2015年，对于刚刚晋级千亿帝国的TCL集团显得意义非凡。因为就在一年前，整个集团提出声势浩大的双+转型战略。
一年内，尽管TCL集团业绩出现明显提升，但此番急先锋式的彻头彻尾的洗心革面还是让业内持谨慎态度。TCL集团内部对此番改革效果的评价也备受外界瞩目。
双+加国际化
4月8日，深圳。TCL集团董事长李东生在双+战略提出一年后，向公众汇报成绩。
去年此时，TCL集团正式宣布启动双+ (产品+服务、智能+互联网)转型战略，明确提出从经营产品为中心转向同时经营好产品和用户。
李东生并没有对转型效果直接打分，而是再次向外界展示了转型一年来的营收数字：1010亿元。此外，李东生表示通过双+战略，TCL建立了对韩日企业的差异化优势，“这是我们弯道超车的机会”。
对此，家电产业观察家梁振鹏指出，TCL转型思路的前瞻性值得肯定，只是这样的模式尚需互联网配套环境的成熟和公众消费习惯的变化，新架构的潜力才能得以充分爆发。
李东生对于双+战略转型的意义颇为认可，他通过一系列数字表达了对2015年满满的期待。
希望今年能够实现三大目标：家庭用户总数超2500万，移动用户总数超2000万；来自智能电视和移动智能终端的服务业务收入超1亿元；集团服务收入的增长要高于整体收入增长，占比超过20%。并表示“未来除了双+，还要不断推进国际化，除了中国市场之外，今年重点把精力放在进一步强化国际化，集团在2015要进行双轮驱动”。
“转型先锋”恢复底气
和不久前TCL集团年报业绩讲解时表现出的”焦虑”不同，被称为“转型先锋”的TCL多媒体产业集团CEO郝义显得踌躇满志。
刚刚开年的第一季度，TCL多媒体智能/网络电视销量159.6万台，占LCD电视总销量的37%，同比增长75.74%。
和去年业绩相比，这个数字确实出现改观迹象。2014年，TCL多媒体业务销售收入265.66亿元，净利润仅1.90亿元。成为集团内部唯一在2014年营收同比下滑的业务部门，下滑幅度达到15.5%。而在2014年，TCL集团共实现营业收入1010.29亿元，同比增长18.41%；净利润同比增长46.73%，达到42.33亿元。华星光电和TCL通讯在季报中表现突出，业绩均出现大幅上涨。
TCL多媒体业务在2014年业绩不佳的原因可能要归结到2014年国内电视行业整体萧条。在2014年年报解析会上，有媒体问到，领头羊角色的TCL多媒体业务板块业绩并不理想，风头已经被华星光电抢去。各产业板块的业绩悬殊，会不会影响到各产业板块负责人的晋升机会。此问题一度让郝义感到尴尬。当时其直言“转型先锋不容易”。会后，不少媒体解读称，对TCL集团而言，多媒体的核心地位旁落。
这样的局面目前出现改观，不仅因为一季度业绩的“复苏”，此外也和公司继续转型，多媒体将扮演的角色有关系。在电商浪潮推动之下，公司O2O渠道战略将继续推进。
TCL线上渠道是对整个集团业务进行的整合，但线下的业务是利用之前多媒体渠道进行扩充。多媒体业务在渠道向O2O转型过程中发挥了更重要的推动作用。
实际上，在整合转型过程中，作为起家板块的多媒体业务部门一直充当转型先锋的角色，2013年提出多媒体业务部门先是单独实现TV+转型战略，2014年整合集团才提出双+战略。北京高盛吉狮文化传播公司首席顾问马俊颖指出，经过一年的转型，TCL各新兴业务板块出现明显上涨，相比之下，多媒体业务黯然失色，但和整体市场环境有关系，多媒体在整个集团的“转型枢纽”角色不可忽视。
在季报优异的鼓励之下，多媒体板块将2015年的目标定为销售额上涨20%。不过业内人士普遍认为，去年彩电业出现30年来第一个下滑年，今年尚处在恢复阶段，目前各大企业包括TCL、海信、康佳、创维等企业都在积极开拓新产品改善业绩。在国内市场有明显的提升并不容易。对此郝义称“优势在海外，去年日本、拉美都有双位数的增长。今年会既往开来，与TCL集团董事长李东生提出的战略，即双+和国际化契合，希望借此实现在市场规模和经营质量上的改善”。
万变不离实业
TCL集团密集变阵，在过往一年中，除了双+战略的推进，TCL又大刀阔斧地进行了产业结构调整，将产业结构从原有的“5+5”调整为“7+3+1”。集团主要产业和业务分别归属为产品业务领域、服务业务领域以及创投投资业务，未来将有11大业务板块。
除了原有家电制造板块，服务和金融创投业务的重要性被首度提及。
今年年初结构调整战略一出，当时业内一度称为TCL要变脸，从一家制造企业向互联网、金融公司转型。李东生在公开场合表示未来5年服务的收益要占到总体营收的50%以上。
TCL集团日前与上海银行签订定向增发协议，拟以不超过33.39亿元持有上海银行约3.7%的股份，预计将成为上海银行第六大股东。这更加重了行业对TCL集团“重虚轻实”思路的猜测。
不过在汇报会上，李东生对集团未来发展方向做了进一步明确，不论如何变化，TCL集团都是一家以实业为基础的综合性产业集团，定位将是“全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团”。
TCL版交互生产模式
在媒体问答环节，有“铁粉”（TCL品牌的粉丝）代表出现在现场并进行提问。这些人被郝义称为“编外的自家人”。“铁粉”目前已经参与到除了产品体验外的其他产品设计、服务改善环节。
除了“铁粉”参与生产，TCL集团还不断引入外部投资者，在汇报会上TCL与腾讯、未来电视将达成平台、内容、牌照三方资源整合的战略级合作，将TCL的硬件设计能力、腾讯优质视频资源、未来电视的国家级互联网电视新媒体运营能力三者相融合，形成基于互联网电视的播控平台，打造互联网内容生态圈，为用户提供极致的产品和服务体验。李东生也指出，未来TCL集团将是一个平台和一个生态圈。
这样的战略与海尔集团提出的交互生产模式有异曲同工之处。之前，海尔提出交互式驱动生产模式。一款叫做雷神的迷你投影机就是设计师不断与粉丝、用户交互沟通，改善产品体验产生的。
目前各大家电企业都在争先恐后建立平台和生态圈，希望以制造企业强大的生产能力、协调能力，吸引更多的粉丝、相关企业（类似腾讯、未来电视）等参与到平台或生态圈中。之前，李东生在解读创投项目重要性的时候，指出创投项目的遴选围绕公司主业的需求。
无独有偶，在两会期间，全国人大代表、美的集团副总裁袁利群也指出“投资中小型的创新企业，美的已经在考虑启动这一项目。我们在创投这些科技项目中，主要不看资金多少，而是投资最适合自己的”。
梁振鹏指出，目前各家电企业都在从管控型组织变成投资平台，未来千亿企业之间的竞争不再是单打独斗，而是会“拼圈子”。
本文来源：中国经营报
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王晓易_NE0011
