国电集团：走出转型升级新路

当前，电力行业面临的国内外经济形势发生重大变化，市场竞争日趋激烈。作为央企的国电集团，要全面深化改革，积极探索转型升级新路。

　　一、国有发电企业加快转型升级的紧迫性

　　改革开放36年来，国有发电企业经历了体制改革和市场洗礼，发展规模和质量大幅提升。2013年底，我国发电总装机达到12.5亿千瓦，首次超越美国居世界第一，非化石能源发电占比31.6%，有力地保障了经济社会发展和人民生活用电需要。但随着改革的深化，一些制约企业持续发展的问题凸显出来，国有发电企业转型升级刻不容缓。

　　加快转型升级是深化国企改革的必然选择。经过多年改革，国有企业总体上已同市场经济融合，但在公司治理、经营机制、配套改革等方面还存在一些弊端。党的十八届三中全会作出了全面深化改革的战略部署，强调要积极发展混合所有制经济，使各种资本相互促进、共同发展，以提高国有企业的运营效率，增强国有经济的活力、控制力、影响力。作为中央骨干电力企业，我们要在改革中寻求突破，在调整中抓住机遇，在转型中破解难题。

　　加快转型升级是实现国企可持续发展的内在要求。近年来，我国大气污染形势严峻，社会广泛关注，国家高度重视。针对这一情况，国家正在实施综合治理，制定更加严格的环保标准。电力企业煤炭消费量大，要主动适应能源工业变革，推动燃煤发电清洁高效发展，走绿色、低碳、清洁的可持续发展道路。

　　加快转型升级是增强国企市场竞争力的关键举措。当前，我国发电企业面临的市场环境严峻复杂。从国际看，国际金融危机推动世界产业发生深刻变革，国际产业分工布局加速调整，以新能源为重要特征的“第三次工业革命”呼之欲出，倒逼我国电力企业必须加快转型升级。从国内看，今年全国电力供需总体平衡，全社会用电量增速放缓；资本市场融资难度加大，成本攀升；新能源、节能环保等战略性新兴产业发展虽前景广阔，但风机和太阳能制造出现产能过剩，电力相关产业进入周期性调整阶段。国有发电企业只有居危思危，依靠创新打造核心竞争力，才能掌握未来能源发展的制高点和主动权。

　　二、国电集团转变发展方式的积极探索

　　国电集团是以发电为主的综合性电力集团，2013年公司完成发电量5333亿千瓦时，实现营业收入2341亿元、利润158亿元，经营绩效创历史新高，实现了稳中有进、稳中提质。

　　注重做强主业，结构调整取得新进展。强化投资全过程管理，投资结构进一步优化，投资规模得到有效控制，主业投资占比93%，清洁可再生能源占电源总投资的72%。优化火电发展，60万千瓦及以上大容量高参数机组比重达44.4%。水电开发稳步推进，已形成流域梯级滚动开发格局。积极发展清洁可再生能源，装机容量3070万千瓦，占总装机比重25%。目前，国电风电装机1732.5万千瓦，稳居世界第一，装备水平、发电量和经济效益保持亚洲领先。

　　注重存量资产管理，经营绩效取得新突破。深化管理提升活动，强化安全环保，开展火电对标活动，持续提升管理水平。全年完成发电量同比增长8.9%，脱硫机组占比98.9%，脱硝机组占比67.1%，供电煤耗比全国平均水平低4.6克/千瓦时，百万千瓦机组和空冷供热机组主要指标全国领先。全年实现利润同比增长33.7%，创历史最好水平，发电主业回归利润中心，占利润总额94%，资产负债率调头下行，为保增长做出了积极贡献。

　　注重深化改革，企业内生动力明显增强。抓住建立董事会的契机，坚持高起点推进股份制改革，健全现代企业制度，完善公司法人治理结构，董事会组织构架、制度体系和工作流程基本成型。推进企业内部改革，建立完善与董事会制度相衔接的投资管控体系、工作机制和会议制度。深化干部人事制度改革，人才结构持续优化。加强集团管控，精简管理层级，三级管理体制日趋完善。绩效考核体系不断完善，质量效益导向更加突出。

　　注重资源整合，资产结构进一步优化。通过重组整合光伏和煤化工产业，加快推动相关资产重组处置，减少了对整体利润的侵蚀，止住了“出血点”，优化了资产结构。同时，着力建设全面内控体系，加强内部审计和依法治企，有效降低了各类经营风险。

　　三、努力实现有质量、有效益、可持续的发展

　　加快转型升级，是中央企业面临的一场深刻变革。只有勇于担当、主动作为、攻坚克难，让质量和效益成为企业发展的“定盘星”，才能打好这场硬仗。当前要重点做好“五篇文章”。

　　以做强主业、转型升级为战略核心。坚持效益优先，完善区域和产业战略，加快企业结构调整，把有限的资源集中到主业发展上来，形成火电、风电、水电等产业协同发展的新格局。同时，整合科技资源，在创新驱动上下功夫，推动境外新能源、节能环保、工程服务等业务取得新突破，全面提升市场竞争力。

　　以深化改革、完善机制为动力源泉。公司治理层面，加快董事会制度建设，尽快形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。股权架构层面，继续推动整体上市，积极发展混合所有制经济，引进各类社会资本，提升各板块资产质量。人事制度层面，对科技、金融等市场化程度较高的产业，加大市场化选聘力度，深化激励约束机制改革，建立管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化用工机制，形成以质量效益为导向的绩效考核评价体系。

　　以强化管理、提高质量为根本方法。运用全面对标、预算管控、纪检审计手段，巩固管理提升活动成果，全面增强企业价值创造能力。一方面，要抓实对标管理，强化重点指标管控，通过抓指标带管理，向管理要效益。另一方面，要强化财务管控，持之以恒地加强“三公”经费管控，实现财务管理由核算型向价值创造型转变，努力降低成本费用。此外，要加强纪检监察和审计监督，综合运用纪检、审计、巡视等手段，提升企业的管控水平。

　　以优化资产、防范风险为重要手段。牢固树立优化资产也是发展而且是更深层次发展的理念，加快对低效无效资产的清理处置，形成战略清晰、主业突出的业务结构，不断提升资产质量和经营效益。近期要抓住三个环节不放松：一是完善和落实三年处置规划，实现轻装前进。二是拓宽融资渠道，降低资金成本，确保资产负债率调头下行，切实防范财务风险。三是坚持依法治企，建立覆盖计划投资、工程建设、生产运营、财务管理等全过程的内部控制体系，扎紧制度的笼子，确保风险可控。

　　以加强党建、创建和谐为重要保障。加强党组织建设，认真落实“三重一大”集体决策制度，要求各级干部不急功近利，不贪大求全，不简单地以规模增长论英雄，始终牢牢把握质量效益导向。坚持依靠职工办企业，大力弘扬“家园文化”，积极履行社会责任，让职工群众共享发展成果，不断发展壮大国有企业。

　　（本文章摘自《求是》第九期，作者：中国国电集团公司董事长、党组书记）