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未来的成功可能就在管理者眼皮之下

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没有人会否认,近年来对成熟企业的领导者提出的挑战差不多是有史以来最严峻的。金融危机造成的经济急剧下滑本身就足以让许多企业在他们的增长轨道上止步不前。但再加上与互联网相关的技术进步所带来的威胁,毫不奇怪目前的企业格局与十年前大不相同。总之,现在有这么多情况在发生,以至于管理者不知该走哪条路是完全可以理解的。

传统的经济衰退——甚至对于在经济繁荣时期成长起来的经理而言——都是比较容易应对的。你可以降低成本、侧重于核心领域,并且在即使成熟市场下滑也可能仍在扩张的领域中寻找各种机遇。但一轮源于信贷紧缩的持续低迷则是完全不同的情况。与以前资金成本低廉而且充裕的时代相比,它需要管理者更加注重现金。此外,资金问题使得企业更难打入新市场。由于信心因此而破灭,很容易理解为什么诸多著名企业都已证明在互联网的影响面前是如此脆弱。客户——无论是消费者或是其他企业——自然会更容易受到产品或服务价格较低且较易获取(在不太艰难的时期就是如此)的吸引。成熟企业必须采取一些引人注目的措施,才能保住现有的生意,更不用说赢得新业务了,而且,如果他们试图避免花费宝贵现金的话,那么这项任务就更加艰巨。

很显然,这个问题的解决办法不是坐着不动希望情况好转。在当今全球化的世界里,竞争来源实在是太多了——现有的和潜在的,以至于无法认为人人都能从目前开始在英国、美国及其他地方加快步伐的经济复苏中获益。企业需要站起来,开始在理应是各自核心任务的方面承担风险。这并不意味在不熟悉的市场上押上巨大赌注。相反,它意味着酌情评估并且把握机遇。

作为力求引导客户走出这个雷区的许多管理咨询公司之一,博斯公司(Booz & Company)估计,不到五分之一的公司已经为未来实现盈利做好准备。借助于可能对管理者具有吸引力的健身房做比喻,该公司已经提出了“为增长健身”的理念,以帮助企业了解如何能更有效地参与竞争。这个办法“构建有益于竞争的 肌肉 ,同时削减对企业造成重压的 企业脂肪 ”,该公司在去年发表的一篇文章中如此解释。

虽然这个理念被定位为应对当前形势的一种方法,但在现实中它是基于良好的商业意识。博思公司的顾问注意到,已经成功的公司——无论他们属于哪个行业——都具有三个关键特性。那篇文章说:“第一,他们的战略清晰一致,阐明了他们在市场中获胜所需要的差异化能力。其次,他们实施一种优化的成本结构以及资本配置方法,在对成功至为关键的能力方面持续投资,同时在不太重要的方面积极削减成本而为这些投资提供资金。第三,他们建立提供支持的组织。他们重新设计结构、激励机制、决策权、技能组合以及其他组织和文化元素,以便让他们的行为与战略更加紧密地协调一致,并且利用他们员工的集体行动。”

这一切都值得称道。但目前尚不清楚,在如今这个不可预知的环境中,单凭这些就能确保成功。令人感兴趣的是,博思公司的另一位顾问——理查德·罗林森(Richard Rawlinson)最近提出了一个具有如下潜在好处的办法:在难以获得增长的时候实现增长,而且成本不太高。他敦促管理者“向内看”——检视现有的市场以及现有的客户,并找到新办法,利用自身已经拥有的各种能力来涵盖这些市场和客户,这基本上就是上文第二个特征的强化。

他写道:“管理者应该以全新的眼光审视他们目前产品组合中的产品,确定消费者是否在以原先不曾建议的方式使用这些产品。”作为一个例子,他提到宝洁公司消费品部门如何发现其提醒消费者会引发困倦的感冒药NyQuil被用于辅助睡眠。该公司对此做出的回应是推出ZzzQuil,这款产品的成分与NyQuil相同,但配方不同。在没有进行重大研发活动的情况下,宝洁利用现有的营销和分销网络,创建了一个新市场。同样,利洁时(Reckitt Benckiser)意识到自己可以通过使用相同的基本成分,生产其Nurofen止痛药的不同版本来针对特定疾病——比如偏头痛、感冒或肌肉疼痛。

这给我们传递的信息可能看起来是显而易见的,但仍然需要阐明。领导者不能坐等市场回暖。他们需要自己创造机遇。在某些情况下,他们需要有魄力。但在大多数情况下,他们需要充分意识到机遇。而一旦他们发现了这些机遇,他们就应该设法将这些机遇与他们现有的能力进行匹配。这样一来,大胆未必会像金融危机之后的情况那样等同于鲁莽。

译 陈玮      校 陈岳林

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