传统银行互联网转型屡试屡挫的两大原因

在互联网企业咄咄逼人的压力下，各家银行都迫不及待的采取措施，不管是主动出击，还是被动应对。可是，一年的互联网金融探索之后，并没有“服众”的手段，仍然是一地鸡毛。占上市公司近一半利润的银行，碰上几乎全面亏损的互联网企业，居然缺少对阵的手段，不能不值得深思。

我认为，这个结果的关键在于，银行没有抓住这一轮互联网金融的关键机理。 这一轮互联网金融，实质是银行业务的商业模式已经进化到需要“突变”的窗口，而不是宣称互联网企业体验更好的胜利。技术的进步，互联网基础设施的完善，使得传统的业务模式已经进化到了即将“突变”的临界点。银行没有抓住这个牛鼻子，不管怎么应对，结果都是错的。

一、互联网金融的关键机理：金融是“衍生需求”，技术进步推动金融“归位”，而互联网不仅仅是“渠道” 。

金融不能解决客户的吃、穿、住等最终的生理问题，是“衍生需求”，不是客户的“最终需求”，商业交易“伴生”了金融业务。例如，买了一双鞋子，就产生了支付的需求。若没有买鞋子，就不需要支付了，没有交易也就没有付款了。随着移动互联技术的成熟，金融将逐渐归位，“融合”或“嵌入”到实际的商业业务流程中，而不会“突兀”的显现出来。可以说，银行业规则的变化，就是伴随着技术及基础设施的完善而不断变化的。

招商银行的前行长马蔚华说：“伴随着每一次信息技术的进步，银行的业务模式都有翻天覆地的变化”。例如，1812年，美国跟英国有了战争，打仗就需要钱，需要发行国债融资。可是第一次融资，只募集到了目标金额的40%，并且募集资金的费用昂贵，效率低下，成本高达40%，几乎难以承受。

第二次募资时，有个小银行家库克，利用当时的新兴技术“电报”，将国债面值降低（降低购买起点，让屌丝可以买国债），通过电报覆盖更多的人群，“连接”了美国南方、北方的小城市，结果是，以千分之一的成本，募集了100倍的资金，从而使得投行成为一个巨大的金融力量，这就是技术推动金融的实际例子。

不需要挖掘到那么遥远的历史，只需要观察到近20年中国银行业的演变，就可以“窥一斑而见全貌”。

第一阶段（2014年前），商业与金融是“割裂”的。银行通过“水泥”+“鼠标”的形式，方便客户使用金融服务，互联网是一种成本更低、效率更高的渠道。

2000年以前，存折是主要载体，现金是金融的主要流通媒介，因此，这个阶段网点为王。在这个阶段，到商场买鞋子，首先需要到银行取到足够的现金，带着这些现金逛商场。若现金不够支付，就需要再跑一次银行。由于现金很重要，客户经常需要跑银行，网点就很重要了，有最多网点的银行，就成为客户的首选，就有巨大的优势。

2004年至2013年，网点作用越来越小，电子支付的作用越来越大。在这个阶段，到商场买鞋子，是不需要先取现的，直接在商场的POS机支付就可以了。在网上买鞋子，也不需要现金，直接通过网络支付就可以了。这个阶段，客户去银行越来越少，甚至可以一年不去银行。网点作用降低，而布局电子支付的银行成为“宠儿”。

这个阶段，是“鼠标+水泥”的阶段，只是“鼠标”和“水泥”的分工不同，前一个时期，“水泥”更重要，网点为王；后一个时期，“水泥”的作用在降低，而“鼠标”的作用在加大，电子支付在崛起。

但是，这个阶段的主要特点，就是商业和金融是完全分割的：商业是一个体系，金融是一个体系，两个体系可能会在物理上融合（例如，在商场提供POS机；网站提供支付按钮），但实质是割裂的。商业交易的过程中，需要跳出商业交易，启动金融流程，完成金融流程后才能实现商业交易。如何建立商业和金融的关联，成为最大的挑战，需要手工输入或数据传递。

第二阶段（2014年开始），金融和商业开始进入“融合”阶段。金融“回归”本质，成为商业交易的“衍生”，类似于手机的“芯片”，而不仅仅是一种渠道。

2014年开始，移动支付将成为主流，商业与金融开始“融合”。以手机支付为代表，手机成为与客户“绑定”的支付终端，将以前固定的POS终端移动化，使得支付逐渐靠拢商业。有三个代表性的例子。

一是，顺丰的“嘿店”。在“嘿店”，浏览物品的实体，或者图片，扫二维码下单购买。下单后，通过手机支付，顺丰物流将物品送到家。支付和下单已经开始融合了，不需要再去POS机前面排队，以等待支付了。

二是，亚马逊的“一键下单”或者支付宝的“快捷支付”。在网上购物时，选择好商品后，点击“一键下单”，支付将通过绑定的****自动完成，已经“看不到”金融的动作了，但支付确实已经完成了。

三是，快的打车。在快的专车绑定****后，专车到达目的地后，下车时不需要向司机支付，系统自动会从绑定的****扣除专车的费用。

这三个例子，都是“融合”的初步阶段，只是启动了部分比较容易融合的场景。融合之后，金融就成了“无所不在，又无影无踪”。 金融已经突显了，类似于手机的“芯片”，对用户、对手机都很重要，但用户是看不见、摸不着，也不用理会。

可以畅想一个场景。例如，客户到星巴克喝咖啡，只需要关注咖啡就可以了。星巴克会识别出客户，并发送款项的确认给客户，客户确认了就完成了支付。其实，这个场景已经近在眼前。“快的”专车，就已经达到了这个效果，未来将有越来越多的应用场景，会实现这样的融合。

二、银行开错药方的主要原因：没有意识到银行已经很“充分”的利用了互联网，仍然将互联网当做“渠道” 。

“余额宝”的冲击，震惊了银行，银行也是积极应对。应对策略主要有以下几类：

第一，快速上马直销银行。主要代表是部分股份制银行及城商行。例如，民生银行、北京银行、南京银行、兴业银行等多家银行，很快推出了直销银行，尤其是民生银行和兴业银行推出直销银行时，媒体也是欢欣鼓舞，好像看到了曙光。可是，一年运作下来，基本上偃旗息鼓了：要么是客户来源与传统银行重合，仍然来源于传统的营业网点，要么是没有多大的业务量。

第二，推出电商平台。主要代表是国有大型银行。例如，建行、交行、工行等多家银行推出了电商平台，民生银行也推出了民生电商，由于缺少电商基金，一出生就不被看好。虽然这些电商披露的业务量超过300亿元，但大家都心知肚明。

第三，打造P2P平台。例如，招行、包商银行、民生银行等，好像还挺热闹，在实质就是不受监管的新型“银行理财产品”，吸引客户的仍然是刚性兑付，客户还是那些客户，风险还是那些风险。唯一不同的是：P2P平台的产品，没有监管，而银行理财产品受到严格的监管。 银行虽然采取了大量的应对策略，但好像真正是袖手无策。

原因有二：一方面，没有意识到银行已经很“充分”的利用了互联网技术。不论是直销银行、电商平台，都在于将互联网金融等同于“增加网站做金融”，“模仿淘宝做金融”。事实上，银行已经将互联网技术、IT技术利用得非常好了，互联网直销的业务量已经占比非常高了，高到提升的空间非常有限。

例如，招行、工行，网银等网络渠道办理业务的比例，已经超过了90%。在这个市场环境下，做直销银行注定是失败的。试问一下：直销银行与网银、手机银行有什么实质性的区别么？这类实质上是网络渠道的直销银行，是15年前，银行的追求。例如，招行就是在2000年推出的一网通。所以，传统银行应对互联网金融的误区之一，也是最大的误区，就是没有意识到银行已经非常充分的利用了互联网技术。

另一方面，没有意识到业务规则在变化，仍然将互联网当做一个“电子渠道”。银行已经很充分的利用了互联网的“渠道”功能，虽然需要优化，但优化不是关键。这一轮互联网金融，冲击的关键在于：互联网技术的进步，推动了商业和金融的融合，推动金融“归位”，融合到商业流程中，成为商业流程的一部分。

三、传统银行如何应对：以“归位”的思维，重塑业务流程，重新设计与客户的关系。

这一轮互联网金融，在于推动商业和金融的融合，那么，新商业模式下，金融的特征主要有以下几点：

第一，入圈入链，嵌入金融服务。银行业务的新模式下，个人、企业都逐渐变为某个价值链的“螺丝钉”，为各自的上下游客户提供价值服务，从而体现各自的价值，移动互联技术的成熟，使得这种情形变得可行。作为提供金融服务的银行，更是如此。并且，找准个人、企业的价值，可以摸出规律，也可以控制风险、体现价值。

第二，开放合作，作为“芯片”体现金融的价值。对于客户来说，金融并不能满足客户生理或精神上的需求，不是终端需求，只是衍生需求，因此，金融不可能成为客户的流量入口，金融平台不会如电子商务网站呈现出来的是一个网站或者一个APP，金融的入口（应用场景）在他处。因此，金融如何连接应用场景，如何更好的连接应用场景，发挥“芯片”的作用，就是互联网金融成功的关键。

因此，传统银行转型，思路就不说自明了，可以从以下几步入手： 首先，强推移动支付，并整合融资和理财，打造成为“金融云”。随着技术的成熟，金融将不断“归位”，嵌入应用场景，将成为金融的主流作用。银行的业务主要是支付、理财、融资三类业务，而支付是金融的基础，也是最先被颠覆的领域，也是正在被颠覆的领域。抢占移动支付的制高点，就可以无缝的嵌入理财和融资业务：闲于资金用来理财，缺少资金需要融资。而金融云，就是让各种商业业务架构在云之上，不断获得金融嵌入，发挥“芯片”的作用。

其次，开放合作，与线上、线下机构合作，接入各种应用场景。银行缺少商业交易场景，也缺少做好商业的能力和人才。而发挥核心竞争力，与各类商业机构互联互通，发挥“芯片”的作用，将推动商业业务转型，实现商业与金融的融合，应对互联网金融的挑战。

最后，加强金融能力，成为核心竞争力。未来的金融，由于互联、互通，将呈现高频、小额、随时、随地的特点，而传统的业务是大额、低频、受限渠道。应对这些特征，需要技术优化，支撑高频、海量交易；需要设计新型产品，使得产品可以实时提供、推荐。例如贷款可以在客户缺少资金时，实时提供；理财可以在客户有“闲钱”时，实时推荐；支付时，得实时判断交易对手的风险。

每一次信息技术的变革，都伴随着银行业翻天覆地的变化，意味着一轮新的洗牌。银行已经有强大的电子银行（手机银行、网络银行、ATM机等），客户通过电子银行办理业务的比例已经超过90%，网络作为直销渠道的功能，已经发挥的很好了，优化空间有限。因此，新一轮互联网金融的冲击，需要传统银行改变思维，适应新的商业模式转型。