华润乐购牵手还需过三道坎 面临管理、文化等多障碍

历经一年多虚虚实实的传言，华润与乐购终于以“中外联姻”的方式组建了合资公司。这个看似皆大欢喜的结局其实只是磨合的开始。一方是中国内资零售大佬，一方是全球第三大零售商。双方背景、经营方式和理念的不同，注定了这场合作需要跨过消化、管理和文化等诸多障碍。

　　并购专业户

　　谨防消化不良

旗下拥有零售和快消品业务的华润创业近年来收购动作频频。公开资料显示，2004年以来，华润创业的收购行动超过10次。期间收购了慈客隆超市、天津家世界、无锡永安超市、洪客隆超市和太平洋咖啡等。通过这种粗放式的并购，华润零售业务在全国的蛋糕越做越大，但消化不良的问题也随之而来。

华润收购后的强制统一化管理带来了不少问题。据悉，华润统一采购的要求让不少被收购的区域企业失去了当地供应商的支持，其权限也被上收。

此次虽然是以合资公司的形式与乐购达成了合作，但毕竟是将一家全国性的外资企业收入囊中。消化不良的问题是否会重演？对此中投顾问流通行业研究员申正远认为，两者能否顺利整合，主要看怎么处理华润和乐购两个品牌。如果是一家公司旗下有两个品牌，由两套领导班子来管理，整合的难度就会比较低。

　　两种管理模式

　　能否对接

在业界看来，华润创业有央企的背景，在各方面的决策上难免有行政的痕迹。而乐购中国区的权限也明显不够，很多事宜需要层层向英国总部汇报。两者在决策上都谈不上是高效。

一位曾担任乐购Express便利店的主要负责人也透露，乐购当初也是靠收购的方式进入中国，虽然简单快速，但由于没有扎实的经验与团队根基，公司习惯用复杂的发展审批流程来管控风险。

新成立后的合资公司决策层会改为有双方代表的董事会。“合资公司与此前最大的不同在于，它不是受控于英国总部或是华润集团，到时候可能还会有其他股东加入。董事会的成立是有利于两种管理模式的相互制衡和对接，相应地也会提高管理效率。这是公司化和国际化的管理。”申正远说。

　　文化差异

　　是否影响效率

上述乐购Express便利店负责人认为，乐购作为国际零售企业，并非不懂本土化战略，但中国的情况比较复杂，因此其在文化观念上迟迟不能落地，频繁出现决策失误。“CEO走马灯一样地换，营运总长也跟着频繁换，这就导致了TESCO乐购政策极不稳定。中层员工已是身心俱疲。”

一家在本土化上没有做好的外资企业要与内资企业联姻，可预见的困难似乎很大。

不过，这种担心很可能随着合资公司的成立而显得多余。

在业界看来，出现矛盾和差异较多的合资公司一般是“对等股权”，而华润和乐购的股权比却是8：2，华润的话语权明显高于乐购。“合理的制度是可以避免文化冲突的，可以使合资公司中两个不同的利益体得到统一。乐购之所以与华润合作，也正是看中华润对中国市场的熟悉和掌控能力。我认为合资公司的文化可能会更倾向于 华润系 ，这有利于公司的稳定和成长。”申正远说。

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