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两年前，在复星集团创立20周年之际，董事长郭广昌宣布了“再创业”的新战略。复星集团董事会提出新目标，希望将复星集团打造成为一个民族性的企业，就像美国有苹果公司、日本有松下电器、韩国有三星集团，中国也有像华为、联想、阿里巴巴等一批代表这个民族的企业，复星希望能够成为其中的一员。
“正是这样的抱负，让复星的创始人有了再创业20年的干劲。而这样的核心价值观也为集团上下所坚信，我们也愿意为了这个目标努力奋斗，再干20年。”复星地产控股总裁徐晓亮，这个已经在复星服务了17年的老员工信心满满。
转型的必然性
东方早报：您如何判断房地产市场的未来走势？
徐晓亮：任何一个地方，房价都不可能一味地上涨，中国的房地产市场也需要一些调整。而一线城市的抗跌性一定超过二三线城市，但也并不是说一线城市就能出现房价不跌的“神话”。长远来看，上升空间依然存在，但是更重要的是把握上升的节奏，上涨过快必定透支未来的空间。
东方早报：复星地产怎样应对市场变化？
徐晓亮：市场因素有很大的偶发性，但在新的发展趋势下企业的转型是必然的。
管理层对城市新发展的定位和设计不同以往，在发展观念和布局等方面发生了转变。因此地产行业也面临转型，行业的转型必然会带来企业的转型。
在全球经济疲软和国家经济转型的背景下，很多企业在2-3年前已经在思考转型的问题，在看清楚整体经济和地产行业现实的情况下，更多的大企业坚定和明确了转型的思想和目标。
东方早报：你们如何转型？
徐晓亮：3年前复星董事会就已经决定转型，如今复星地产已经完成了转型方向和布局的思考。
首要的是，我们依旧看好房地产行业，中国房地产市场的发展和城市化进程密不可分。
最初的城镇化过程中，城市都在进行以住宅为核心功能的粗放型发展，大批住宅兴建，商业配套和城市综合体都围绕着住宅开发建设，涌入城市的刚性需求支撑了房价的上涨，住宅的持续上涨也使得其成为投资产品，使行业始终处于高房价、高地价、高融资成本的状态下，“三高”模式必然不可持续。这样城镇化的“1.0版本”已经结束。
在“十八大”之后，中国开始进入“2.0版本”的城镇化。城市的功能将更为多元复合而非单一的居住功能，产城融合、集约化的复合功能城市是城镇化发展的新选择。
东方早报：对于复星地产来说，新型城镇化的机遇在哪里？
徐晓亮：新型城镇化所推动的产业升级、产业结构转型、消费能级提升为企业转型带来了良好的土壤。由此复星提出“蜂巢城市”的概念，即未来的城市不是单个中心的，而是产城融合后的多中心、复合型、多模块的有机生命体。在城市的功能升级中，复星将运用20多年投资产业的经验以及在海外收购兼并的优势，以国际化的视野打造“2.0版本”城镇化下的地产项目，即从金融、文化、物流商贸、健康、旅游五大领域打造蜂巢城市产品。
多元化投资与专业化经营
东方早报：3年时间整合集团旗下地产业务，完成了哪些目标？
徐晓亮：复星地产控股定位为一个地产投资集团，投资的基因来自于母公司复星集团——以保险为核心的综合金融能力以及以产业为深度的投资能力。复星地产秉承了保险加金融的模式，整合了复星所具备的产业优势，集聚人才并在国内和国外进行了第一轮的投资，诞生了蜂巢城市的概念。
尤为重要的是复星地产完成了蜂巢模式背后所需要的蜂巢组织的构建，其核心就是“融通”二字。打通复星集团内部的“经络”，完成组织架构和资源的整合。
东方早报：7年5000亿元的目标，如何实现这样的飞跃？
徐晓亮：最近大家都看世界杯，踢足球讲究策略和阵型。复星地产也有着自己的发展战略，就是内部所称的“5-4-2”阵型战略，即冲锋陷阵的五大蜂巢产品，是复星地产的五大攻击部队。围绕“前锋”，后有包括投资、融资、开发、商管在内的四轮驱动，再加上国内国外的投资和收购兼并为两翼。这形成了复星地产投资转型的战略阵型。
东方早报：如何平衡多元化投资与专业化发展？
徐晓亮：多元化的投资同时一定是专业化的经营。
复星看似纷繁复杂的多元化投资，其核心只做三件事，首先是提高低成本的融资能力。复星的资金来源包括保险、银行、基金、债券等，现已拥有永安财险、鼎睿再保险、复星保德信人寿保险以及今年2月收购的葡萄牙保险公司，使保险已经成为主要的资金来源。
第二个核心投资理念是全球化投资。一个地区一个国家的经济发展、行业走势总是存在周期变化。从全球角度观察，能做到更好的价值投资和行业判断。
最关键的第三点是团队。再多的钱再大的投资都需要有专业团队去落实，复星的企业文化强调汇聚成长力量，团队和企业共同成长。 在多元化的投资领域中只强调这三点，不迷失方向，同时有专业化的团队来执行，并细分各个领域，就能够在多元化的投资中实现专业化的运营。
中国动力嫁接全球资源
东方早报：频密的海外投资，在战略层面是如何考虑的？
徐晓亮：复星地产在海外投资战略可以分为正向投资、反向投资两方面。
正向投资可以简单理解为复星直接投资海外项目，进行全球化的布局，主要包括：资产、平台公司以及二级市场。
去年复星地产买下纽约的第一大通曼哈顿广场，引发全球关注。这栋楼位于纽约核心位置的A级办公楼体量与位于陆家嘴的上海中心的办公面积相当，均价仅为2.2万元人民币/平方米，且带满租租约出售。看到了海外资产的价值洼地之后，复星地产的投资还包括全球范围的住宅、酒店和办公物业。
除了资产，我们还会在当地收购平台公司以更好地帮助复星完成资产配置。房地产毕竟是本土化较强的行业，了解一个城市需要大量的人力物力，这样的平台公司已经具备的资质将大大加快复星在当地的投资，迅速辐射更多的地区。而对于这些被收购的公司，复星可以带去更多的资金和全球化的视野，并嫁接中国发展机会。
在二级市场，复星关注所有中国概念股，包括中国与地产相关的在海外上市的股票以及在海外上市的地产行业产业链中的企业股票，根据情况战略性入股。
反向投资更为直接明了，针对复星地产在国内开发的蜂巢城市，在海外投资可以反哺国内投资的相关项目。与五大蜂巢产品相关联的优秀资产和公司，复星就会选择投资。让这些海外公司能够分享中国发展的动力，同时也为蜂巢城市插上国际的翅膀。
重大项目24小时决策
东方早报：复星地产如何协调与集团各家企业的关系，发挥其所长，避免同质化竞争？
徐晓亮：作为复星在地产板块投资及管理平台，复星地产控股主要完成投资和融资的工作，而开发和运营交由经营产品线的公司落实。集团内部各家企业已经有相对明确的分工，五大蜂巢城市产品所涉及的五大产品线由各自专业的团队来完成。旗下的各家公司之间也会有一些竞争，中国市场这么大，这样的内部赛马是相对良性的竞争。
东方早报：以怎样的组织架构来保障复星地产如此快速和大规模的投资？
徐晓亮：复星管理高度扁平化，地产投资的决策都需要通过地产决策委员会，决策速度往往决定了最后投资是否成功，重大金额项目的上会时间在24小时以内。
做蜂巢城市需要内部的高度融通，复星建构的内部蜂巢组织的沟通成本远低于社会沟通成本，这样的组织架构能够保障“蜂巢城市”的诞生。
东方早报：复星地产在发展过程中如何吸引人才以及留住人才？
徐晓亮：每一家企业最核心的竞争力一定是人才，复星提倡要打造具有企业家精神的团队。如何让职业经理人拥有事业经理人的思维模式和做事方法，站在董事会角度去思考问题，是复星地产一直在思考的问题。3年前，复星地产在转型之初引进星浩资本团队时，就采取了合伙人制度的尝试，如今效果显著，星浩前三期募集资金达百亿元，已成为地产基金的领头羊。
同时，复星还有一个跟投的约束机制，在基金中已较为常见，即每个项目的经理人必须跟投所操盘项目，促使经理人拿出主人翁的态度运作项目。复星提供这样的平台吸引优秀人才，让人才能够分享复星的成长，留住人才。
本文来源：东方早报
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王晓易_NE0011
