大量的经营体团队会不会产生冗员？
不会，反而会挤掉冗员。由于信息技术的发展，经营体团队无须在一起办公却能随时协同；而所有经营体的参与者都要经过竞聘和市场挑选，结果会出现优秀的后方服务人员得到多个经营体争抢并兼任的后果，而把很多不合格的后方人员晒在一遍，淘汰出局。
你可以看到在倒三角模式下，全体人员数量减少了29人。在人员成本高企的今天，你应该知道这意味着什么。
2.“如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体、经营团队就会产生一些问题，市场上一些新的机会就不会关注了，只会关注他对的客户，这样会丧失很多新的机会。”
郭士纳这个问题提得非常准确。海尔如何解决？
我们都知道最早制造商都是研发与营销脱节的。研发想出什么产品，然后交由生产制造出来后，由营销人员推销出去。海尔曾经对这种模式做过改变：一线人员发现新品信息（例如顾客或客户反馈），然后上报主管营销的产品事业本部，这个本部然后去找研发部，研发部有成果后再去向产品事业本部解释相关卖点，然后……
如果在新的模式下，营销人员直接就将发现的产品卖点反馈给经营体的研发人员，然后该研发人员与后端开发部一同完成，这个速度是快了，但确实会出现郭士纳说的问题：谁去关注中长期的产品创新？或者说，营销人员把当季能跟对手比拼卖点的产品作为主推，谁还肯拿市场资源（如媒体、货架、好导购等）给战略型的新品？
这就导致了自主经营体中必须要有人盯紧该品类下的长线竞争和相关情报——企划经理由此诞生。
以往都是销售部门的研发经理和产品经理直接沟通，但现在必须由企划经理作为双方沟通后开始规划和实施的重要桥梁。
企划经理负责什么？
简单说，5点：
●持续跟踪市场变化，了解行业动态，把握行业方向；
●研究消费者个人和家庭行为，以用户需求为出发点进行产品规划；
●通过上述研究，制定短、中、长期产品市场战略规划；
●对产品开发模块进行估计和预算，进行模块成本规划；
●产品的生命周期管理以及保证产品的单型号竞争力；
●推进产品的上下市工作，锁定产品上市日期，协助经营体把握整体进度。
通过这个体系，降低库存就是一个可以控制的因素。自主经营体有几个特征：一是大家目标统一，就是为了更好地满足客户，然后赚得自己或自己经营体的盈利，因此会主动提升供应速度、降低停滞成本；二是各环节倒逼，其他环节会逼迫你这个环节快速完成订单。
海尔怎么变得更“小”？
与ZARA、韩都相比，海尔实际上在一个环节相对薄弱，这就是零售。这也是海尔大力建设日日顺连锁和网络门店的原因。
我们可以说，海尔所有的变革，是一个制造商和批发商的变革。大家都知道，在统计过程中，大型制造企业的销售部门都被视为“批发企业”。
我们说海尔的原料可以达到零库存。通过海尔大规模的仓储物流系统，其元器件供应商可以通过VMI（供应商管理库存）来降低海尔的库存——当该元器件真正组装应用的时候，才实现产权转移，那么此前的库存都可算是供应商的库存。这是国际品牌企业的通行做法。
但产成品的库存，无法达到真正的零库存，它们依然存在于海尔下游的各级各类零售商门店中。这其中包括一二线市场的国美、苏宁等家电连锁，也包括三四级乃至乡镇市场的理货商和专卖店体系。这也就是当我们访问海尔经销商，他们对自主经营体没有特别理解的原因。
海尔其实摸索过相应的直通零售的销售方式，来保证整个体系的零库存。据说在韩国，海尔通过预售方式，就成功实现过产品的大范围覆盖。这就如同小米手机在中国的案例一样。
同样，海尔也曾尝试过与英国的ARGOS合作，来开办一种不需要大量终端库存的零售方式。我们知道，ARGOS在英国的门店内，无论是家电还是家具，都没有货架陈列，顾客在门店内翻阅产品目录，观看电脑展示，或者直接在家里通过电话、网络或短信进行订购，然后ARGOS地区库将产品送到顾客家里或办公室里。由于ARGOS货品极其丰富（它的产品目录最厚达到近1000页，网站空间也是庞大的），而且价格适中偏低廉，因此顾客的光顾率和下单率都极高。
很可惜，ARGOS发现中国人还没习惯不看实物就下单，因此暂时撤离中国市场。同样的，海尔估计也不放心让顾客在无实物的情况下采购，因为旁边门店有实物的竞争品牌很可能会“撬单”。
但是，如果海尔真的想从零售端就开始零库存，就必须遵循当前市场零售端的基本规律。
假设有这样的门店，它就必须有一个非常强势的门店品牌形象，并能吸引大量顾客，并吸引顾客多次光顾，最终还是产生大量订单，快速消化区域终端库存。
这必然要求海尔门店达到三点：
极其强大的产品形象
在这一点上，我们是不同意“不要爆款”或者“不要大单品”这个观点的。韩都也应该警惕这一点。
对于零售商来说，大单品恰恰是成就店铺品牌形象（甚至成就制造商品牌形象）的有效途径。无论对于依靠ipod、iphone等大单品成功的苹果专卖店——它的坪效超越所有家电连锁，单店年营业额不低于5000万美元；还是对于依靠一次销售上千万件fleec外套、heat-tech羽绒衣的优衣库——它的店铺形象成就于几款特别优质平价的产品，树立比ZARA、H&M还高的性价比形象，带动其他单品销售。
实际上无论是实体店还是网络店（例如小米手机），都可以通过大单品策略来成就强势的零售品牌，并通过预售、抢购等方式获得库存的最佳调整结果。
极其闪亮的零售氛围
在几乎所有有关韩都的报道中，都很少提到它的门店带给顾客的实际感受。
实际上，“视觉动销效果超强”，是我们邀请韩都顾客介绍消费体验时，所写下的第一条要素。
顾客要求的不是那种特别现代化、超前主义的设计，但他们需要零售卖场的氛围能达到他们梦想的地步。这是家电与服装的一个类似之处。
服装还有复古这样一个分支，但家电从一诞生起，就在朝未来感、科技感的方向发展。像雷军追求的“带给顾客惊呼”的大单品是一个路径，但更重要的一个路径是店铺必须设计得能引发顾客的“尖叫”。这是所有中国传统家电企业忽视的一个问题。
电器不再仅仅代表实用，它还代表梦想。
这一点也要求海尔必须建设强有力的产品“消费文化”。我们知道，海尔的企业文化是非常强大的，但在顾客尤其是年轻时尚家庭那里，它的符合现代社会需求的“品牌消费文化”特性还不够强烈。卡萨帝是一个有效的品牌补充，但仅有这个产品还不够，还需要一些设计元素将“文化感”带到终端。
富有含义的价格标签
如果想要终端“快销”，必须有“快销”的价格策略。
在高端产品维护高端形象的同时，建议海尔在某一系列的“快销型”门店中，建设独立的一个价格及品牌系列。或者说，这个系列都是一些单价较为平均的产品。
有竞争力的价格，对于采取自主经营体的海尔来说，并非难题。
但难点在于，如何将此价格上升到一种“令顾客忽视低价形象”的高度。也就是说，这个门店虽然价格很具有吸引力，但令顾客关注的，不是低价，而是低价之外的其他科技、品质、服务、功能等因素。
这类门店，在我们研究的领域，无论是实体店，还是网络店，都已经有很多案例。这里不再赘述了。
当海尔将终端零售的精细业务威力释放出来，在单店、单人、单坪的基础上，发挥单品的效率，并快速获得大量财务回报，就达到了真正的“小企业”境界。
来源：北大纵横 作者： 张斌
本文来源：网易财经综合
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