新华网北京１０月３１日电（记者孙铁翔）从２４年前送液化气罐起步，发展成为总资产超６００亿元，持续为全国１１７个城市的１５００多万个家庭、４万多家企业提供清洁能源服务，同时为美国、加拿大、荷兰、英国等国家提供清洁能源的创新型能源企业……
这是一张近年来新奥集团成功转型的骄人成绩单。
拿着这张成绩单，新奥集团董事局主席王玉锁告诉记者，新奥的每次“华丽转身”，实际上都是“刀尖上的舞蹈”式的嬗变。
挫折，坚定升级发展信念
１９９５年，从液化气零售上赚得“第一桶金”之后，新奥开始寻求更具发展前景的工业项目，确定了以“工业为主、物业为辅、商业为补”的经营方针，开始了在工业领域的艰难探索。
“经过三年的探索和尝试，让我清醒地看到盲目进行多元化发展的战略风险，同时深刻认识到，企业在进行战略选择时，不仅要胆大敢为，还必须符合自身实际，并且一定要有自己的核心技术和能力。”王玉锁说。
１９９９年，新奥抓住公共设施领域向民资开放的机会，开始向全国各地拓展燃气项目。当时储运天然气的“高压大钢瓶”全部依赖国外进口，成本高且售后服务跟不上。
“当时我们希望与 大钢瓶 中国市场占有率达８０％的一家美国公司合作，但这家企业老板却傲慢地拒绝。”因此，让王玉锁横下一条心：不依不靠，自主研发。
经过５００多个日日夜夜的苦战后，新奥成功研制出国产的第一个大钢瓶。钢瓶产品不但占据国内市场，还成功出口到美国、欧洲。而那家美国公司最终不得不退出中国市场。
这件事也让王玉锁意识到，一个企业只有依托自主技术创新，打造核心竞争力，时时居安思危，前瞻性调整战略方向，才能真正把命运掌握在自己手中，在竞争中立于不败之地。
求变，创新方能化“危”为“机”
采访中，王玉锁的朋友说他是个“闲不住”的人，“求新求变”的性格和一直潜伏的危机感，总是推动他不断去寻找新的兴奋点。
２００４年，新奥的城市燃气业务发展如日中天，但繁荣背后的隐忧在王玉锁内心挥之不去——新奥自身没有气源，容易受上游资源的制约，必须向产业链上游延伸，若能实现煤的清洁化利用，将占领能源行业发展的制高点。
“后来，我发现发展煤基清洁能源是破解问题的办法。”但王玉锁的这一构想，却引发公司内部轩然大波，反对声、质疑声不绝于耳——“以一个２５亿元的年销售额，却要投资一个２１亿元的项目，而且是我们未知的领域，团队哪儿来，技术哪儿来？”一名员工甚至发来匿名信，让他“立刻停止新奥的 慢性自杀 ”。
面对种种不解，王玉锁召集了一次高层民主生活会。会上，他提出三个问题：“随时可能受到资源制约的新奥１０年以后卖什么？没有自主品牌的新奥２０年以后是什么？经营权合同到期后的新奥３０年后干什么？”当时全场整整安静了５分钟。随后经过讨论和碰撞，终于统一了思想，新奥开始正式进军煤基清洁利用领域。
战略确定后，新奥自主研发了煤催化气化、煤超临界气化、煤地下气化等煤气化技术。借助这些技术的产业化，新奥真正实现了煤的清洁化利用，为国家的能源安全和节能减排作出贡献。
责任，让新奥领跑行业未来
机遇常常以挑战的面目出现。２００８年，新奥再一次战略升级伴随着全球性金融危机而来。
“金融危机对我的震动非常大。传统能源企业 高投入、低效益 的重资产模式能否为继？新奥未来的路该怎么走？在反思过程中，我逐渐有了自己的想法。”王玉锁告诉记者，他卖了２０多年能源，发现用户利用的只是能源产品的一小部分能量，而其余几乎全被浪费掉了。
针对这些问题，新奥提出并自主开发了泛能网。为了支撑泛能网的落地，新奥又布局了以泛能机、泛能能效平台、泛能云平台三大技术为核心的技术体系，促进了可再生能源的规模化利用。
新奥的这些技术在产业化示范阶段，就得到了市场的关注和青睐。很多区域和项目主动找到新奥，希望新奥能提供清洁能源整体解决方案。从“卖产品”升级为“卖服务”，新奥正式走上智慧型、“轻资产”的道路。
“常有人问我，新奥的每次战略升级都能 踩在点上 ，其秘诀是什么？”王玉锁说，“其实很简单，秘诀就是紧跟国家战略。我相信，如果中国的民营企业，都能做到以政策为依据、以市场为导向，加上不懈的自主创新、转型升级，一定能走出一条属于自己的康庄大道。”
(原标题：做创新清洁能源的领跑者——访新奥集团董事局主席王玉锁)
本文来源：新华网
责任编辑：
王晓易_NE0011
