5倍增长的业界传奇。
创新与国际化驱动
营收领跑行业
近期，伊利股份对外公布其2014年成绩单，年报显示，2014年伊利营业总收入544.36亿元，净利润41.67亿元，扣除非经常性损益后的净利润同比增长达71.19%。
从细分品类上来看，伊利2014年依然延续其全球创新体系的发展优势，金典、舒化奶、QQ星、每益添、畅轻、金领冠等明星产品的升级延伸，进一步带动了销量的持续增长。尼尔森数据显示，2014年，“金典”同比增长60%，“QQ星”维尼熊营养果汁酸奶饮品销售额同比增长近150%，高端婴幼儿配方奶粉“金领冠珍护”同比实现91%增长；酸奶两大明星子品牌——畅轻、每益添销售额的增速，则分别达到113%和90%；同时，安慕希、核桃奶等不断迭出的潜力新品季度环比增长分别超150%和100%，2015年1月刚上市的甄稀冰淇淋月度环比更是实现了130%的增长，极大的充实了伊利的营收增长阵营。
当然，这些增长离不开中国乳业整个产业近年来不断向好的带动。但是，每到年报出炉的季节，都是几家欢喜几家愁，2014年亦无例外，整体来看：增长者众，亏损的也不在少数。
所以，仅从行业整体的增长，并不足以解释伊利为什么总能创造业绩持续增长的传奇。显然，更多因素还需从企业自身寻找。循着伊利的发展轨迹去看：充沛的奶源保障，过硬的产品质量，一流的品牌价值，领先的创新能力，国际化的充分布局，广泛的渠道网络，精益的管理能力、高效率的供应链，八个条件缺一不可。
从奶源来讲，伊利是中国乳业中最早进行并完善了奶源基地建设的企业，也是目前唯一一家掌控新疆天山、内蒙古呼伦贝尔和锡林郭勒这三大黄金奶源基地的乳企，至今伊利牧场奶源占比已近100%，无论是从奶源基地的建设规模，还是奶源基地与公司业务发展的协同度，在业内都是首屈一指的。
不仅如此，伊利还与大型牧业集团建立紧密的战略合作关系，并积极在全球优质奶源带进行广泛布局，进一步巩固奶源掌控优势。同时，南北半球的同步布局，也极大平衡了不同区域奶源淡旺季所带来的影响，这种优势，是国内大部分乳企所难以匹敌的。
和奶源建设同步，伊利秉持质量领先战略，不仅率先构筑起了国际领先的质量管控和食品安全风险防控体系，并接轨国际先进标准，积极推进全球质量管理体系的完善，2014年还与世界通行认可的三家质量认证权威机构合作，建立了产品安全与质量的全链条保障机制。如今伊利已是中国第一家全线产品通过FSSC22000全球食品安全体系认证的乳品企业，也就是说，伊利的产品已全面符合严苛的欧盟标准，取得了销往全球市场的通行证。
有了过硬的质量支撑，再加上品牌营销的成功推进，实际上品牌价值的提升也就是一个顺水推舟的必然结果。近年，伊利围绕“态度，决定品质”的主题，通过“伊利开放工厂之旅”品质营销活动的持续推广，与消费者建立起了良好的品牌互动关系。
至于创新，伊利也一直不遗余力。尤其是近年来，伊利将原有的技术中心升级为创新中心，在着力打造“基础研发——技术升级——产品开发”的三级自主研发平台基础上，又通过对全球优势创新资源的高效整合，已初步完成了全球创新网络的搭建。如在荷兰成立了迄今中国乳业规格最高的海外研发中心——伊利欧洲研发中心，和南半球唯一的农业和食品安全专业大学——新西兰林肯大学签署战略合作协议，与美国康奈尔大学签署战略合作备忘录，重点围绕乳品、食品和营养科学前沿技术以及高附加值乳品工艺等领域展开研发合作等。
借助这一全球创新网络，伊利秉持“反式创新”的独有理念，不断将国际领先的创新成果导入国内市场，不仅为消费者带来全新的消费体验，也为其公司注入了新的业务增长点。比如2014年上市以来连续季度环比增长超过150%的安慕希常温酸奶，以及“舒适型”奶粉托菲尔、兼具“低乳糖好吸收”特点的舒化中老年奶等，皆是“反式创新”的典范。
此外，在全球经济一体化的大趋势下，没有任何一家公司可以置身事外。你不走出去，就意味着别人可能打进来。而对于已经晋身全球乳业10强的伊利来讲，走出去也是壮大自身综合竞争力的必然选择。
所以自2007年起，伊利就着手开始了国际化的试水。经过近年“全球织网计划”的大力开展，除了国际化奶源布局和技术创新布局，伊利又先后与意大利斯嘉达进行产业链合作，推出了进口牛奶培兰；与美国DFA合作，在美国建设了全美最大的奶粉工厂；在新西兰投资30多亿元，建设了目前全球最大的一体化乳业基地：凡此种种，无一不是伊利走向国际，立足国际的战略布局。而这种贯通全产业链的综合布局，已经形成了全球资源、全球创新、全球市场三大体系，在全球产业链的掌控力和对市场的响应力，皆优于只注重奶源布局或跨国收购的粗放模式。
600
500
400
300
200
100
0
（亿元）
2005
2009
2011
2012
2014
“有机生长”奠定增长
有适应市场的产品，在消费者心中也积累了足够的信任度，如果还想在发展上更上一层楼，那么管理、供应链、渠道这三者的提升作用，就显得至关重要。
伊利似乎也意识到了这一点，这三者的优化，都被列为了伊利企业发展战略的重要部分。经过多年的深厚积淀和逐年精益管控，当前，伊利已具备了国际领先的经营和管理能力，不仅营收持续稳居行业第一，实现10年5倍增长，销售费用率近几年也呈现出下降趋势，所释放的净利空间，使伊利的盈利水平持续高达行业平均水平的2倍以上。
此外，通过供应链的优化，该公司的供应链运营效率也有了明显提升，订单满足率提升近30个百分点。通过推进渠道精耕与终端基础建设，尤其是在母婴及电子商务渠道的拓展优化，2014年伊利电商业务收入同比增长了8.15倍。
正是这些竞争力的不断强化，伊利构建了一个由深度、广度、高度、精度四重竞争力聚合而成的“有机生长”模式，这一模式在维持自身可持续发展的同时，也建起了一个难以轻易逾越的竞争壁垒。所以尽管说是时势造英雄，但英雄也得先历练好自身才行。
此外，伊利还在试图通过“互联网+”和“产业链金融”两大生态圈战略，推进产业链、生态圈各合作伙伴的同步发展，借此优化生态圈环境，带动整个产业实现持续快速的提升。
在“互联网+”生态圈战略下，伊利与互联网三巨头“BAT”（百度、阿里巴巴和腾讯）深入合作优化互联网布局的同时，基于其500多万个销售终端、10亿级消费者和众多合作伙伴提供的信息，在营销、消费者需求洞察等方面积极进行大数据研究分析，从而改善消费体验，优化供应链，提升品牌忠诚度，提升公司长远发展能力。
而在产业链金融生态圈战略下，通过自身与中国银行、中国建设银行等金融机构的良好合作，共同开发针对产业链上游牧场、下游经销商的多种金融产品，则有效解决了供应链客户的融资需求，实现公司与客户的协同发展。未来，伊利充分发挥互联网对传统金融系统能力的提升作用，为上下游客户提供更为优质便捷的服务，强化与上下游的合作共赢，共同打造一个成本低、风险低、效率高、收益高的产业链金融生态圈。
本文来源：中国经营报
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王晓易_NE0011
