新华网长沙９月２日电（记者邹伟、谭畅）“一方面在制造假象，教育员工让大家合规；另一方面又把这样惊天的事实掩盖起来，我觉得这是一种纵容，甚至说就是暗中鼓励……极度扩张导致招聘成本剧增、巨额费用用于行贿，都在推高药价，最后全部是患者买单”
８月３１日，湖南长沙，涉案人员之一、葛兰素史克（中国）投资有限公司（以下简称ＧＳＫ中国）人力资源部招聘总监郭某这样表达自己的忏悔。
近日，广受关注的ＧＳＫ中国涉嫌严重经济犯罪一案又有新进展：在继ＧＳＫ中国副总裁兼企业运营总经理梁宏、郑州大区销售经理李某某、临江旅行社法人代表翁剑雍等人之后，又一批涉案人员陆续交代了其涉嫌行贿、受贿等违法犯罪事实。
警方由此发现，这家跨国药企巨头在中国的问题或许远不止“某些员工及第三方机构因欺诈和不道德行为”那样简单。在其精心编织的所谓“合规”外衣之下，在全国范围内有组织、成规模大肆行贿的公司行为令人触目惊心，而如何惩治医药腐败、遏制药价虚高，不得不再次引发我们的深思。
销售为王——“高压指标＋诱人奖金+客情维护费”鼓励员工以身试法
４５岁的黄红是ＧＳＫ中国企业运营总经理，她负责的重点业务之一，就是大客户团队，主要任务是做重点客户关系维护。
“大客户团队每年的公关预算大概有近千万元，主要客户是全国几乎所有三甲医院和部分二甲医院主管药品的副院长和药剂科主任。”黄红说，团队按照“负责人——总监——项目经理——区域经理”的模式构成，直接向前ＧＳＫ中国业务总经理马克锐（ＭａｒｋＲｅｉｌｙ）汇报。
黄红告诉记者，大客户团队的正式成立，是在２００９年马克锐来华掌舵之后向她直接授意的，几年来，团队规模从最初的１０多人扩展到现在的５０多人。
“马克锐将公司的目标调整为销售为王。”黄红供述，有更多药品进入医保目录、进入医院药房，要医生开处方，才能实现销售增长。这其中的关键人物就是主管副院长和药剂科主任，如果跟他们建立良好关系，就能保证药品顺利进入医院，医保目录评审也能获得他们的支持。
那么，大客户团队怎样去“建立良好关系”呢？
上世纪９０年代就进入ＧＳＫ中国，从一线医药代表一步步做到高管的黄红深谙其中之道。她说，主要是用项目运作方式来进行，例如，赞助药剂科主任参加国际会议，设计一些培训课程送到医院，或者赞助专家沙龙等，形式非常多样。
“整个行业的人都知道，完全靠学术行不通的，一定要辅以其他方式，让参加者获得好处。每次学术活动中，都附带旅游或赠送高价礼品，有时候还有 车马费 ，直接给现金。”黄红交代，“平时也要维护关系，我们根据医院的大小不同，分为Ｋ１、Ｋ２客户， 拜访 的频率、要求都有不同。”
记者了解到，ＧＳＫ的大客户团队与其遍及全国的近３０００名医药代表是互不冲突的，前者专攻大客户，后者专攻科室主任或普通医生。
“英国总部这几年给我们下达的销售增长指标非常高，达到２５％，超出整个行业７、８个百分点。”黄红言语中透出无奈，“面对这种超理性的目标，如果没有好的激励政策和足够的客情维护投入，采用一些违规的手段，很难驱动这么高的销售增长。”
ＧＳＫ中国的一些医药代表坦言，巨大的销售压力之下，公司给出了很诱人的奖金政策：一方面抬高奖金门槛，完不成任务连几千元的基本工资都拿不到；另一方面制定不封顶的超额奖，比如去年有销售代表拿到了４０多万元。
“按照公司的合规操作，所有员工都要遵守国家法规，严禁与医生、政府官员有任何现金往来，不能有超高额的餐费，更不要说给客户送礼送钱。”某涉案医药代表说，所有压力都压到一线销售人员身上，那样就意味着业务肯定做不完，拿不到奖金甚至失去这份工作。压力之下，再加上政策导向和示范效应，几乎所有人都选择以身试法。
ＧＳＫ中国的做法的确带来了漂亮的业绩——过去几年中，ＧＳＫ中国的复合增长率达到２５％，销售额从２００８年的２０多亿元到２０１２年的７０多亿元，增长了３倍多。而根据ＧＳＫ中国副总裁兼企业运营总经理梁宏等人日前的交代，为打开销路所投入的“灰色”费用占到药价的３０％，每年的总金额高达数亿元人民币。
本文来源：新华网
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王晓易_NE0011
