转型与发展中的大连银行零售业务

理财周报编辑整理

自2007年开设首个异地分行以来，大连银行已分别在东北地区的沈阳、丹东、营口，京畿之地的北京、天津，长三角的上海，西南腹地的重庆、成都，共8个异地城市布局落子，依托于各区域中心城市展业，形成全国性架构。目前，全行拥有140余个网点，300余万个人客户，是大连本地服务客户规模最多的银行；同时，大连银行是唯一在四个直辖市均开设分行的城商行，对城商行如何在异地开展零售业务也进行了有益的探索。

近年来，大连银行更是以改革为动力，实现快速发展。零售业务作为全行转型的主战场，成为全行的改革尖兵，受到行内外多方关注，走出一条创新、特色之路。继2012年获评“中国最佳城商行零售银行”、“中国最具成长性城商行零售银行”之后，2013年，大连银行再度获评“中国最佳零售银行”，并是8家获奖银行中唯一的城商行，此外，由行内团队原创设计的“9钻完美贵宾卡”、快速发展的电子银行业务等也获得关注和认可，分别获“最佳借记卡”和“最具创新力电子银行”大奖。

转型元年：“宁要不完美的转型，不要不转型的危机”

创新与转型是蕴藏于大连银行内部、近年来驱动全行快速发展的一大动力。与罗兰·贝格公司合作，大连银行制定了明确的中长期战略规划（2011-2015年），在转型的整体框架下，董事会和经营层把零售业务作为转型的主战场，在2011年底相继提出“尽快调整零售业务增长方式和结构，真正实现向零售转型”、“全面提升零售业务能力，使零售业务成为全行发展的重要驱动”，要求零售业务进行系统转型。彼时，零售业务越来越成为各家银行未来倚重，先进银行已在进行“二次转型”，不转型，即危机。但转型不是权宜之计，是在为未来而战，其背后是管理的变革、利益格局的重建，是一个复杂的系统工程。

零售业务须先行先试，抓紧时间推动转型，同时要确保经营计划，边改革边发展。2012年初，零售业务提出“宁要不完美的转型，不要不转型的危机”，在零售业务的转型元年打响了一场攻坚战。

破解城商行零售业务规模增长的“达·芬奇密码”

指标是刚性任务，不容谈判，规模的增长才是硬道理。零售业务转型需要在增量中实现格局调整。城商行的零售业务与国有大行、股份制银行相比，既有本土优势，也有先天劣势。改革两年来，大连银行零售业务规模实现快速、连续增长，在本地同业一直保持第一阵营的位置，即使在2013年的“钱荒”时期，仍保持了逆势增长和大幅领先，具备了扎实基础和可持续性，破解了城商行零售业务规模增长的“达·芬奇密码”。

“规划先行”保证业务规模增长和转型

大连银行零售业务坚持“规划先行”，工作先期，集中时间、调动人财物资源，迅速制定出行动方案，作为下一步行动的详细指南和保障。2012年初，零售业务组织精干力量制定出《零售业务能力提升规划》，提出以客户为中心、以分支机构为中心、以市场为导向的经营原则，成为全年工作的纲要，在短时间内实现了零售业务大转变、大发展。2012年底，又及时对新挑战、新机遇、新措施展开研究，更新《规划》为2.0版本，作为业务发展的总纲。同时，还制定有《零售信贷振兴计划》、《网点分类规划》等多个专项规划。

专业之人，专业之团队，做专业之事

零售业务通过内部选拔、外部招聘等方式，形成一系列专业团队。如，数据分析团队定期发布全行个人客户分析报告、业务运营报告，对分支行进行精准营销提供支持；行内“追梦团队”自行设计的9钻完美贵宾卡，是国内首款镶嵌施华洛世奇水晶的银行卡，具有完善的基础金融功能、“6+N”专属增值服务、独具特色且内涵深刻的外观，受到客户热烈欢迎，也荣获“最佳借记卡”大奖；总行财富管理团队从营销组织策划到海报设计等物料制作，为分支行提供充分的营销支持。宏观政策到具体业务，无一不有专业化团队在操作，处处体现“专业的人做专业的事”。

面对纷繁复杂的外部环境，零售业务进行了三个研究：“研究市场、研究同业、研究自身”，更多地捕捉到大连银行的优势和机遇，通过进行专业的“十大机遇分析”，变不利为有利，寻找到大连银行零售业务增长和发展的空间。

以服务为抓手，向服务要效益

服务是零售业务增长和发展的重要抓手。大连银行近年来在软硬件上倾力投入，致力提供完美服务。2012年，首倡“绿色金融”理念，举办了为时4个月的“绿色金融服务节”。投入上百万元聘请专业公司实施“网点服务与营销流程导入”项目，受到客户广泛好评；实施“无障碍银行”网点改造，被大连市残联授予首家“大连市无障碍银行”；实施“网点服务优化”工程，在全行营业网点推行10项措施，全面提升网点服务水平；实施业务流程改进优化，提高客户满意度，挖掘业务提升潜力；投入上千万元进行客户服务中心重建，并打造“客户之声”体系，与客户形成立体、多渠道沟通互动机制；投资百万元升级优化个人客户关系管理系统，优化客户关系管理工作。

服务能力的提高，直接导致银行生产力水平提高。大连银行目前为160多万公交卡客户提供发卡、充值服务，为几十万企事业员工提供代发工资服务，为200多万客户提供水电、煤气等公共事业缴费服务，承担100多万张新社保卡发行等民生工程，通过对客户各接触点的流程、服务、软硬件等方面持续改进优化，雕琢品牌，大连银行的市民口碑稳步提高，业务规模不断增长。

开启零售业务发展新境界：大连银行零售业务蓝图

历经2012年“大转变、大发展”、2013年“巩固与提升”，大连银行零售业务用两年的时间实现了在创新和变革中向专业化经营转变的精彩之旅，为“起飞”、继而“腾飞”打下坚实基础。

顶层设计，建立适应业务转型的体制和机制

零售业务转型成功有几个标志性成果。第一，零售业务提高在全行的规模占比和利润占比；第二，零售业务创利不单单依靠存贷差，而是通过提供一揽子的金融服务增加中间业务收入占比；第三，不是简单地通过下达经营计划进行“压力式”推动，而是通过提供金融产品服务，使销售团队进行快乐营销，使销售团队、客户、银行利益价值共成长。2013年初，大连银行发布全行的“1号文件”，全面启动零售业务体制机制改革，在组织架构、人力资源管理、财务资源管理、绩效考核、风险管控、业务运营等方面全方位向专业化经营转变。

这次体制机制改革的核心思想是以客户为中心，提升效率、实现资源集中、构建零售条线的专业化能力，确保更加贴近市场和客户，准确把握客户需求并灵活高效做出反应。目前改革即将落地，将先期在城商行中建立起领先的零售银行体制。

推行财富管理，建立新的零售商业模式

通过推行财富管理，大连银行零售业务将达到四方面效果：实现盈利模式转变，从存贷差为主转型为以中间业务手续费为主，降低银行经营风险；提高中高端客户贡献度；从简单的产品销售转为给客户订制理财规划和服务；使客户与银行从简单的交易关系提升为客户对银行产品和服务的长久依赖与信任关系。

当前，企业间的竞争已经不再是产品的竞争，而是商业模式的竞争，通过推行财富管理，大连银行将加快建立适合自己的零售业务运营模式、营销模式和服务模式。

“三年倍增”，实现有质量的增长

目前，大连银行零售业务制定了2013-2015年的三年倍增计划，通过创新驱动，围绕体制、机制、制度、流程和资源分配等“以变应变”，提高处理具体问题的能力，充分利用有限资源、时间，做好零售业务的转型与发展。大连银行将用3年时间，使零售业务在规模、利润、客户规模等多个维度上翻一番，实现一种全方位的、有质量的增长。

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