施振荣复出能否使宏基焕发新颜？

据钛媒体报道，2014年，1月21日，宏基电脑老帅施振荣复出，以挽救宏基电脑不断下滑的态势。

看到这则消息很感慨，《再造宏基》向我们全面展示了宏基的成长历程和变革，一个有着不断再造，不断变革基因的企业，为何在2013年发展到如此艰难的境地。同时，大象跳舞的IBM也2013年遇到了业务困境，再次推动企业变革转型。还会有更多的企业面对同样的问题？现有的业务已经处于萎缩状态，内部的管理问题集中爆发，是守住原有业务，以待时机，还是断臂求生，主动出击？其中的关键点是什么，如何进行评估，这个问题很难有一个明确的答案。

希望能够通过对宏基电脑老帅复出进行推演分析，以发现这样的剧烈变革时期，应该主抓哪些关键因素以保证变革取得成功。

为了能够更好的发现其中的关键因素，先回顾一下，09年联想危机时，柳传志复出所做的事情。柳传志作为中国IT的教父，联创集团的创始人，在复出的时候对自己的定位非常明确，“近4年来,管理层变动和战略的频繁调整，是联想集团发生巨额亏损的主因”，柳传志称，建班子、定战略、带队伍，是他复出后要做的三件事情，他是这么说的，也是这么做的，也取得了非常好的结果。

按照柳传志的思路，对宏基的现状进行一个盘点，并从案例中找到可以被借鉴的因素。

进行组织变革的第一因素：如何搭建领导者团队

进行转型变革的最为关键因素的核心管理者的选择，CEO的选择在一定程度上会决定最终的结果。

在通讯巨人诺基亚经营艰难的时候，为了挽救诺基亚从微软请来了史蒂芬·埃洛普，几乎是在选择的一刻，就已经注定了诺基亚的悲惨结局。从经验看，埃洛普并没有管理复杂变革的经验，只管理了微软的一个事业部，应该是一个”内战高手“，如何挽救一个企业他还需要努力学习。

从素质看，埃洛普对自己的价值观不够坚定，这会使其在变革时期难以获得周围人的信任，这个对一个空降高管尤为重要。（价值观不坚定，由此事分析出，2007 年 1 月，他的妻子说服他杀回美国加州，以首席运营官（COO）的身份加入 Juniper 网络公司。随后，微软的 CEO 史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）便打电话过来挖墙脚。事实上，埃洛普曾经认为微软是“邪恶帝国”，但丰厚的薪水还是打动了他，他形容这份工作为“艰巨而兴奋”。）后期微软收购诺基亚几乎是水到渠成的事情。

宏基本次CEO的选择是明智的。宏基本次也是选择陈俊圣作为CEO，陈俊人曾在英特尔任职14年，自2008年起加入台积电，担任全球销售及营销副总裁。他的优势在营销和销售，是台湾为数不多的营销高手，这个正是宏基所欠缺的，从经历看，他的大型企业管理经验不足，这方面，正是施振荣的强项，而且施正荣的领导风格以沟通和商量为主，并善于进行领导者培训。从整体来看，这样的组合是转型的一个非常核心的团队。

进行组织变革的第二因素：如何制定战略

很多管理学家都说，在企业进行转型的时候，最为重要的是要确定一个愿景，只有愿景才能唤起人们内心的渴望，进而去努力实现这个愿景。很遗憾，这个只是理论上的正确，在现实操作中，在一个动荡的企业中，愿景只能是挂在墙上的一个文件，不会起到丝毫的影响。在这方面，郭士纳是睿哲明智的，在加入IBM之后，不管周围人的看法，告诉大家，现在IBM最不需要的就是愿景，并根据实际情况，对公司战略进行重新调整，确定提供综合服务的战略，并以此制定了3-5年的战略实施计划。

战略，就以为这选择和放弃，明确出到底要做什么，不做什么。在集团制定战略时，往往为了追求内部的平衡，会提出”既要，又要“的战略，将资源分散，很难形成资源优势形成突破。从媒体得知的信息，宏基将自己的战略定位调整为：”未来宏碁将致力于让使用者自建云（Build Your Own Cloud），从硬件公司转型成为硬件+软件+服务；公司将通过向软件转型实现复兴。“ 从战略定位来看，宏基已经准备从PC转变为一个自建云的一个服务商，这个定位是清晰的。接下来可以看，宏基的短期战略计划是否合理，在战略执行中还存在一定的变数。

这里想提醒联想集团，因为在PC时代获得的成功，以延缓了联想集团转型在移动互联网、大数据时代转型的决心，也许几年之后，联想和宏基情况会相互易位，也或未可知。

进行组织变革的第二因素：如何带队伍

在变革时期，带队伍最为重要的是：如何恢复士气，聚拢人心。在业务的低潮期，人心涣散，政令不行，企业效率极为低下，对业绩提升来讲，是一个非常艰难的时期。同时，这样的情景也有非常有力的一面，有助于对于企业顽疾的切除，进而使公司良好的企业文化能够重新焕发。在一个成熟的集团企业中，各种势力盘踞，做一件事要考虑方方面面的利益，又很难进行调整，因为要调整的都是利益获得者。在危机中，反而创造了这样的一个条件，可以打破原有的利益格局，使企业重新获得生机和活力。

宏基在这方面，施振荣先生可以发挥非常大的作用，依靠他的影响力，以及企业变革的经验，在短期可以快速的提振士气，在长期可以，推动一个大的变革的实施。

综合来看，宏基此次经营出现危机，具备了很多有利的因素，如果能够充分利用这些因素，相信3年之后，宏基一定可以获得重生。

变革时期，更要对企业的基本管理要素形成更为深入的认识，从搭班子，定战略，带队伍三个维度入手，以接地气的方式进行操作，非常有机会能够进行改变，重新树立企业。