长江商报消息 再度出山大打“多元化”牌，却遭遇十年来首度亏损
有着一脸农民式淳朴笑容的汇源集团创始人、“果汁大王”朱新礼，在2008年遭遇可口可乐24亿美元收购失败之后，又一次折戟。
3月26日晚间，汇源的2014年财报显示，公司亏损1.27亿元，这也是其十年来首个亏损年。
一年多来，尽管朱新礼频繁推出功能饮料、试水鸡尾酒、玩票互联网、进军速冻饺子等，但最后事实证明，这些仅仅是一个“试错”的过程，汇源主业仍然没有起色。
“如果2008年交易成功，我们已是千亿级公司了。”朱新礼不止一次这样对外表述自己的心情。这一未竟的收购，已然成为汇源命运的一个转折点。加上随后暴露出来的家族式企业管理弊病，职业经理人数次黯然离开，内外交困下，朱新礼也迎来了创业23年来的生存考验。
为此，去年年末，朱新礼开始在管理上“下功夫”，提出“内部事业合伙人制”，使得每个环节的利润都直接影响合伙人的切身利益，以此刺激高管积极性。只是不知，朱新礼的这一剂“强心剂”能否带来起色。
再出山布局多元化
在汇源2014年的年报中，最明显的是，曾经赖以生存的果汁主业正在衰退。
翻开汇源2013年的业绩报告，汇源的百分百果汁、中浓度果汁以及果汁饮料销售额分别录得8.7%、38.7%和18.7%的快速增长，但是到了2014年，这三个重要业务板块的销售额却出现了4.7%、-7.8%和-2.1%的增长。
为了挽救业绩，半年前朱新礼出手，送走空降兵，推翻“职业经理人”战略，再度出山掌控企业，并且四面出击，直接主导汇源的多元化动作。
半年来，汇源的消息不断：推出鸡尾酒；在临沂投13亿元进军速冻水饺；与互联网订餐平台达成战略合作，定制互联网专属果汁等。
而这些只是汇源急速推进其多元业务的“冰山一角”，在汇源几百平方米的展示中心，产品包括红酒、有机小米、果酒、红薯粉条、普洱茶、菌类产品等。
用“折腾”两字形容此时的朱新礼再合适不过。
2014年10月17日，汇源从新西兰引进2000头价值5000多万元的奶牛进入虎林汇源奶牛示范基地，欲建设现代化牧场。在首期投资3亿元的基础上，汇源还将陆续投资20亿元，在当地建设液态奶、饮料生产线、生态农业产业园。
在此前不久，汇源集团的普洱项目生产加工基地也在云南思茅开工，公司计划投资50亿元。
算上其投资28亿元的黑龙江尚志树莓酒堡休闲度假项目，投资10亿元的新疆布尔津沙棘种植项目, 出资30亿元入股中石化，在山西万荣的1.5亿元养殖肉羊项目……种种迹象显示，汇源正在不惜重金打造其多元化的“产业舰队”。
然而，结果却并不那么美好。
记者粗略估算，汇源的多元化经营投资了近200亿元，却与其上市公司持续下滑的业绩报表形成鲜明对比。
收购失败后遗症
如果在2008年可以顺利将汇源果汁以24亿美元卖给可口可乐，朱新礼将成为中国最有钱的农民之一——这一直是他的理想。拿到这笔资金，他希望能把全部的重心放在汇源擅长的上游产业，而将果汁的生产和复杂的销售让给精于此道的可口可乐。
但中国商务部最终为这桩著名的收购划上了休止符，也打破了朱新礼为汇源构建的蓝图，他不得不重新拾起汇源并不擅长的下游产业链。
一位汇源离职高管表示，在可口可乐收购期间，由于被认为双方销售渠道存在严重重合，为配合收购方案，汇源渠道许多业务员纷纷离职，收购意外失败后又再次仓促招人，这使得整个销售团队“元气大伤，至今没能恢复过来”。
“销售一直是汇源的短板。”朱新礼并不回避。汇源最初在市场执行、市场指标完成方面都不足，可口可乐主要看重的还是汇源的品牌和上游的原料基地资源。当时已被公认的事实是，一旦收购成功，汇源的销售渠道将被弃用。
可口可乐在国内拥有成熟、广泛的销售网，汇源的销售渠道却格外薄弱，且过分依赖经销商，在终端方面乏善可陈。这也是朱新礼眼中造成汇源亏损的症结之一：“我们在销售上缺乏系统性，总是遇到什么就做什么，永远是摸着石头过河，创新性和系统化是汇源以往最缺的。”
这本是一桩再完美不过的联姻，但最终却没能达成，汇源只能重新扛起自己并不擅长的担子。自此之后，汇源如履薄冰，七年来多次陷入出售传闻。
收购失败后，朱新礼重新调整战略，先从产品结构的优化开始，然后是对营销团队的考核、培训，渠道的建设，客户重新打造，一一发起变革。“尽管很艰难，但咬紧牙关，还是一步步挺过来了，因为只有我自己知道自己的身体哪里疼、哪里有病。”朱新礼说。
朱新礼曾表示，收购被否，他又不得不把大部分精力投入到上市公司中，这并非他所愿。
汇源不得不留守的果汁下游产业，是一个竞争激烈的行业，“你不进则退，再倒退就意味着倒闭。”经历过辉煌时期，朱新礼比任何人都清楚想要再刷新历史的难度。
因为一桩未竟的交易，汇源成了民族品牌和饮料行业的象征，这是荣耀，也是枷锁。卖身不成、欲罢不能，已经年过花甲的朱新礼称现在自己就像是“拉上磨的驴子，做企业没有选择，没有退路”。
这些年，汇源和朱新礼的任何一个动作都会引起外界极高的关注，但焦点总会指向一点——朱新礼是否要卖掉汇源？
早在2013年3月，有关广州药业有意认购汇源42%股份的消息就曾见诸报端，即便最后双方对此失口否认，但依然在资本市场引起不小的震荡。
同年7月，汇源上海工厂以3亿元出售给统一集团。消息一出，立马引发外界猜测，这是否是汇源的负债压力太大而要整体出售的前奏。
此后，每当汇源有新动作时，外界普遍解读为：朱新礼想把“猪”养得更大更肥一点，好再卖出去。收购方的名字也是个个如雷贯耳，从“旧相好”台湾统一集团，到与可口可乐渊源深厚的大国企中粮。
对于这些传闻，朱新礼不屑地回应：“我觉得不可思议，广药王老吉的人我都不认识，说中粮是最好的接盘者，如果中粮一开始要做果汁，我早就投降了，只要国家干，我就不干了，我服从国家。”
这或许是一个农民的儿子所能给出的最质朴的解释：他养了一头价值24亿美元的“猪”，虽然后来这头猪有价无市，但说起来仍旧值得骄傲。
实施事业合伙人制
让朱新礼头疼的还有频繁被外界提及的企业“家族化”管理。
为此，2013年7月，作为汇源创始人的朱新礼卸任汇源总裁一职，新任总裁苏盈福走入人们视线。在苏盈福接手汇源时，朱新礼就曾表决心：“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认。”
然而，仅在一年零一个月之后，苏盈福“杀尽官僚作风”的管理风格在汇源尚未开花结果，即匆匆离场。而汇源则重新起用元老，回归家族化管理的原点。
担任总裁仅一年多的苏盈福，曾承担着“去朱化”的重任。这一举动曾被业内人士解读为：深受家族化困扰的汇源真正开启职业经理人时代。
起初朱新礼也对苏盈福寄予厚望并放权。公开报道显示，朱新礼时代的汇源按照事业部划分组织架构，苏盈福上任两个月后，撤掉了所有事业部，与此同时，苏盈福将之前的部下收至麾下，并陆续招进30多位管理人员。
但这些新进管理层与汇源原有管理层之间存在不少冲突。2014年5月份，朱新礼对汇源营销架构进行重新调整。不到一年时间，有意“退居二线”的朱新礼强势回归，苏盈福被“架空”。
作为职业经理人，苏盈福在汇源果汁的黯然离场并非个例。
朱新礼一直想引进新鲜血液来实现汇源果汁的跨越式发展，十年来，他请过可口可乐装瓶厂的高管、统一和健力宝高管、瑞典利乐公司中国区高管、国内家电连锁的高管，但是每次都是敲锣打鼓决心大，最后却偃旗息鼓回到原点。
这一次，朱新礼“赌”上了“内部事业合伙人制”，保证每位合伙人在掌权的同时不跑偏，减少弯路，避免了过度放权后的权力滥用情况的出现。
说起合伙人制，实际早已被应用得十分广泛，2014年更是得到高度发展，目前比较典型的代表有万科和阿里巴巴。然而，已经年过六旬的朱新礼，还能这样继续折腾吗？
汇源的多元化
●推出鸡尾酒
●进军速冻水饺
●与互联网订餐平台合作
●首期投资3亿元建设现代化牧场，汇源还将陆续投资20亿元，在当地建设液态奶、饮料生产线、生态农业产业园
●计划投资50亿元，建设普洱项目生产加工基地
●投资28亿元的黑龙江尚志树莓酒堡休闲度假项目
●投资10亿元的新疆布尔津沙棘种植项目
●出资30亿元入股中石化
●出资1.5亿元养殖肉羊项目……
汇源果汁集团有限公司董事长朱新礼。图
本文来源：长江商报
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王晓易_NE0011
