65岁的张瑞敏与他体量庞大的海尔，已经准备好放手一搏。
被称为全球白电第一品牌的海尔，现在称自己为一家“互联网公司”。这家诞生于1984年、距今已有31年历史的青岛企业，在高峰时有8万名员工、3.5万家专卖店和6000多个服务网点（不包括农村）。2014年，海尔全年营收达到2007亿元。
同时，作为传统家电制造业的标杆企业，海尔也一直是工业时代管理哲学的忠实践行者，张瑞敏亦以其管理思想在中国工商业界享有领袖地位。
如今，这家堪称“航母级”的巨型企业，其掌舵人张瑞敏决定以壮士断腕的决心彻底转型—他提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，欲将航母变为舰队—打破传统的“科层制”组织结构，去除中间层，全面“小微化”—海尔试图用变革迎接来自互联网的颠覆式挑战。
当然这同样是一条“万众瞩目”的转型路。近日，中信出版社推出了一系列以海尔为研究对象的管理学著作，包括《海尔再造：互联网时代的自我颠覆》、《海尔新模式：互联网转型的行动线路图》以及《海尔转型：人人都是CEO》，研究者既包括国际顶尖商学院教授，也包括国内管理学界领军人物。
由比尔·费舍尔写作的《海尔再造》，探究互联网时代来临且传统管理理论、管理实践已经过时之际，海尔的企业变革实践是否可成为未来全球企业借鉴的模板。即，海尔能否被复制？
善变的海尔基因
没有人会忘记张瑞敏“砸冰箱”的故事。30年前，张瑞敏抡起大锤砸向劣质冰箱，成为管理学上的经典案例。
与张瑞敏相交多年、《海尔再造：互联网时代的自我颠覆》一书的作者、瑞士洛桑国际管理学院比尔·费舍尔教授当时恰巧在中国访问。他后来回想起当时情景，称自己听闻这一消息时，分外震撼。
那是一个买冰箱还要凭票、走后门的时代，张瑞敏却力排众议，“自曝家丑”，这一行为在当时看来近乎偏执，但张瑞敏意在改变一种质量观念。
类似的举动在海尔的历史上比比皆是。
1991年12月26日至1998年12月21日，邓小平南巡讲话之后，海尔启动多元化发展路线，“吃休克鱼”，推 “日清日高管理法”，兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的很多企业，丰富了白电系列产品线；1998年12月26日至2005年12月26日，中国加入WTO，张瑞敏马上想到出国创立品牌，开启国际化战略。张瑞敏做了当时颇受争议的两件事，一是在美国南卡罗来纳州建厂，一是购并意大利工厂—张瑞敏当时的想法是，“与狼共舞就得成为狼”。
2005年12月26日到2012年12月26日的七年间，张瑞敏开始推行海尔的全球化品牌战略。互联网时代悄然走近，从前是以企业为中心，现在是以用户个性化需求为中心。张瑞敏提出零库存下的即需即供，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求，并开始人单合一双赢管理模式的探索。
很多年以前，张瑞敏就说自己是“战战兢兢，如履薄冰”，时至今日他依然还在各种公开场合说着类似的言语，比如“自己每天生活在水深火热之中”。这位海尔的灵魂人物，身上始终如一地带着危机感，也为海尔这家企业注入了“在蜕变中求生”的理念。
费舍尔后来与张瑞敏十分熟悉，但他同外人一样，对海尔的“善变”感到不可思议，“海尔与众不同的一点在于，它正在将变革演化成组织的一部分，就像是这个组织与生俱来的基因一样。”
以“砸组织”变身小公司
30年后，张瑞敏又一次抡起大锤“砸组织”。2012年12月26日，张瑞敏启动了海尔第五个战略发展阶段—网络化战略阶段。2013年的海尔年会上，他提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”（简称“三无”）。2014年海尔年会上，“三无”又被“三化”所替代—企业平台化、员工创客化、用户个性化。
在张瑞敏看来，企业成长取决于两个变量—战略和组织架构，前者决定后者。互联网战略要求企业战略从以企业为中心，真正转向以用户为中心。信息的充分对称和透明，逼迫企业不得不将主动权移交给用户。“可以说，企业的生死，决定权掌握在客户手里，企业能做的只能是跟上用户点鼠标的速度。”张瑞敏在一次公开场合这样解释。
这就意味着，原来层层上报的金字塔式组织结构，已经完全不能适应用户个性化的需求，且与网络时代的特征相背离。世界知名战略大师加里·哈默尔对此给出的处方是—将大公司变成小公司。
这成为海尔组织变革的理论基础。张瑞敏在不同场合提到过海尔内部的一个理念，叫“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”指的就是企业内不与市场直接接触的中层管理人员，而去掉中层，也就意味着打破了传统企业层层上报的金字塔式组织结构。
在张瑞敏看来，第三次工业革命到来前，企业需从人本管理时代进入能本管理时代，而企业应变成分散型+合作型和按社区集聚的扁平化组织。因此，海尔的组织结构也应从“倒三角”进一步变革成节点闭环网。
这就意味着，海尔要在“人单合一”的双赢模式下，将原有的倒三角组织形式打散或压扁，继而“砸掉组织”，即消灭中层（海尔称“二级经营体”），成为适应互联网时代的“网状组织”。
小微模式，人人创客
2014年底，海尔真正启动这场变革时，八方质疑蜂拥而至。外人越来越看不懂海尔。“网状节点组织”、“小微”、“平台”、“创客”，这些词汇对于停留在几十年传统管理思维中的人来说，显得非常陌生和晦涩。张瑞敏到底在想什么？
张瑞敏亲自撰文向外界阐述自己的理念：“在海尔的字典里，没有‘成功’这两个字。所有企业的成功，都不过是踏准了时代的节拍，正所谓‘台风来了猪都会飞’。”
一个可以肯定的事实是，未来的海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。小微模式下，员工转与小微公司签约，工作上仍然继续为海尔服务，他们区别于与海尔集团直接签约的“在册员工”，在海尔内部被称为“在线员工”。海尔本身成为一个投资平台，为旗下“小微们”的创业项目孵化提供资金、资源等多项支持。
成立“小微”的风潮如今已经席卷了海尔内部各个层面。除了传统的销售环节，在制造、设计、售后乃至财务、宣传等部门，小微均无处不在。一位海尔员工告诉时代周报记者，“做小微”已经成了海尔内部对员工能力评价的重要指标。“员工是否有上进心，是否有能力，就看你做不做小微。”
而每一个小微公司，就是一个创客平台。
一个在海尔内部被人津津乐道的“人人创客”案例，是如今市场占有率已达第二的雷神游戏本，它的三个创始人均是85后的海尔员工，原本隶属于处亏损状态的海尔电脑部门。
一次偶然机缘，他们发现了在PC、笔记本销售持续下滑的情况之下，游戏本却呈极快的增速，并且，这一领域还没有出现强势的厂家和品牌。三人迅速组团，首创了业内“无亮点屏幕”的新标准，并最终创造了令人意外的销售奇迹。
2014年1月15日，雷神游戏本在京东商城上市，20分钟内3000台笔记本被抢购一空。2014年7月24日，雷神911上市，单型号10秒钟尽销3000台。无数网友惊呼，“雷神”如此强劲的势头，大有重现当年“小米”手机万人抢购的神话。
数据显示，截至2015年2月，海尔集团已支持内部创业人员成立212家小微公司，创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。另一项来自海尔方面的数据显示，由海尔创建的创业生态系统，已为大众提供了超100万个就业机会。
海尔“试错的承受底线”
据说，在张瑞敏的办公室里长期摆放着一张照片。照片上，一艘巨轮正在倾覆，标题是：“企业为什么失败”。
曾经辉煌的诺基亚、摩托罗拉、柯达的衰败，昭示着企业不可能依赖一成不变的技术或产品实现永久的成功，这些企业被颠覆的共性是：在面临技术范式和市场消费范式的变化时，没有作出快速响应。
海尔以“变革”迎接来自互联网的颠覆式挑战。由此，非议四起，争议频出。财经专栏作家吴晓波说：“当今管理理论界几乎无人有能力预判，这是否为一条正确的求生之路？”
张瑞敏当然也不能。他曾在公开场合多次毫不避讳地说，海尔直面的问题，是“对试错的承受底线”。即使是海尔的普通员工也深知，“船小好调头”根本不适用于海尔，这次，一旦“试错”不成，面临的将是巨大失败。但他仍选择在雾中起航变革之路，是因为他深知“如果把什么都想明白后再搞，所有的时机就被耽误了”。
实际上，1990–2000年代初期，世界最大的番茄加工企业美国晨星公司、瑞典企业巨头ABB也尝试过类似的举措，但变革都局限在规模不大的中小企业，像海尔这样年复合增长率20%以上、营业额超2000亿元人民币、市场辐射全球的领军大企业还从未有过先例。
明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德鲁·范德文曾向时代周报记者提及，西方曾有相似尝试的公司，过程中遇到了一些利益冲突方面的困境，这值得海尔重视。
“比如母公司派驻董事到小公司，这些高层领导该代表母公司利益还是子公司利益？这一问题导致了在美国有相似尝试的公司，面临诸多诉讼。”范德文说，“我也认为，这样的冲突会在海尔身上发生。正如张瑞敏所说，企业要自以为非。在这一过程中，企业就应该具有前瞻性地意识到可能存在的问题，并适时做好应对。”
比尔·费舍尔则在其新书中直言：“这一理念过于激进，需要非常自信的领导才能实施。绝大多数领导者对此都心怀恐惧：放弃控制权、信任他人、自行工作的思路。我认为：在很长时间内都不会得到实施，但希望可以看到这种做法的实践。”
2015年1月8日，在“海尔互联网模式创新国际研讨会”上，最后出场的张瑞敏引用《易经》里的否卦爻辞结束了他的演讲：“倾否，而非否倾；倾否，先否后喜”—主动去打破封闭的局面，而非“否倾”，虽然一开始会非常困难，但是打破之后，最后一定会得到欣喜的局面。
专访瑞士洛桑国际管理学院教授比尔·费舍尔
“我崇拜张瑞敏先生”
时代周报记者 艾文文 发自广州
瑞士洛桑国际管理学院教授比尔·费舍尔将海尔转型写成了管理学案例。
在新近由中信出版社出版的《海尔再造：互联网时代的自我颠覆》一书中，比尔·费舍尔梳理了海尔30年持续性变革的历史流变，并基于其进驻海尔掌握的第一手资料，分析了1984年张瑞敏任职海尔以来，白色家电行业的全球竞争格局，企业文化建设、组织结构、战略定位等诸多方面。
像所有与张瑞敏有过深入交流的管理学学者一样，比尔·费舍尔对工业时代管理哲学的忠实践行者张瑞敏怀着由衷的敬佩之意。
持续性变革，海尔的巨大优势
时代周报：你为何要选择海尔作为研究对象？谈及互联网思维，阿里巴巴、腾讯、小米以及华为这样的公司，显然风头更盛。
比尔·费舍尔：选择海尔的原因有几个，但最为重要的原因是，海尔真正完成持续性的变革、转型，在我印象里已经多达3-4次。这是海尔最为了不起的成就，也是你所提到的阿里巴巴也好，腾讯、小米等公司没有的。还有一个原因，如果我们选择以阿里巴巴、腾讯、小米以及华为这样的公司为研究对象，那么相对更为传统的企业就无法从中获取学习的地方。他们会认为，这些企业原本就属于互联网企业，他们与传统企业是“不一样的”，而海尔不一样，它属于传统的制造产业，并且规模足够大，所以海尔才是大多数管理者值得研究和学习的对象， “既然海尔可以，我们也可以”。
时代周报：你怎么评价海尔组织模式的变革？
比尔·费舍尔：对我来说，海尔组织模式中最大的特性在于变革永不停止。而且海尔的变革是主动的，对于其他大多数企业来说，变革是被迫的—通常具有偶然性或者基于外部环境的压力之下。这种持续性的变革会成为海尔巨大的优势，因为它在组织层面的创新让人望而生畏。
时代周报：海尔打破传统组织架构，去除中间管理层。这个行为本身是富有实验性质的。这样做的风险是什么？
比尔·费舍尔：海尔的每一次变革，都基于他们对未来商业环境改变的预判，并以此作出改变自身以适应新变化的理念。一旦人们选择改变自己原有的商业模式，我们认为往往需要先评估自己所有的企业文化是否能够适应变化后的商业模式。每一次打破既存的组织结构，实验一个新的结构，必然要面临不确定的风险，以及员工适应新环境的焦虑。对于很多企业来说，这种不确定性和焦虑会是毁灭性的，因为无论对于企业也好、自身也好，员工们无法判断这种变化到底可行与否。海尔的优势也在于此，它屡次的变革之间是有连贯性的，并且能够认识到变革的过程与变革本身一样重要。
“格格不入”的董明珠
时代周报：海尔内部的人叫张瑞敏为“张首席”，你跟他有多年的交往，你怎么评价张瑞敏？
比尔·费舍尔：我是张瑞敏先生的崇拜者。他是我所见过的、在全球范围内任何一种文化中都称得上最富有好奇心、最具有思想性的企业管理者之一。他比大多数的企业管理者都具有更高远的梦想，一直在寻找新的思路，从而为海尔在未来下一次变革做好准备。他的魅力在于充满想法、愿意冒险，对成功富有耐心，对海尔的未来以及自己还需要学习什么有着清晰的认识。我觉得这一切让他称得上是21世纪企业领导者的典范。
时代周报：对于一个企业来说，拥有像张瑞敏这样的一个“魅力型权威”的领导，算不算是一件好事？
比尔·费舍尔：当然！史蒂夫·乔布斯、马云、比尔·盖茨、埃隆·马斯克和杰夫·贝佐斯，哪一个不是强势、自信的企业领导人？一个企业如果缺乏富有远见的顶层力量，必然会遭受到自下而上的思想以及变革的威胁、冲击。我相信，只有坚定、自信且勇敢的领导人才可能真正释放组织人才的天赋，并推动他们对未来的追求。
时代周报：在管理模式方面，海尔的竞争对手格力和美的算不上有太多创新，但是它们的业绩同样不容小觑。行业内有人评价，海尔或者说张瑞敏过于迷恋管理学理论了。
比尔·费舍尔：走向成功的道路有很多种，适合某一家企业的道路未必适合另一家企业。我个人认为，创新不应该仅仅局限在产品或者服务领域，创新应该在企业的其他方面都有所影响，包括经济模式、组织设计和文化。我是这一创新理念的信徒。人们对于成功与否的测量往往会局限在某个特定的时间段，但我想说，在海尔的个案中，长达30年的成功是值得被注意的成就。
时代周报：你怎么评价领导格力的 “铁娘子”董明珠？
比尔·费舍尔：格力在中国市场中是一家令人印象深刻的成功企业，在未来也非常值得关注。董明珠是一个非常强势的领导者。但就我对创新的理解来看，一位企业领导者总是坚持自己永远正确这一点，显得有些格格不入。
本文来源：时代周报
作者：艾文文
责任编辑：
王晓易_NE0011
