“我最喜欢的事是了解游戏规则”

周知秋

2013年4月，霍尼韦尔公司宣布了收购美国华瑞科学仪器公司的消息，收购价格高达3.4亿美元。一夜之间，这项收购成为了业界的热点新闻。华瑞仪器是一家私人持股企业，主要从事固定和便携式气体、辐射检测系统及相关软件的制造。今年2月，美籍华人、华瑞仪器创始人陈一之的新书《我在美国硅谷做CEO》于国内出版，全书叙述了陈一之赴美求学、留美工作以及创业的始末与过程。今年3月25日下午，《东方早报·上海经济评论》记者在陈一之位于上海的寓所内与他展开了对话，谈他对创业、管理模式、销售体系的理解。

从台北到美国

1971年，台湾成功大学电机系毕业的陈一之自台北松山机场出发，远赴美国南达科他州工矿大学求学。一年半的硕士留学生涯顺利结束后，陈一之下定决心在工业界打拼，去了通用汽车公司电子部就职。

上海经济评论：如果说人生是一场远行，你的远行始于1971年的台北松山机场？

陈一之：我在中国大陆出生，两岁时随父母来到了台湾，台湾是我成长的地方，我的人生经历和工作经历就是从那场远行开始，那是个起点。

上海经济评论：你在书中提到，自己在中学时已经对学习英语和半导体花了大量的时间和精力，这在同龄人中间是很少有的。

陈一之：和家庭也有关系，我的生父在唐山交通大学就读土木专业，那时候就立志报效国家。我小时候生父就不在了，但他遗留下了很多笔记、书，都是英文的。所以我对英语很有兴趣。我也要感谢我的继父，在我小学5年级时，家里不那么宽裕，但他还是让我去补习英语。所以就有了一些基础。那时候在台湾，中文的书籍在文学、历史学科上有，但在科学上的比较少。如果吸收新知识、看杂志，还是要看英语书比较多，所以我觉得这是一个工具语言，必须要掌握。台湾那时候还比较封闭，我很渴望接触外界。虽然收听无线电在当时是禁止的，但是我懂得组装无线电，可以听到外面的一些信息，比如BBC。

对半导体感兴趣，这要感谢我的一个大哥，他是我继父的孩子，学电子雷达，所以他有很多雷达电子的书，也经常拿一些真空管回家。我就用他的真空管来组装一些东西，喜欢动手，就有了一些经验。那时我做矿石收音机用真空管费了很多电，就觉得真空管已经慢慢落后了，正好那时（上世纪60年代初）看了一些介绍半导体的书，就对这个新的学科比较有兴趣，也觉得未来发展趋势是半导体。

上海经济评论：1972年，在美国南达科他州求学期间，你在CDC（Control Data Corporation）勤工俭学做电路板技术员，应该是你人生第一次接触到美国大公司的工作环境。带给你什么印象？

陈一之：我在台湾长大，也受过儒家的文化熏陶，觉得谦虚是美德、不愿意出头也不愿意刻意凸显自己，觉得自己做得好，领导或者管理层会赏识自己。但西方是个功利的地方，公司为了计算成本，有时不愿意给你加薪，所以必须要争取。当时，我和一块打工的印度同学时薪都是三美元十五美分，美国工人时薪是三美元三十五美分。印度同事带我去了老板办公室争取利益，当时还有点担心，万一弄巧成拙怎么办？不过后来没有。这是一个恍然大悟的过程，“权利是要自己争取的”。其实，这和以后的公司上市道理也一样，上千个上市公司，如果你不向分析师表达公司的能力和获利情况，人家不了解。在那种环境下，你就会吃亏。

上海经济评论：离开学校后，你开始留美工作。我注意到，在一段不算很长的工作时间里，你先后在通用汽车、通用电气、泰克（Tektronix）、仙童半导体（Fairchild Semiconductor）这些大公司任职。这些公司所处行业不一，你的工作岗位也从最初的工程师变为项目负责人再到管理层。在你的职业规划里，是不是早已有了一个方向性的框架？

陈一之：跟我的个性有点关系。我喜欢做Leader（领导者），不愿意做Follower（跟随者）。喜欢发号施令，不愿意听人家指挥。我每个老板都觉得我做出了很大贡献，但是我觉得继续做下去就是重复劳动，很无聊。也许这造成了我年轻时在每个公司都做不长久。别人一问我要不要过来，我就觉得很好，又可以学一些新东西。不过，我不鼓励年轻人这样，频繁换工作，就不能够深入了解你的岗位。你要知道，在我后来成立AOT（光电应用技术公司，简称AOT）、RAE（华瑞科学仪器公司，简称RAE）时，我都是十年、二十几年坚持下去的。那个阶段是因为我刚到美国，我对美国先进的技术又很感兴趣，别人休息的时候，我都在没命地学习，也在收集各种管理方面的哲学，而且我学得很快。

离开仙童开始创业

亦师亦友的通用电气老板约翰·盖瑞特告诉陈一之“32岁是创业的黄金年龄”，这一观念改变了陈一之的一生。之后，因为一件偶然的事情，即将告别32岁的陈一之辞去了业务产品线经理一职，离开了仙童半导体公司，投身光纤领域，在车库里创办了自己的第一家公司AOT。

上海经济评论：你离开仙童半导体开始第一次创业（创立AOT），当时为什么做出这样的选择？

陈一之：那时我在仙童，觉得自己为公司做了很大的贡献，但仍然不是他们的核心团队，不受到信任。有一次，公司高管开会，没请我。我是对公司贡献最大的人，但在做重要决定的时候，我被排除在外。我觉得自己不是他们的核心，感觉受到了伤害。那时候我就觉得要出来创业，不和他们玩了。

上海经济评论：你说你受到当时通用电气老板约翰·盖瑞特的“32岁是创业黄金年龄”的观念鼓舞，当时33岁的你选择创业。现在回头来看，还认同这样的理念吗？

陈一之：我在32岁以前，就是工程师，有人领导我。32岁以后，比较成熟了，判断事情有一些经验了，但我还有激情、冲劲、力量，也不怕失败。创立AOT时，有些东西我也是边做边学，如果不做就学不到。比如金融，如果你在一个公司里边，一般不会让你碰金融的。32岁来创业，在外面打拼5年，如果失败了，回公司，还会受欢迎。公司里需要有能力、能冒风险的人。你在外面的打拼磨炼经历和承担风险的个性，对公司来讲都很重要。

上海经济评论：你的职业生涯同你先后创立的两家公司（AOT、RAE）的发展历程密不可分，先来谈谈当时创立AOT的情景吧。

陈一之：从仙童出来，我投身光纤行业，创立了AOT。应该说，我看到了光纤行业的未来趋势，但入行时间太早，没有能看准市场崛起的时机。在公司实际运营里，以前学习的管理理念与方法用在实践中，才发现有些东西没有真正掌握。后来，AOT卖给了惠普，我选择到哈佛商学院继续充电。创立AOT，我并不后悔，在那个阶段我学到了很多，不管是人事，还是管理。

上海经济评论：AOT出售给惠普，虽然和你的预期会有差距，但应该说已经有了一个很好的投资回报。为什么选择继续去哈佛充电和创立RAE？

陈一之：第二次我再做时（创立RAE），我有资金了，又在哈佛读书。那时我有时间去思考和计划，就像在一张白纸上设计我的企业怎么做，所以设计的蓝图很准。哈佛的训练对我很有帮助，对于气体检测仪器领域的探索和创立RAE也是因为在哈佛读书与同学交流的机缘巧合。那时候在哈佛一起读书的同学，他们都是自己创业或者家庭至少有500万美元的，有一定门槛。我学习了老师的理论，也跟我的同学交流请教，他们跟我不是同行，不存在竞争关系，这是对我一个很大的帮助。

如果当初要享受人生，AOT出售给惠普后，我可以留在惠普做个高管，很舒服。但这样的话，我又要听我上面的老板。自己不能做决定，我就觉得不舒服。我觉得自己来做决定，会做得更好。走了这条路，有时候我们回去再做Follower，就很困难。

技术领先

不是商业成功的充分条件

在哈佛大学商学院充电的陈一之找到了新的创业目标，投入到环保检测仪器领域，创立了RAE。2013年，霍尼韦尔公司发布了收购RAE的消息，在陈一之看来，“这一次出售公司是在最佳的时机得到了最好的结局”。

上海经济评论：当时，霍尼韦尔收购RAE的因素之一是RAE完善的销售体系，谈谈你对销售的理念。

陈一之：一个产品、一个事业要成功，产品的性能好、质量好是必要条件，但绝对不是一个充分的条件。如果销售渠道不好或者市场定位不好，或者在某个地区销售方式不对，或者定的价不对，它也会影响。现在做销售有各种不同渠道，有些东西经过电商销售比较容易，有的需要经过代理或者分销，有各种不同的方式，所以我对销售的渠道建立非常重视。我的书也花了相当多的篇幅来谈销售的理念，包括RAE的销售体系建立。你不能把它销售的东西变得太复杂了。

上海经济评论：当初RAE在建立拓展各个国家市场时，你认为最难开拓的是哪一个市场？

陈一之：在欧洲比较难的就是德国了，德国产品比较好，所以有壁垒。亚洲的话，我觉得日本比德国还要难。日本市场打心眼里就不愿意买外国货，日本从小教育人们用国货。只有在某种情况下，日本人会买外国货，比如一些奢侈品或者本国不会做的东西。但是他们把你Copy了以后，还是会买自己的。所以，我觉得这么多年下来开拓日本市场就比较困难，因为日本会建立各种不同的壁垒。德国主要是他们的日耳曼民族很骄傲，总觉得外国产品和服务没有那么好。但你如果有德国的团队去卖外国的产品，德国人基本上还可以接受。你用日本的团队去卖外国产品，日本人在心里面觉得这不是国货，所以说外国公司能在日本成功的实在是凤毛麟角。日本是不让人家进来，他自己可以卖出去，但不让你卖进来。

上海经济评论：你在书中说过一个技术类型的公司并不能保证商业上的成功？

陈一之：对，技术很重要。我一直讲是一个必要条件，它绝对不是充分条件。以前我们讲做一个技术的东西就很好，但是包装也很重要，一个产品看上去要好用好使。像苹果电脑和苹果手机的包装就很好。还有很多创新的价值、服务都要跟上。技术不好，那可能就别谈了，但有了技术后，其他的东西也要配上去。

上海经济评论：创业以后，你主要是以公司最高管理者来管理公司。你把自己曾经待过的通用电气与泰克的管理模式做了对比，这对你在塑造自己公司的管理模式有什么启发？

陈一之：因材施教。有些人的个性比较刚强，也有比较柔弱的人，这两种人要有互补，如果刚强碰到刚强，就喜欢辩论，呆不到一块。GE的模式比较权威，管理者高高在上，说的一些东西，你们就必须遵守。泰克架构扁平化，也比较民主，大家可以讨论。在中国来讲，我觉得参与式还是比较合适的。但是要看你团队的群体条件，如果团队不整齐，没有可以贡献出好的意见、好的东西的能力，就算参与也等于零。关键是Teambuilding（团队建设），所以你要选择团队，培养团队，把团队提升到一个水平。这样，在某些情况，领导如果能做出好的判断，再经过参与，虽然时间会慢一点，但效果会比较好，大家都会全力支持。

要预案，不要预测

出售RAE后，陈一之开始将更多的时间与精力去思考过去四十多年的得与失。2014年2月，陈一之的新书《我在美国硅谷做CEO》在国内出版。同时，陈一之的创业并未止步，目前正转身投入到室内健康农业领域，致力培育和种植无毒无害的纯天然蔬菜。

上海经济评论：为你这本书作序的几位作者用“深谋远虑”、“有规划”、“执行能力强”、“敢于壮士断腕”这些字眼来形容你。

陈一之：很多事情上，我喜欢做比较深度的分析，希望看事情能够很快地看到问题的核心。了解游戏规则，这是我最喜欢做的事情。我的基本原则是结果是行动造成的，“什么都不做，什么都不可能”。我就是习惯做、很快地做。犯错没有问题，赶快改。但是不做，那就不行。很多事情就错失机会了。

上海经济评论：那么，“有规划”呢？

陈一之：人无远虑，必有近忧。所以你经常要有远虑，一个好的棋手，他会看到三步、六步。凡事都要为后路思考一下，万一发生不行的情况怎么办？在公司里面，我跟所有领导团队讲，我不喜欢预测。就像你说90%明天会晴天，那还有10%可能下雨。在哈佛读书时，一个教授跟我们玩一个游戏，他说你们在本身的行业都很懂，那么每人写一张纸，预测什么都可以，汇率、利息、油价，预测，写完后封在箱子里，一年以后大家再来看。一年过去后，打开一看，没一个准的。因为我们不是上帝，我们不能预测。万一你没有预测到怎么办？公司就完蛋了。所以你要做各种情况，从好、中、坏，最可能发生和可能发生和不可能发生的，这几个案子都做好。绝对不要去做预测。

上海经济评论：谈谈你对“敢于壮士断腕的”的理解。你在两家公司创业和发展的不同阶段，都提到了对管理团队的不断更新。

陈一之：你发现有些人是一个错误，比如在团队里面不光没有贡献，而且拖累整个团队，那就要牺牲小我或者叫壮士断腕。“没关系，让他做”，这种优柔寡断造成他不光没有贡献，给别人造成的负面的影响更大。做领导的人，发现了对整个团队不好的人，那就赶快要壮士断腕。

上海经济评论：在西方社会，“壮士断腕”会更加容易执行，但中国是人情社会，怎么变通？

陈一之：以前我担任一个公司的董事，也会看到一些人性的另一面。公司业绩不好，为了减少支出，让大家一起减薪，这个在理论上、人情上说得通，实际上是不公平的。公司业绩不好，那些不努力、没有贡献的人减薪，他说没关系。但这对那些努力贡献的人就是公司占了便宜。壮士断腕，中国也有用一种合乎人情的方法来做，你如果把这个人Cut（裁员），可以给他离职补助，或者我给你一个半薪，或者给你三个月的工资。不要让人家一下陷入生活绝境，而是比较体面地离开。西方有时候就很绝了，在签合同的时候，都注明双方都是互相自由选择，但都有自由解散的权力。说不要你了，可以不告诉你任何理由，这在中国是不太行的。这种理念要实现，但也要用中国的人情方式来做。

（作者系《东方早报·上海经济评论》记者。吴英燕编辑，工作邮箱：wuyingyan@wxjt.com.cn）