联想集团童夫尧：我职业生涯中最难的一次整合

近日，以“新启征程 力拓未来”为主题的2015年联想合作伙伴大会召开，这是联想在收购并且完成对IBM x86服务器业务整合后的首次对渠道亮相。童夫尧在中国区带领企业级业务十年，从零做起，建立R渠道销售模式，带领联想成为全球第三、中国第一的服务器厂商。在这次大会上，童夫尧有一了个新的身份——中国区总经理。《中国经营报》记者对童夫尧进行了专访，就联想全球最近的重大调整、收购后整合中的挑战、中国区未来的战略等问题与其进行了探讨。

联想三驾马车布局完成

《中国经营报》：联想刚刚公布了最新的组织架构调整和重大人事调整。在这个时候调整的战略意图是什么？

童夫尧：我个人认为重组发生在收购MOTO和IBM的System x半年之后，现在MOTO和System x内部组织结构的整合、业务模式的探讨、未来的规划，基本上已经有了比较清晰的布局。所以这时候做出这样的调整，其实是给大家传递一个信息，联想的三架马车——PC、企业级、移动终端——的战略方针要进行落地执行。联想全球战略接下来就是保PC、攻企业级、移动互联网、云计算。即确保全球PC在全球第一地位，并不断的健康获得利润。同时积极转型，进攻企业级、移动互联网和云计算。这样的布局是全球联动，三架马车已经做好了布局。

《中国经营报》：在这个时候，你正好上任中国区总经理，你对中国区有什么具体战略？

童夫尧：中国区的战略就是让全球业务战略更好地落地执行。具体讲有5条：一是不断聚焦客户体验，推动互联网和传统业务模式的融合及创新。二是完成企业级业务整合，实现服务器和存储业务突破性成长。所谓突破性成长，指2015年我们会采取更加积极的进攻性的措施，确保联想System x和ThinkServer在各个领域、各个城市全面开花。三是精耕细作PC业务，确保业务在各个细分市场的健康成长和领导地位。PC业务过去、现在、未来都是联想在中国区非常重要的主要核心业务之一。四是完善渠道生态系统，共同打造健康良好的大联想体系。杨元庆也一再强调：联想喝水不忘挖井人。我们的成长和渠道的成长一定是牢牢捆绑在一起的，联想的盈利和渠道的盈利也牢牢捆绑在一起，我们新业务的发展也必须带着渠道共同转型。五是开源节流并举，提高组织运营效率和团队竞争力。开源节流不是口号，而是有所为。为了避免渠道在不同产品、不同组织结构、不同区域的博弈，我们成立了项目小组，叫做TR模式协同，确保减少不必要的浪费。

《中国经营报》：你同时还兼任企业级业务的总经理，企业级去年收购System x之后，System x的原有业务出现下滑。你2015年企业级业务的战略是什么？

童夫尧：企业级的PC业务是我们的传统优势，这一业务在任何时间、任何地点、任何行业都不能出差错，这是我们非常强的核心竞争力，必须守住。

同时，在企业级业务还有五个关键点：一是确保整合成功，策略深度整合收购的System x团队，发挥聚合优势。二是传统行业必须打进去，并且赚钱，确保传统的五个优势行业守住第一的位置，包括政府、教育、金融、电信、能源。三是互联网行业拿市场份额。IPDC (互联网/数据中心)客户让我们又爱又恨，IPDC行业的发展速度非常快，但我们并不能得到很好的回报。2015年会在产品的研发上尽量减低成本，争取在互联网领域少亏损或是打平。四是维护渠道体系，发挥渠道优势，精耕细作4/6级市场和SMB（中小企业客户），提高客户覆盖率。五是全力攻云计算，加速联想“腾云”计划的落地。

整合确保1+1>2

《中国经营报》：这一次的渠道大会，是联想和System x渠道整合完成后的首次亮相。能谈一下整合的进度吗？

童夫尧：如果统计一下，在过去20年，业界IT的并购，70%是失败的，只有30%是成功的。失败的根本原因，其实并不是产品不好，也不是人有问题，而是业务模式跟文化的整合。我们做了很多功课，也非常辛苦。我们的整合不是一拍脑袋做的，花了半年时间，以项目小组的方式推进。我感到，这次整合是我个人职业生涯中最难的一个整合项目。为什么呢？在整合之前，几乎所有的产品线、渠道、客户都有重合，都有打架。从竞争关系变成一个团队的战友，我觉得不仅仅是管理体系的变化，工作的环境、人员的考核、组织结构的设计，包括销售通路设计，对我们来说都是非常大的课题。我一开始的想法是不要这么快，缓一缓，走一步看一步。后来我很快就改变了决策，因为客户都在等待联想并购后的调整，对变革有很大的期待，如果我们不快速调整，以后就很难，而且也会给竞争对手创造更多的时间和空间，所以迫使我们下定决心调整。整合当中我们不能做到让每个人都很高兴，有人满意有人不满意，但少数服从多数，个人服务集体，确保“1+1>2”的理念和思路方针。

《中国经营报》：都在哪些环节有挑战，以至于是你职业生涯最难的一次整合？

童夫尧：首先最关键的是我们应该用什么样的业务模式、业务方法论去开拓市场。联想是以客户为导向，System x以前比较依赖于传统的渠道模式。联想的业务模式，以前各个大区域是利润中心，而System x是后端的事业部是利润中心，因此权力、义务这两方面，跟以往工作团队的文化是不一样的。因此在这两个方面能不能进行有效的整合，这是一个挑战。

第二个挑战，我们组织结构的设计，并不等于两个变成一个。有些员工做这个岗位，有些员工做另外一个岗位，可能有些岗位通过整合后就没有了，我们怎么样留住关键的员工？要因岗设人，而不是因人设岗，安排关键人物，合适的人在合适的时间在合适的岗位发挥自己的力量。举个例子，联想有十大区，大区总经理其实是非常重要的岗位，又要能做大客户，又要能做消费业务，又要能做平板，相当于一方诸侯，我决定将其中的一个诸侯位置给到原来System x的一个同事，我做这个安排后，大家非常惊讶。我们要给System x过来的同事一个更广阔的职业发展舞台，同时我得让原来的大区总经理让贤，这中间很难。在这次人员的调整中，我觉得联想的执行力特别强，这是联想的管理文化。

第三个挑战是整合后如何定义双品牌战略，如何跟客户解释？这是一个非常大的挑战。还有我们的推广，如何把两个品牌的核心技术整合在一起，通过一个声音来推广给客户，我们联想不仅仅有ThinkServer，我们还有业界更加知名的、整个行业解决方案更加完善、完整的System x的团队，所以在进行布局、包装、策划时，都要考虑两个品牌历史沉淀和未来公司的战略。

第四个挑战是服务，我们跟客户承诺是，一年以内IBM依然会承接原来的服务，我们的服务团队在紧锣密鼓的提高自己的生产力和能力，我们很快会把整个服务体系纳为联想的服务体系，这时候对联想的期望不仅仅是提供标准的服务。而是除了标准的服务外，联想有没有可能提供更加好的增值服务。什么样的增值服务能够满足于原来System x这些客户的口味，以及他未来业务的需要，我们也要不断的去学习。

其实你会发现从整个IT的价值链：研发、生产、营销、销售、推广、供应、服务，这七个环节中，都要做充分的整合，每个环节都是挑战。

还有后台的IT系统，两套IT系统是不一样的，需要巨额的运维成本，也极大浪费了销售人员精力。他要从不同处下单、报备商机、审批价格，因此他需要耗费大量的时间在内部的流程上。如何解放销售生产力，让他们更多时间花在客户上，我们的IT系统就需要整合。据我所知就有1200多个模块的整合，是非常难的挑战。我们专门跟杨元庆汇报过，他要求我们确保“空中换引擎”，在不影响Sales日常工作情况下，我们后端开始一步一步的进行整合。

《中国经营报》：你们宣布整合已经完成。怎么证明整合的效果？

童夫尧：整合之后怎么证明你成功？证明你成功唯一的一个指标就是1+1>2。多久实现1+1>2？当然整合期间，客户、股东能够接受整合期间有一定业务的下滑，这是整合必然的。但是他马上会给你提一个要求，什么时候把业务做上来。所以我们的挑战是，既要维持团队的稳定整合，同时又要确保在新财年开始，我们的业务能够非常良性的启动。所有的一切都在三个月内完成，而且中间有一个春节，包括分任务、分客户，故事很多。一个团队是System x，一个是联想的，要把很多客户给他，同时保证这个团队能够有足够的客户信息，在第一天快速的启动，需要团队之间极大的团队合作精神，才能完成这件事。至少到目前为止，我们团队表现还是非常满意的。

联想中国区，永远是联想的孵化器、大本营、样板工程，我们做这样的整合，也给全球树立了一个榜样。我们的模式是什么样的，美国应该怎么整合，欧洲应该怎么整合？我们还研究了戴尔、IBM、惠普，我们再设计出来符合联想客观实际的模式。

《中国经营报》：你在渠道大会上演讲时提到，两个团队完成整合后第一件事情是实现全面盈利。

童夫尧：其实有一个背景，渠道价格、渠道管理面临的非常大的挑战，就是价格“跳水”，互相“抛”，互相“倾销”，造成渠道的亏损，以及渠道失去对厂方的信心，同时也造成客户觉得你们怎么管理定价体系的？价格怎么这么混乱？渠道的价格互相竞争、冲突，其实是由各种原因造成的，我讲的是全面盈利，其实背后动因是什么？是维护好市场秩序。

渠道不规范的事，所有的IT集团都避免不了这样的问题。联想企业大，小公司可能没问题，如果大公司内形成一种风气的话，对渠道管理体系是特别不好的破坏性打击。因此我反复强调，维护市场价格体系、维护市场价格秩序是重中之重。其实我们并没有提价，等到市场秩序稳定后，整个价格水位的健康度就提高了，而且客户也不会由此感到困惑。所以不是全面涨价，科学的说法是通过维护价格秩序、市场秩序，获得市场应有的良好架构体系。

深度 守住大本营

半年前，联想集团总裁杨元庆宣布将由童夫尧接任中国区总经理。从戴尔“转会”联想已经走过十年的时间，童夫尧一直掌管着联想的企业级业务，在国内拿到多个市场的第一。联想内部都亲切地称他为“老童”。

从单一业务线的领导人，到联想最重要的区域总经理。“你对我有什么期待？”老童问杨元庆。

杨元庆给老童提了两个要求，没有主次、没有先后，都是中国区这个大本营的重点。

第一是企业级业务整合成功，同时业务健康良性发展。第二是PC业务在确保健康增长外，还要向互联网转型。

企业级业务是童夫尧擅长的领域，挑战在于整合。谈到整合，短短的半年时间，童夫尧已经装了一肚子的故事，聊起来滔滔不绝。在向记者讲述了研发、生产、营销、销售、推广、供应、服务七个环节中的整合挑战之后，童夫尧强调，这个过程中做事的风格、心态也很关键。“作为管理者，整合中我要努力让自己坦诚，公平公正。我很注意，有时候没有这样那样的意图，但一不小心可能就会让人有厚此薄彼的感觉。我会经常提醒自己，讲话做事一定要公平。”为了整合，童夫尧成立了几个子项目小级，System x和ThinkServer管理者穿插在一起，大家可以就一个问题进行强烈的PK，但是大家从中都表现出足够的专业性。

童夫尧的老部下都知道他有一个“不太好”的习惯，没有耐心，员工讲话的时候讲到一半就会打断别人。但常年跟他一起工作的人都已经习惯了他的直来直去、对事不对人。面对整合进来的新员工，老童则提醒自己，要让大家有一个熟悉适应的过程，不能产生误会。所以他在这个过程中努力改变自己，多去倾听，少说话，真正了解新员工的想法。

“要讲的故事很多，以后有机会可以慢慢聊，通过感觉到两种不同公司文化给大家带来的判断，以及判断所带出来的新的机会。”这一次整合虽然是童夫尧职业生涯中的一道坎儿，但他也从中受益匪浅。

PC业务向互联网转型，对童夫尧是更大的挑战。杨元庆在近期召开的IT领袖峰会上不止一次强调，联想要把单次交易客户变成永久客户。“联想已经非常充分地认识到，互联网带给我们什么样的危机感，我们意识到会是什么样的挑战？然后我们怎么样去应对。最核心的就是我们的客户将不再是一次性交易，而是我们将长期持有的关系型客户。过去我们把大型企业、政府当成我们关系型客户，而互联网让我们有机会把每一个消费者都看成是关系型客户。”

PC虽然不是老童最熟悉的领域，但半年多的思考，已经基本有了清晰的思路。他透露，希望通过互联网工具跟客户建立沟通平台，时时刻刻了解客户的需要，满足客户需要。同时后端的生产运营体系要能够设计成快速相应消费型客户不同需要的灵活机制。“能够捕捉到客户想什么，跟客户进行有效的互动，把联想产品的粉丝打造起来，同时随时地捕捉业界最新、最好的、客户最想要的技术，我们能够提供这样的产品。”显然，这个转型也是IT链条上各个环节的调整，不是一个简单的互联网工具就可以实现的。

随着联想国际业务的拓展，中国区收入所占的比重逐渐下降，但中国区始终都是联想的大本营和实验田。一方面要守住，确保原有的优势不丧失；另一方面还是作为新业务的试点，为其他区域建立样板。老童履新，恰逢联想转型期，没有人可以躺在第一上睡觉。守住大本营，开创新的业务模式，老童的担子很重。