抓住上海中产阶级爱好高级品的心态,乐扣用精品概念卖保鲜盒。图为上海旗舰店。
据台湾《商業周刊》报道,跨国企业在中国由亏转盈,平均年限是9年,以保鲜盒深植人心的乐扣(Lock & Lock)花了3年就办到。
2013年新任韩国总统朴槿惠出访中国时,挑选在中国最成功的韩国企业,不是从“芯片到船舶”无所不包的三星、LG等大财团,而是这个专注于塑料和玻璃等家居厨房用品的企业。
走进距离上海市区约两小时车程的苏州新加坡工业区、“乐扣乐扣”保鲜盒生产工厂,每天从这个相当中正纪念堂约五分之二大的厂区生产的保鲜盒约28万个,若以每个平均厚度约7cm计算,约可堆起38座一○一大楼,每一个保鲜盒从这里被送到一百多个国家的冰箱、厨房。
乐扣所生产的保鲜盒不仅是中国品牌力指数(C-BPI)排名第一,而且客户回购率9成,是竞争对手的两倍。连带保温瓶也是第一,2013年3月还跨足近人民币两百亿元的中国婴幼儿市场,推出以Hello Bebe为品牌的奶瓶和纸尿片,短短半年也占据第二名品牌位置,甚至回攻韩国市场。 乐扣母公司,韩国上市企业海纳开碧(Hana Cobi),创办人金俊一是“非典型”韩企,没有财团背景,甚至高中没毕业,所创办的乐扣品牌在韩国家居产品市占率第一。翻开财报,该公司2012年合并营收约新台币150亿元,净利约一成,其中一半营收来自中国,也是少数没有在中国退场的韩国中小企业。
何以比发明保鲜盒的美国企业特百惠晚进市场,却后发先至成为中国保鲜盒第一品牌?
塑形象,砸重金开旗舰店 采取韩产中送,利润大放血
“放血”式策略是攻下中国市场的关键。中国市场是乐扣于1998年成立后进军的第53个,2002年金俊一决定进入中国,采取方式与在其他国家一样,企图用总代理方式将产品介绍出去。
然而,乐扣品牌在中国无人知,加上是后进者,根本打不进主要销售渠道的大卖场,“前3年几乎是一无所获”,乐扣大中华区总裁安秉国坦言。
三年失败,让乐扣改弦易辙,改以设立分公司方式,亲力亲为深耕市场。当时,一向靠电视购物打下韩国、美国和台湾市场的金俊一发现,在中国通过电视购物销售,经常会给人不够高档或不信任之感,所以他决定,在上海开一家大型旗舰店,来打造品牌的高档形象。
2004年,他大胆在市中心的淮海路,租下比一般街边店月租金高10倍的店面做为旗舰店,比邻LV、Prada、香奈儿等精品品牌,“这家店比产品本身重要”,金俊一说。他甚至令山东威海厂生产的保鲜盒外销到美国、日本等其他各国,而提供中国消费者需求的产品,则原汁原味由韩国生产。
“抓住中产阶级爱好舶来品的概念”,安秉国分析道。中国管理咨询公司博盖咨询总经理高剑锋也指出:“跨国企业在中国先经营品牌形象,高价卖产品的概念,也是抓住中国人普遍崇洋媚外的心理。”在2008年北京办奥运之前,都是采取韩产中送的策略。 如此一来,运送成本无异提高?“先让利,才能取利”,安秉国说。一般来说塑料制品营业利润约25%,但翻开财报,乐扣平均营业利润不到两成。5%的利润差距“放血”,却让他们在短短5年间,将乐扣等同保鲜盒代名词植入中国人心里:“一开始就用该品牌,尽管其比一般塑料制品贵了三成到四成”,上海齐民火锅店一位不愿具名的主厨直言。