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光明日报:国企人力资源管理向何处突围

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党的十八届三中全会对国有企业改革提出了新的使命和要求,强调要深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。笔者认为,人员总量偏大、结构不优、活力不强是国企人力资源管理面临的基本问题。总量、结构、活力,是衡量未来国企人力资源工作成效的核心指标,应予以重点关注。


  为何员工多人才少


  总量偏大、结构不优、活力不强的问题,在不同国企的具体表现可能存有差异,从整体上讲主要表现在:员工多而人才少、流进多而退出少、人员配置不均衡、成本高而效能低。


  究其原因,主要在于大多数国企成立的时间比较早,与共和国同龄,经历了从计划经济到市场经济的转变过程,历史印迹明显。


  首先,历史积淀较多。作为国企,承担着重要的政治使命和社会责任,再加上存在政企不分、政企难分的情况,国企在促进就业、社会稳定等方面发挥了积极贡献,也接收了大量员工,多年沉淀,使得员工总量偏多,特别是后勤服务类人员较多,年龄偏大,学历较低。


  其次,路径依赖影响。受制于原有体制的惯性,在既有框架下修修补补,现代意义上的企业人力资源管理体制机制,比如竞争择优的市场化选拔机制、与业绩挂钩的激励约束机制、员工交流机制、人员退出机制等没有完全建立起来,缺少严格的编制管理,人才开发培养投入少。


  再次,观念更新缓慢。在外部,普遍认为国企不会减薪裁员,工作压力小,收入稳定,社会地位高,是人们就业特别是大学生找工作的主要选择方向,仅次于公务员;靠关系非正常进入国企的人员也比较多。在内部,员工包括管理人员成本意识、效率意识、创新意识不够强,求稳怕变、论资排辈、吃大锅饭的思想影响还比较大。


  此外,科学规划不够。国企关注短期实务性工作多,关注长期规划性工作不够,比如,在企业快速发展阶段,往往缺少系统科学的人才规划,忽略优化增量配置,进口不严,人员扩张过快,质量难以保证,造成总量过剩,给后续工作带来压力和困难;缺少与企业战略在时间、步骤上匹配的人才策略,人才工作的理念和方法跟不上企业战略和业务发展的需要。


  核心竞争力从哪儿来 


  相比较民企、外企,总量偏大、结构不优、活力不强的问题,在国企表现得比较突出和明显。这三个问题本质上是观念滞后,机制缺位的结果,基本上能够概括国企人力资源管理工作存在的主要问题,抓住这些问题,就抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面。


  人才是事业发展的原动力。这些问题不解决,国企人才队伍的质量、员工的创造力就难以提高,国企的核心竞争力、持续发展的能力就没有保障,就难以发挥国有经济的主导作用,难以增强国有经济的活力、控制力和影响力。可以说,事关重大,必须尽快要有所改观。


  总量、结构和活力三者之间相互影响。控制总量是基础。员工总量大,人工成本必然水涨船高。如果冗员严重,会给优化结构带来压力,不管如何配置,总会出现一部分人员闲置、结构不合理的现象。同时,容易人为造成摩擦和内耗,内部协调成本增加,也影响员工士气和队伍活力。控制住了人员总量,人才工作腾挪回旋的空间才比较大。


  优化结构是关键。结构不合理,比如忙闲不均,忙的部门有事没人干,往往要求增加人手,从而造成人员总量提高,人工成本上升;闲的部门有人没事干,工作产能低,不利于员工的锻炼成长。其他如能力结构、年龄结构、性别结构等,也是如此。结构优化了,人才各得其所,才能人尽其才,才尽其用。


  激发活力是根本。员工活力不足,工作质量、效能低,工作进度跟不上,反过来要求增加人员。队伍的活力是企业活力的根本保障。只有激发活力,才能唤起员工的积极性、主动性和创造性,才能为推动国企持续健康发展提供不竭动力。


  应对之策在何方


  国企的改革越是进入攻坚期和深水区,触及的利益主体越多,调整利益格局的难度也越大。就人力资源管理工作而言,可以说,目前最大的压力在于控制总量,最大的困难在于调整结构,最大的挑战在于激发活力。解决这些问题,注定是一个长期、坚持不懈的过程。


  控制总量要做好四项工作。一是做好规划,根据企业战略目标和业务发展需要,对未来人才需求情况进行科学评估和预测。二是完善组织架构,合理定岗定编,控制人员总量。三是控制入口,按照编制管理和任职标准招聘选拔人员,没有编制不进人,没有职位不提拔。重点选聘企业急需的高、精、尖人才。四是疏通出口,严格合同管理、试用期管理、聘期管理,建立健全退出机制。


  优化结构,首先要实现组织结构与人才结构的合理搭配。考虑组织结构中不同层级、岗位的不同任职标准,做到人岗匹配;既要关注员工的年龄、学历、专业、专业资格等“硬结构”,也要关注品质、能力、素质等“软结构”。二是坚持动态调整。建立制度,定期组织总部与基层人员双向挂职、双向交流,员工与部门双向选择,不断优化人员结构。三是关注重点领域的人员结构。优化总部机关与市场一线的人员结构,控制总部人员数量,强化市场一线人员配置;优化前中后台的人员结构,控制住中、后台,强化前台;优化管理者与被管理者的人员结构,做到比例适当;优化性别比例结构;优化员工能力结构,员工的所学专业要尽可能跟工作匹配吻合,提高总部具有基层经验员工的比例;优化员工年龄结构,老、中、青三结合,发挥各年龄段员工的长处;优化性格组合结构,性格互补,和谐互助。


  激发活力,必须要引入竞争机制,同时要加强轮岗交流,通过轮岗,增加员工阅历,丰富知识,提高本领,从而增强团队活力,还可以实现培养干部、控制风险的目的。要加大激励约束力度,通过严格的绩效考核,实行末位强制淘汰来激发活力。还要加大培训投入,通过持续不断的教育培训,使员工跟上企业发展,使企业发展跟上时代进步。
 

(本文章摘自3月24日《光明日报》,作者系中国人寿保险集团公司人力资源部总经理)

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