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“我最喜欢的事是了解游戏规则”

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“我最喜欢的事是了解游戏规则”
  陈一之说,什么都不做,什么都不可能。   早报记者 徐晓林 图

周知秋

2013年4月,霍尼韦尔公司宣布了收购美国华瑞科学仪器公司的消息,收购价格高达3.4亿美元。一夜之间,这项收购成为了业界的热点新闻。华瑞仪器是一家私人持股企业,主要从事固定和便携式气体、辐射检测系统及相关软件的制造。今年2月,美籍华人、华瑞仪器创始人陈一之的新书《我在美国硅谷做CEO》于国内出版,全书叙述了陈一之赴美求学、留美工作以及创业的始末与过程。今年3月25日下午,《东方早报·上海经济评论》记者在陈一之位于上海的寓所内与他展开了对话,谈他对创业、管理模式、销售体系的理解。

从台北到美国

1971年,台湾成功大学电机系毕业的陈一之自台北松山机场出发,远赴美国南达科他州工矿大学求学。一年半的硕士留学生涯顺利结束后,陈一之下定决心在工业界打拼,去了通用汽车公司电子部就职。

上海经济评论:如果说人生是一场远行,你的远行始于1971年的台北松山机场?

陈一之:我在中国大陆出生,两岁时随父母来到了台湾,台湾是我成长的地方,我的人生经历和工作经历就是从那场远行开始,那是个起点。

上海经济评论:你在书中提到,自己在中学时已经对学习英语和半导体花了大量的时间和精力,这在同龄人中间是很少有的。

陈一之:和家庭也有关系,我的生父在唐山交通大学就读土木专业,那时候就立志报效国家。我小时候生父就不在了,但他遗留下了很多笔记、书,都是英文的。所以我对英语很有兴趣。我也要感谢我的继父,在我小学5年级时,家里不那么宽裕,但他还是让我去补习英语。所以就有了一些基础。那时候在台湾,中文的书籍在文学、历史学科上有,但在科学上的比较少。如果吸收新知识、看杂志,还是要看英语书比较多,所以我觉得这是一个工具语言,必须要掌握。台湾那时候还比较封闭,我很渴望接触外界。虽然收听无线电在当时是禁止的,但是我懂得组装无线电,可以听到外面的一些信息,比如BBC。

对半导体感兴趣,这要感谢我的一个大哥,他是我继父的孩子,学电子雷达,所以他有很多雷达电子的书,也经常拿一些真空管回家。我就用他的真空管来组装一些东西,喜欢动手,就有了一些经验。那时我做矿石收音机用真空管费了很多电,就觉得真空管已经慢慢落后了,正好那时(上世纪60年代初)看了一些介绍半导体的书,就对这个新的学科比较有兴趣,也觉得未来发展趋势是半导体。

上海经济评论:1972年,在美国南达科他州求学期间,你在CDC(Control Data Corporation)勤工俭学做电路板技术员,应该是你人生第一次接触到美国大公司的工作环境。带给你什么印象?

陈一之:我在台湾长大,也受过儒家的文化熏陶,觉得谦虚是美德、不愿意出头也不愿意刻意凸显自己,觉得自己做得好,领导或者管理层会赏识自己。但西方是个功利的地方,公司为了计算成本,有时不愿意给你加薪,所以必须要争取。当时,我和一块打工的印度同学时薪都是三美元十五美分,美国工人时薪是三美元三十五美分。印度同事带我去了老板办公室争取利益,当时还有点担心,万一弄巧成拙怎么办?不过后来没有。这是一个恍然大悟的过程,“权利是要自己争取的”。其实,这和以后的公司上市道理也一样,上千个上市公司,如果你不向分析师表达公司的能力和获利情况,人家不了解。在那种环境下,你就会吃亏。

上海经济评论:离开学校后,你开始留美工作。我注意到,在一段不算很长的工作时间里,你先后在通用汽车、通用电气、泰克(Tektronix)、仙童半导体(Fairchild Semiconductor)这些大公司任职。这些公司所处行业不一,你的工作岗位也从最初的工程师变为项目负责人再到管理层。在你的职业规划里,是不是早已有了一个方向性的框架?

陈一之:跟我的个性有点关系。我喜欢做Leader(领导者),不愿意做Follower(跟随者)。喜欢发号施令,不愿意听人家指挥。我每个老板都觉得我做出了很大贡献,但是我觉得继续做下去就是重复劳动,很无聊。也许这造成了我年轻时在每个公司都做不长久。别人一问我要不要过来,我就觉得很好,又可以学一些新东西。不过,我不鼓励年轻人这样,频繁换工作,就不能够深入了解你的岗位。你要知道,在我后来成立AOT(光电应用技术公司,简称AOT)、RAE(华瑞科学仪器公司,简称RAE)时,我都是十年、二十几年坚持下去的。那个阶段是因为我刚到美国,我对美国先进的技术又很感兴趣,别人休息的时候,我都在没命地学习,也在收集各种管理方面的哲学,而且我学得很快。

离开仙童开始创业

亦师亦友的通用电气老板约翰·盖瑞特告诉陈一之“32岁是创业的黄金年龄”,这一观念改变了陈一之的一生。之后,因为一件偶然的事情,即将告别32岁的陈一之辞去了业务产品线经理一职,离开了仙童半导体公司,投身光纤领域,在车库里创办了自己的第一家公司AOT。

上海经济评论:你离开仙童半导体开始第一次创业(创立AOT),当时为什么做出这样的选择?

陈一之:那时我在仙童,觉得自己为公司做了很大的贡献,但仍然不是他们的核心团队,不受到信任。有一次,公司高管开会,没请我。我是对公司贡献最大的人,但在做重要决定的时候,我被排除在外。我觉得自己不是他们的核心,感觉受到了伤害。那时候我就觉得要出来创业,不和他们玩了。

上海经济评论:你说你受到当时通用电气老板约翰·盖瑞特的“32岁是创业黄金年龄”的观念鼓舞,当时33岁的你选择创业。现在回头来看,还认同这样的理念吗?

陈一之:我在32岁以前,就是工程师,有人领导我。32岁以后,比较成熟了,判断事情有一些经验了,但我还有激情、冲劲、力量,也不怕失败。创立AOT时,有些东西我也是边做边学,如果不做就学不到。比如金融,如果你在一个公司里边,一般不会让你碰金融的。32岁来创业,在外面打拼5年,如果失败了,回公司,还会受欢迎。公司里需要有能力、能冒风险的人。你在外面的打拼磨炼经历和承担风险的个性,对公司来讲都很重要。

上海经济评论:你的职业生涯同你先后创立的两家公司(AOT、RAE)的发展历程密不可分,先来谈谈当时创立AOT的情景吧。

陈一之:从仙童出来,我投身光纤行业,创立了AOT。应该说,我看到了光纤行业的未来趋势,但入行时间太早,没有能看准市场崛起的时机。在公司实际运营里,以前学习的管理理念与方法用在实践中,才发现有些东西没有真正掌握。后来,AOT卖给了惠普,我选择到哈佛商学院继续充电。创立AOT,我并不后悔,在那个阶段我学到了很多,不管是人事,还是管理。

上海经济评论:AOT出售给惠普,虽然和你的预期会有差距,但应该说已经有了一个很好的投资回报。为什么选择继续去哈佛充电和创立RAE?

陈一之:第二次我再做时(创立RAE),我有资金了,又在哈佛读书。那时我有时间去思考和计划,就像在一张白纸上设计我的企业怎么做,所以设计的蓝图很准。哈佛的训练对我很有帮助,对于气体检测仪器领域的探索和创立RAE也是因为在哈佛读书与同学交流的机缘巧合。那时候在哈佛一起读书的同学,他们都是自己创业或者家庭至少有500万美元的,有一定门槛。我学习了老师的理论,也跟我的同学交流请教,他们跟我不是同行,不存在竞争关系,这是对我一个很大的帮助。

如果当初要享受人生,AOT出售给惠普后,我可以留在惠普做个高管,很舒服。但这样的话,我又要听我上面的老板。自己不能做决定,我就觉得不舒服。我觉得自己来做决定,会做得更好。走了这条路,有时候我们回去再做Follower,就很困难。

技术领先

不是商业成功的充分条件

在哈佛大学商学院充电的陈一之找到了新的创业目标,投入到环保检测仪器领域,创立了RAE。2013年,霍尼韦尔公司发布了收购RAE的消息,在陈一之看来,“这一次出售公司是在最佳的时机得到了最好的结局”。

上海经济评论:当时,霍尼韦尔收购RAE的因素之一是RAE完善的销售体系,谈谈你对销售的理念。

陈一之:一个产品、一个事业要成功,产品的性能好、质量好是必要条件,但绝对不是一个充分的条件。如果销售渠道不好或者市场定位不好,或者在某个地区销售方式不对,或者定的价不对,它也会影响。现在做销售有各种不同渠道,有些东西经过电商销售比较容易,有的需要经过代理或者分销,有各种不同的方式,所以我对销售的渠道建立非常重视。我的书也花了相当多的篇幅来谈销售的理念,包括RAE的销售体系建立。你不能把它销售的东西变得太复杂了。

上海经济评论:当初RAE在建立拓展各个国家市场时,你认为最难开拓的是哪一个市场?

陈一之:在欧洲比较难的就是德国了,德国产品比较好,所以有壁垒。亚洲的话,我觉得日本比德国还要难。日本市场打心眼里就不愿意买外国货,日本从小教育人们用国货。只有在某种情况下,日本人会买外国货,比如一些奢侈品或者本国不会做的东西。但是他们把你Copy了以后,还是会买自己的。所以,我觉得这么多年下来开拓日本市场就比较困难,因为日本会建立各种不同的壁垒。德国主要是他们的日耳曼民族很骄傲,总觉得外国产品和服务没有那么好。但你如果有德国的团队去卖外国的产品,德国人基本上还可以接受。你用日本的团队去卖外国产品,日本人在心里面觉得这不是国货,所以说外国公司能在日本成功的实在是凤毛麟角。日本是不让人家进来,他自己可以卖出去,但不让你卖进来。

上海经济评论:你在书中说过一个技术类型的公司并不能保证商业上的成功?

陈一之:对,技术很重要。我一直讲是一个必要条件,它绝对不是充分条件。以前我们讲做一个技术的东西就很好,但是包装也很重要,一个产品看上去要好用好使。像苹果电脑和苹果手机的包装就很好。还有很多创新的价值、服务都要跟上。技术不好,那可能就别谈了,但有了技术后,其他的东西也要配上去。

上海经济评论:创业以后,你主要是以公司最高管理者来管理公司。你把自己曾经待过的通用电气与泰克的管理模式做了对比,这对你在塑造自己公司的管理模式有什么启发?

陈一之:因材施教。有些人的个性比较刚强,也有比较柔弱的人,这两种人要有互补,如果刚强碰到刚强,就喜欢辩论,呆不到一块。GE的模式比较权威,管理者高高在上,说的一些东西,你们就必须遵守。泰克架构扁平化,也比较民主,大家可以讨论。在中国来讲,我觉得参与式还是比较合适的。但是要看你团队的群体条件,如果团队不整齐,没有可以贡献出好的意见、好的东西的能力,就算参与也等于零。关键是Teambuilding(团队建设),所以你要选择团队,培养团队,把团队提升到一个水平。这样,在某些情况,领导如果能做出好的判断,再经过参与,虽然时间会慢一点,但效果会比较好,大家都会全力支持。

要预案,不要预测

出售RAE后,陈一之开始将更多的时间与精力去思考过去四十多年的得与失。2014年2月,陈一之的新书《我在美国硅谷做CEO》在国内出版。同时,陈一之的创业并未止步,目前正转身投入到室内健康农业领域,致力培育和种植无毒无害的纯天然蔬菜。

上海经济评论:为你这本书作序的几位作者用“深谋远虑”、“有规划”、“执行能力强”、“敢于壮士断腕”这些字眼来形容你。

陈一之:很多事情上,我喜欢做比较深度的分析,希望看事情能够很快地看到问题的核心。了解游戏规则,这是我最喜欢做的事情。我的基本原则是结果是行动造成的,“什么都不做,什么都不可能”。我就是习惯做、很快地做。犯错没有问题,赶快改。但是不做,那就不行。很多事情就错失机会了。

上海经济评论:那么,“有规划”呢?

陈一之:人无远虑,必有近忧。所以你经常要有远虑,一个好的棋手,他会看到三步、六步。凡事都要为后路思考一下,万一发生不行的情况怎么办?在公司里面,我跟所有领导团队讲,我不喜欢预测。就像你说90%明天会晴天,那还有10%可能下雨。在哈佛读书时,一个教授跟我们玩一个游戏,他说你们在本身的行业都很懂,那么每人写一张纸,预测什么都可以,汇率、利息、油价,预测,写完后封在箱子里,一年以后大家再来看。一年过去后,打开一看,没一个准的。因为我们不是上帝,我们不能预测。万一你没有预测到怎么办?公司就完蛋了。所以你要做各种情况,从好、中、坏,最可能发生和可能发生和不可能发生的,这几个案子都做好。绝对不要去做预测。

上海经济评论:谈谈你对“敢于壮士断腕的”的理解。你在两家公司创业和发展的不同阶段,都提到了对管理团队的不断更新。

陈一之:你发现有些人是一个错误,比如在团队里面不光没有贡献,而且拖累整个团队,那就要牺牲小我或者叫壮士断腕。“没关系,让他做”,这种优柔寡断造成他不光没有贡献,给别人造成的负面的影响更大。做领导的人,发现了对整个团队不好的人,那就赶快要壮士断腕。

上海经济评论:在西方社会,“壮士断腕”会更加容易执行,但中国是人情社会,怎么变通?

陈一之:以前我担任一个公司的董事,也会看到一些人性的另一面。公司业绩不好,为了减少支出,让大家一起减薪,这个在理论上、人情上说得通,实际上是不公平的。公司业绩不好,那些不努力、没有贡献的人减薪,他说没关系。但这对那些努力贡献的人就是公司占了便宜。壮士断腕,中国也有用一种合乎人情的方法来做,你如果把这个人Cut(裁员),可以给他离职补助,或者我给你一个半薪,或者给你三个月的工资。不要让人家一下陷入生活绝境,而是比较体面地离开。西方有时候就很绝了,在签合同的时候,都注明双方都是互相自由选择,但都有自由解散的权力。说不要你了,可以不告诉你任何理由,这在中国是不太行的。这种理念要实现,但也要用中国的人情方式来做。

(作者系《东方早报·上海经济评论》记者。吴英燕编辑,工作邮箱:wuyingyan@wxjt.com.cn)

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