宏图三胞O2O之路：发展毛细血管分销

有媒体专访了宏图三胞O2O负责人刘君波，以及易观执行总裁张鹰(易观是宏图三胞此次转型的谋划师)，两个人对于零售的洞悉，让人佩服。当易观的朋友告诉我，作为一家传统零售企业，宏图三胞(以下简称宏三)的转型做得很不错。

我问，怎么不错呢?去年6.18(京东店庆日)做了一个亿!呃……宏三去年在京东店庆日能拿下一个亿，是因为站队站得好啊——京东抢了宏三的线下零售，宏三就站队到淘宝，在线上抢京东的份额，偏偏在京东店庆日大搞促销，淘宝系的支持，才是宏三电商业绩的主因吧?

实际的情况当然不是这样，要是站队就能解决传统企业转型，那企业管理也太简单了。实际上，宏三的转型，摸索了五年，现在才算找对门了。

宏图三胞的困境

在一个产业大变革的行业中，又面临零售业态的大调整，这就是传统零售商宏图三胞转型的大环境。

PC式微，传统手机被智能机取代，淘宝京东等电商冲击线下店铺，这是IT零售史上绝无仅有的复杂状况，整个传统IT渠道一片哀鸿，大家都觉得，只有做电商一条道了，中关村似的批发市场、宏三这种独立店铺，甚至苏宁国美这种大型零售店，都已经是刀架在脖子上了。

所以，中关村大整顿，苏宁壮士断腕全面转型电商，宏三迷茫摸索。

传统零售的出路在哪儿?

如果你把一个城市当作一个零售店

宏三O2O负责人刘君波提了一个思考题：如果你把一个城市当作一个超级零售店，你会如何布局自己的商品陈列?

实际上，消费者还是那些消费者，只是行为动线变了。

比如说把整个北京看成一个商店，08年以前，消费者买台电脑都会跑到中关村，现在不是了，现在去商超、去京东、去购物中心等地方。

当消费者的行为动线发生了变化，作为零售商，你就要回答几个问题：

第一你知道消费动线的变化吗?

第二新的行为动线里面，能够狙击客流的节点在哪里?包括商超、包括购物中心、包括一些优质的百货，将来还会包括车站、地铁站、航空港、高铁站，只不过国内目前还不成熟，而在日本现在的3C行业，争夺最激烈的最后一个客流节点就是车站。

第三这些客户的需求我们清不清楚?

第四客户的需求我们现在的供应链能不能满足?

这四个问题想清楚了，你就知道下一步怎么做了。

宏三是怎么思考这四个问题的呢?

第一，宏三感知到消费者的动线变化吗?感知到了，因为明显感觉自己店铺的市与场分离了;

第二，新的行为动线里，节点在哪儿?用渠道矩阵抢节点;

第三，客户需求是否清楚?根据场景匹配SKU;

第四，现在的供应链能否满足?必须要满足，重造供应体系!

第一：传统零售，“市”与“场”分离了

宏三的做法跟苏宁相反，没有整体转型到电商，而是用渠道矩阵的打法，重新追逐客流，布局店铺。

以前，宏三典型的店铺形式是路边独立店，而且店铺越建越大，品类越扩越多，好一点的旗舰店还设立体验区，如果没有电商的冲击，按这个思路走下去，没错。

可惜啊，京东用价格打败了体验。

参与宏三此次转型的易观执行总裁张鹰总结发现了一个规律，体验是否成为购买的决定性因素，各行业差别很大。

对于PC行业来说，体验不是购买的决定性因素，消费者去宏三的店里体验完了，休息够了，回头去网上买了，网上便宜啊，现在的PC数码手机类产品，已经是品质过剩了，本来六年的产品生命周期，你用两年就换了，而且，一般大品牌的产品在品质上，差别不大，在哪儿买都行。

但是对于母婴类的产品，会略有不同，小母婴店不如大母婴店坪效高，你会发现乐友店的坪效绝对不如孩子王，孩子王是典型大店，乐友就是小店，妈妈一进来奶瓶奶嘴奶粉一转，30平米，转完走人了。

孩子王什么特点?特别大，增加了驻店停留时间，时间是跟消费力直接挂钩的。抓住了孩子和妈妈的时间，就抓住了她的钱袋。体验的核心是这个，你在短时间里面营造出来的所有信息是有利于她在这儿多花钱、多决策的。

宏三一开始也是追求大店、大店，在竞争不激烈的时候，大家都是地面部队，是好事，能聚人流，但空中部队一来，被京东打得步步掣肘，就发现大店策略不行了，为什么?

店铺的“市”和“场”分离了。“市”是交易的地方，“场”是体验的环境。就是我提供了这么好的体验之后，他在别的地方交易了，你营造的“场”不能够创造“市”，你就得变。

怎么变?

反正体验完了你也不在我这儿买，所以我就不以购物体验为核心，我就给你打供应链：热销品增多，价格合适，拼供应链。

但是，弱化体验工作之后，就带来一个问题，客流也下来了。

怎么办呢?

第二：用渠道矩阵抢动线节点

一句话：用渠道矩阵的思路网聚客流，去找有流量的地方，网络上，要进天猫;实体呢?实体的人流在哪儿?

商超!

宏三曾做过一个调研，发现自己的消费者每个月都要去四五次商超，所以商超的客流量是非常稳定而且频次也非常高。

中国的客户跟美国的顾客不太一样。美国的顾客经常周末开着车去沃尔玛，因为沃尔玛在城郊，他会把半个月的食品全买了回家放冰箱里，中国不是，中国人只买一两天的，用完再去，因为中国的商超大都在市里。

这对于零售商意味着什么?

所以宏三就在商超里面开店中店，不做独立大店了，就开小店。就去商超抢客流!

还有哪里?

百货店，购物中心!

每个城市都有商圈，只是从原来的街边商圈可能演变为购物中心商圈，宏三也要去开店，但这种店，运营方法又不一样了。

所以渠道矩阵的第一道，先匹配全渠道的客流，哪里客流集中，管你在网上还是实体，我就去哪儿，先抓客流。不搞线上线下这种业态的门第之争，就是抢客流。

第三：根据场景匹配SKU

有了客流就一定有转化率吗?有了客流客单价就一定高吗?

不一定!

还要根据不同场景去配你的SKU!这是易观张鹰给到的核心策略。

同样一台电脑你放在超市可能卖不动，但是放在购物中心里面就可能卖得动。

比如，笔记本电脑，超市里面最应该配的是什么样的笔记本电脑呢?

神州、海尔，低价，看着很绚!因为大家对超市的定位是便宜、量大、足够新鲜。

但是，在超市里面你主推这么低价，怎么赚钱呢?

配件，易损易耗件，这是利润之源。所有人都对主机价格敏感，对配件不敏感，这鼠标是20，30还是40其实你真不知道。

这个主机卖动卖不动不重要，笔记本电脑就是要标2560惊爆价，你爱买不买。其实他就是设定一个心理的定位感，我卖的是2560的笔记本，最便宜了，你没买没关系，我这儿有鼠标、鼠标垫、U盘乱七八糟的东西，这些东西只要客单价不超过200，大家一律价格不敏感。

反过来，你在购物中心里面应该放什么呢?高配置的，绚丽的，苹果电脑、三星手机，陈列很酷。

顾客的决策跟消费场景非常有关系，他去了购物中心，就不会去买神舟之类的电脑，对价格就是不敏感;而他要是在家里网购，哪怕有个十块钱的优惠，也会立刻改变他的决策。

所以，这个地方就要比常规价格定的高一点，问题不大，在京东上如果是9999，你在购物中心里面定个10000多一点，大家也知道肯定会贵一点，因为没有人在购物中心是买便宜的，他是冲着牌子和品质去的。

售货员可以明确地说“我这房租就是贵”，其实大家是可以接受的。更重要的是在这儿配件要选好的，配件一定要发烧级的，比如魔音耳机，赚附加值。

我们再想，天猫店怎么配货?

要根据天猫的热销品结构去考虑，在四大品类里面做平衡：一类是PC、一类是手机、一类是大数码、一类是附件，四类配比。

你要结合场景做品类配置，首先是要做完结构再选单品，选完单品之后是考虑库存、定价，然后是供应链，这都要依靠严密的测算和调优。

(宏三在天猫店的具体玩法，我们在第二篇文章详细阐述，宏图三胞大转型第二部：用小渠道撬动大渠道。还有宏图三胞大转型第三部：O2O效果初现，敬请期待。)

这就是渠道矩阵的部署，超市店中店、独立店、购物中心店中店、天猫店、微信渠道，再加上宏三近几年扩展出来的分销业务和商用业务，共同构成了宏三的全渠道矩阵。其中，零售业务中，独立店占据三分之一，其余都是店中店业态。要知道，五年前，宏三全部是独立店。

据悉，他们现在跟华润万家签署了全国开店的合作。现在，宏三的店铺数从五年前的两百多家，增加到七百多家，营业额和利润也稳步上升，这在IT零售企业中，是为数不多的。

他们内部也叫全渠道转型，但全渠道有点宽泛，有点大面积全覆盖的一哄而上的感觉，易观更愿意把这次转型定义为渠道矩阵，要讲究排兵布阵的方法，发挥渠道关键势能。

现在的消费行为动线，已经很好的区分了消费特征，所以，根据不同的消费动线，卡位消费节点，就是零售业要做的最最本质的工作，商超的店中店，除了房租，就是柜台而已，几乎没有流量购买费，成本比电商还是要低。只要做好配货比，就能挣钱。

第四：重造供应链

可惜啊，配货恰恰是渠道矩阵实践中最难的一点，这其实就是要重造供应链，刘君波对此深有体会，他们摸索了两年，才刚刚摸到门道。

渠道矩阵战略，绝对不是开了几家不同的店铺那么简单，易观执行总裁张鹰说，不同的店铺业态，除了产品结构不一样，成本结构也不一样，运营手段就更不一样了。

比如成本结构的变化，渠道矩阵使得运营成本大幅降低。它从大店变成一个一个小店，仓库基本都甩到DC(配送中心)里面去了，就这一步，你知道需要调整多少吗?张鹰给我盘算了一下：

第一，要建配送中心，而且配送中心要在郊区，成本才能降下来。为什么大店、独立店的时候，不需要细化配送中心?因为那个时候，仓库就在门店后面。这也是大店成本高的原因：你打体验牌，现场没货不行吧?人流量大，货就要备足，备足了放在哪儿?你在市中心租一个店铺，只能用三分之二来展示货架，三分之一用来做仓库，浪费吧?

现在好了，都是小店，仓库建在城郊，成本低了，但是怎么配送才能效率最高?什么店铺一天配一趟就行?什么可以缺配?哪个店铺的什么产品什么型号销量好需要多存货?寄生在人家的店里，每个店铺什么时候需要参与所在店铺的活动，需要怎么备货配货?……等等等等，这就不是用脑子就可以估算出来的了，这也不是用原来那一套总账的方法来管理了。

所以，第二步来了，要建单品运营管理体系。原来都是算总账，每个单品的总账，没有细化到每个店什么时间以什么价格卖给什么样的人给了什么优惠。现在不行了，要细化到单品，只有下到每一个零售末端，你才知道这个单品在这个区域配多少合理。

第三步，要考虑配额，配多少啊?哪些地方的货是一定要配足的呢?购物中心是一定要配足的。因为人们不会天天去购物中心，现在没有就丢单了，必须足配、超配、满配，不能缺货。超市是可以缺配的，超市的特点是周期购。这周没有，反正下周还来。这个玩法完全就不一样了。

所以，要有IT系统能够准确的知道一天应该配送几圈，现在要是能做到一天两配就足够了。实际对于三四级城市，一星期两配就够了，因为它不是生鲜。然后用配送车辆的跑动就置换了房租的钱，这是一个算规模经济帐的事，所以你没有IT系统的时候这个帐算不出来，你不知道哪个大、哪个小。

绝大多数中国的企业连这个基础都没有，所以他的策略只能是定性的，无法定量，没有量化的支撑，就不敢下决定。

我们再看看运营手段，又有什么不一样?

原来的独立店，宏三专门成立营销团队锻炼吆喝顾客进店的能力，因为必须解决进店客流的问题，然后再解决成交的问题。现在不需要客流，顾客天天就在店面晃，你只要集中精力去解决成交的问题。

所以，商超店SKU的抽样标准、空间产量的标准、绩效考核方式都是不一样的。

比如商超店卖手机可能价格在1000块钱左右就可以了。百货店的平均价位可能就是2500以上。这1000块钱里面你再怎么去分配、再怎么去分解、到底上哪些品牌，这些东西对原来的运作团队挑战很大。

他们的办法就是不断试错，比如规划商超200款，你在这200款里去选择，不断试销、调整、优化，这个过程非常非常难，宏三至少花了两年才摸进门。

但是，这正是零售的本质，围绕需求，规划产品，核算毛利，这就是基础工作，找准零售的脉搏，完成IT系统的大改造，商品流数据流在手，大布局方才砥定，一旦这一个阶段完成了，OK，你就可以干大事了!

干什么大事?

向供应链要溢价，发展毛细血管分销!

来源：调戏电商