黄朗阳:大家电做到24小时配送很难

2013-07-28 16:03:47 来源: 网易财经 举报
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黄朗阳
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网易财经7月28日讯 今日2013年海尔商业模式创新全球论坛在青岛举行,在论坛上,亚马逊前物流总监黄朗阳表示,电子商务里配送速度是非常重要的,小包裹可以通过集体运输和一些批量操作带来效益,优化来满足24小时内送达期望,对于大家电来说还是非常非常困难的。大家电的配送需要更多的资源、更多的协调。

文字实录:

今天下午我们也把杨师傅请到了会议现场,所以让我们用热烈的掌声欢迎杨师傅。接下来我想请本论坛参加讨论的嘉宾上场,他们是:

牛津大学网络学院教授维克托·迈尔-舍恩伯格博士;

海尔日日顺物流总监王正刚先生;

Avandeo 公司CEO Ulrich

亚马逊前物流总监黄朗阳先生;

海尔电器集团杨洪女士

王汉华:我们刚才看的杨师傅的宣传片,我个人感觉这有点像感动中国的宣传片一样。杨师傅说他这么多年服务了8万个消费者,通过他自己的这种服务感动了8万个家庭,所以这一方面反映了他个人的成长,也反映了海尔的服务从“四个不”到“五个一”,张首席早上的时候也提到过24小时限时达超时免单,这个概念我想知道一下,这个免单是免的物品的费用?

王正刚:我们免的不是运费而是产品的货值,也就是说按照我们的承诺如果我送晚了,即使晚一分钟用户也将免费得到这个产品。

主持人:这个是非常有风险的,对企业经营来说的话这个风险非常大。我想问一下王部长,是什么样的原因海尔提出这么高的要求?

王正刚:实际上这个目标不是我们自己提出来的,而是我们在跟用户交互的过程当中用户提的,是用户倒逼我们提出这个目标来。今天上午在论坛当中张首席也提到一个互联网时代现在是用户主导企业,现在在我们这里每个团队、每个人的目标都是在跟用户交互的过程当中用户参与制定出来的。所以说我们建立一个网上用户交互的平台,在和用户交互的群里,大家对大家电最后一公里服务的抱怨还是比较多的。比如说我所在的区域不送货、送货慢、不上门,这种用户的体验比较差。目前在家电的网购里面有一种现象就叫买用分离,很多用户在群里跟我讲,我现在在大城市里面工作,但是我要买家电,送给我老家的父母来用,但是我父母所在的这个镇村根本送不到。还有很多用户说我这个产品送到但是不知道你什么时候能安装,我工作很忙,我等完了你送货再等着安装,导致我多次请假,对他的工作影响就非常大。

当时针对这个目标,我们一开始提出来的是全国零盲区配送,准时送达。我们把这个承诺拿出来之后,在网上跟用户交互的过程中用户就在讲,很多用户都在承诺准时送货,但是很多时候“忽悠”我们,你怎么让我们相信你能做到?你现在还是自己来考核自己,你现在是自说自话,你说了没有用,你敢不敢定一个标准让我们来考核?这个产品如果晚了,你敢不敢承诺说这个产品不要钱了?这个事情对我们刺激很大,你如果敢承诺就买这个产品,我不但自己买也可以介绍很多的人来买。

这样这个用户的提议在群里得到了很多用户的共鸣,大家讨论得很热烈。这个对于我们来说刺激就非常大。当时我没有敢给他承诺,我即使这几个用户可以送到,但是在面上我送不到,给我们团队一个刺激就是说这个事情必须得做,不做你这个企业就没有竞争力,最终我们是推出了24小时限时送达,超时免单,送装同步的服务,并且我们也承诺在全国任何一个地方,只要用户买我们的产品我们都能送得到,包括新疆、西藏的边缘地区。

王汉华:你这个政策实施到现在一共送了多少单?免了多少单?

王正刚:从我们推出这个承诺到现在总共配送了48万,赔付87单。

王汉华:这个出错率在万分之二,应该说一个很了不起的成绩。我想问一下,在座的有亚马逊的前物流总监黄先生,因为亚马逊在整个电子商务的物流方面,在很多时候也是一个行业的标杆。跟大家分享一下,亚马逊那个时候你们做了多少?

黄朗阳:在美国这个环境,我们有一天送、两天送的承诺。一般来说利用联邦和UPS在八分之几的准确率。我们之前在中国做的时候,也是在百分之九十几的准确率,万分之几的出错率还是比较高。

王汉华:这个87单的免费是企业出还是责任人出?

王正刚:不是企业来买单,而是发生问题的责任人来买单。

王汉华:这样员工不是很亏吗?我一天赚不了多少钱,但是赔的话可能是几千块钱,这个员工有意见吗?

王正刚:这个有意见,我们刚开始推这个超时免单承诺的时候员工是反对的。如果我碰到交通堵塞,你让我买单是不是不合情理?最终员工还是认可的,他达成了最终的一致意见。两方面,你刚才提到这个万分之二,万分之二的数据对企业来讲比例很小,但是对于超时延误的用户来讲他就是百分之百。现在在互联网时代,每个人都是一个背着扩音器的蚂蚁,用户的声音在网上可以被放大,很多人都可以看得到,表面上看我们是延误了一个用户,实际上我们背后丢失的是一群用户。

第二个像超时免单这个事情,如果我们因为这种原因我给他设计一个理由,这个理由可以考虑那个理由也可以考虑,它就会成为一个筐,很多问题都可以往里扔,我们预案没到位。你刚才提到这个问题,我挣这么多的钱,老赔赔不起怎么办?超时免单这是一个负向的激励机制,我们还有一个正向的激励机制,你通过差异化的体验创造用户的口碑,用户资源可以放大,你就可以创造超值,员工可以得到超利的分成。

王汉华:我们原来也想做到24小时送达,超时免单,但是考虑到中国确实是地大物博,如果是全网覆盖,有这么高服务标准的话,我是非常好奇海尔和王部长你们是怎么做到这一点的?

王正刚:这个方向集团很早就给我们提出来了,我们做的还是比较慢的。我们原来在推进的过程当中,从96年开始海尔一直在建立我们自己的网络,当时在建我们的专卖店,后来建我们的服务网络,后来建我们的物流网络,这就相当于一个基础,在这个基础之上呢,目前推这个超时免单也倒逼到我们从四个方面进行颠覆,然后实现这个承诺。首先第一个就是在机制上,机制上的颠覆,是用户来定目标,从我们内部的考核转化成一个用户的考核。你变成用户考核了,用户是不管你什么原因,你晚了一分钟也要给我赔,你赔产品的货值,这对于我们来讲可能要倒逼我们一个观念,就是消灭一切理由。你没有任何原因,必须要做到。全流程每个环节的人都要变成由用户来考核。

第二个倒逼我们组织的颠覆,从原来一个封闭的体系转化成一个开放的生态圈。我们要推倒一切围墙。如果这个目标让我们内部人来干的话是不能承接的,必须把它开放,开放就要引进很多一流的资源进来。你比方现在整个的平台里面亚马逊在整个的用户体验里面做的非常好,我们负责最后一公里的是于贞超,他引进了亚马逊的团队,这个团队进来也不是一个静态的,而是一个动态优化的过程。亚马逊团队进来以后承接了这个高的目标,他自己变成一个接口人,然后再引进一些其他方面更好的资源。比如说像联邦快递的资源等等,总共有13个利益攸关方的资源。同时我们对静态的资源也是有一个机制的,比如说进来的团队不是拿固定的薪酬,也是一个分享的机制。他做的不是一个职业,而是一个事业。

第三个,现在按照亚马逊的流程来看,我们把全流程分成了12个环节,每个环节里面要按分钟来计算的。你晚了一分钟要免单,倒逼到我们每个环节每个流程,比如说仓库里面冷热区的定制都是通过一个智能化来管理。

最后就是我们整个的应用模式的颠覆,从一个串联的体系到一个并联的体系,从原来管理一个门店到管理一个人车合一的经营体。两人一车都是一个标准的单元,我们建立一个人、车、店、库的网络,每一个终端都有一个优势,他的用户上门服务的过程中可以转变成一个交互的场所,这样通过和用户的交互可以创造很多用户的资源。通过这几方面我们最终可以实现从送到到得到的转变。就是不是我送到产品,而是得到资源。

王汉华:这个是有很多准备的,有很多颠覆性的改变。

我们做电子商务的都知道,最后一公里是最具挑战性的,其中大家电的最后一公里是相当于整个电子商务的奥林匹克,是最难攻克的。我想问一下黄先生,海尔在大家电这一块都能做到24小时限时达,超时免单,你怎么看这个事情?

黄朗阳:在电子商务里头配送速度是非常重要的。客户有这个需求了,到他能够拥有这个产品的时间。为了压缩这个时间,除了优化终端的速度之外,我们也可以看到亚马逊在过去几年建了很多的仓库,也是为了更接近消费者。

在中国物流有点特性,因为中国的用户是比较密集的,我们本来的仓库就可以比较靠近客户。这个优化已经一直在做,都是小包裹,小包裹可以通过集体的运输和一些批量的操作带来效益,优化来满足24小时的期望。对于大家电来说还是非常非常困难的。汉华你记得我们几年前有一个讨论,刚好这个讨论我们在亚马逊推动24小时配送,我们大家电能不能同样做到?当时我说我做不到。为什么?你像海尔和中国的这些家电企业,他们一直都是这样做,我也特意研究了一下,就像刚才王部长讲的,海尔在发展了十几二十年零售的网络,在中国有几万个网点,大家电的配送需要更多的资源、更多的协调,甚至于你安装跟这个配送是不同的机缘线,你必须要更好地接近客户。像国外有几万个网点你可以很好地优化这一端,我们要模仿非常非常难,海尔的这个门槛非常高,我相信这是一个很有颠覆性的,对于中国大家电的消费者这个需求的概念非常有价值。

王汉华:我原来做电商的时候一直在想,什么时候我的企业也有这样的能力。早上的时候迈克尔教授提到,在长久持续的企业里面其中一个就是这个能力,我想问一下王部长,你这个平台是只为海尔服务还是你们做的是一个开放性的平台?

王正刚:我们现在定位是一个开放式的平台,这个平台初步得到了一些认可。像淘宝、京东、亚马逊、易迅也是我们的客户,但是现在我们差距比较大,很多地方需要不断改善。

王汉华:我们刚才谈了一下最后一公里整个平台公司来说,互联网对消费者带来很大的影响,消费者的需求也发生了根本的变化。刚才的论坛谈到了怎么样通过消费者的交互来获取消费者的需求,所以我们今天有幸请到了德国的一家家具定制厂商,也是在德国成长最快的厂商,我想问一下在互联网时代消费者的需求不断变化,我们作为一个平台型企业,怎么样捕捉消费者的变化呢?

U1rich:我发现客户的需求是非常众多的,不同的客户有不同的需求。那么传统的家具厂商只是说我们要造更大的家具店,这个非常昂贵,就像宜家,每一家门店的投入就要达到15亿到20亿人民币,但是在宜家你只能买20种不同的沙发。所以它们是不是打造个性化的家具呢?并没有做到这一点。他们是不是能做到更大的家具店呢?这个太昂贵了。

我们采取了完全不同的路径,我们开发了一个网上定制的软件,客户可以根据自己的偏好在网上设计他们自己的沙发,只要有七个步骤,我们想尽量简化这个步骤,客户可以给自己创造成百上千的选择。其实我们卖的每一款沙发都是不一样的,因为客户不想有一个标准化的沙发。当然,我们还是要控制自己的生产成本。而我们没有库存,我们是根据订单来生产的,所以我们开发了整个一个系统,能够在两到四周的时间里交付,这比传统家具厂商的速度开发一款新品的时间还要短。当然我们今天讨论的是和客户直接的互动,这对我们公司来说也是非常重要的。

另外有两点对我们的业务也是很重要的,一点是我们要获取尽量多的数值,这样才可以给我们客户提供尽可能多的配置,因为我们除了德国市场也是进入了中国的市场,我们知道中国的客户肯定有不同的需求,我们需要有更多的数据满足中国客户的需求。

第二点,我们需要建立一个良好的配送程序。我觉得在物流方面,我想能够和王部长有一个非常好的合作空间。

王汉华:现在在这个平台上就找到了合作的机会。

我想问一下,消费者的需求是多样的,第一个我需要个性化的,所以你们公司有一个定制的这种解决方案。我们刚才从王总和黄先生的分享里面听出,消费者又有另外一个需求,就是他需要很快的送货,就是从下订单到收货是越短越好,所以个性化越丰富越好,得到产品的时间越短越好,你怎么样在这两个之间获取一种平衡呢?

U1rich:我们有一个模块化的设计,我们并不是让客户从零开始画一个沙发,所以我们提供的模块是有限的,客户是通过模块的组合就有无穷的变化,但是这个模块的生产还是相对标准的,我们只要几周的时间就能完成生产。实际上在德国传统的交货期是八周。

王汉华:你们可以做到多少?

U1rich:我们大概两到四周的时间就可以交货。

王汉华:这个我觉得是很了不起的。我还有一个问题就是,对于沙发或者是服装吧,客户的定制要求是很高的,你觉得传统的厂商,比如说像海尔可以来满足这个个性化的需求吗?

U1rich:客户化只能适用于某一些产品,比如说客户参与度高的产品,而且是客户真正关心的个性化的产品才能够有意义。海尔有一类产品是电视,我前面也听说了,而且你们一天就卖出了1000台这个个性化的电视,这个相当的不错。所以我相信,在某一些品类的产品是可以通过客户化来提升客户体验的,但并不是所有的品类都适合的。比如说洗衣机客户希望有成百上千种配置,只要这个产品是客户对个性化的需求很高的,比如说放在他们的起居室里面的话,我相信这个品类的个性化的前途是很大的。

王汉华:冰箱可能是更适合做定制化的,反而空调不一定是做定制化的。

U1rich:当然我还是要看数据来下结论。如果这个产品是明显意见的,而且这个决策的过程如果是要太太、先生和朋友共同参与的,这个个性化才是有意义的。如果是一个看不太见的,对这类产品的话只能让客户觉得无所适从。

王汉华:在产品设计的过程中已经改变了企业的运作,最后的网上购买和最后一公里的配送,听起来我们线下的零售就没有用了,是不是这样子呢?我个人从做电商的角度来看不是这样子,线上和线下需要有很好的互动,但是线下绝对不是传统的零售店,所以我们零售店也会受到互联网的冲击。我想在这方面请杨总监分享一下在互联网时代线下你感觉消费者的需求有哪些变化?

杨洪:互联网的确对我们顾客进实体店的体验带来更大的挑战,最大的变化就是现在顾客更容易得到信息,所以过往信息不对等的局面发生了改变,顾客的关注点就发生了改变。顾客更希望在我们实体店详细体验这个产品给我的生活带来改变,讲解产品功能就没有那么重要了,顾客更需要的是一种全方位的满足。

我之前服务麦当劳公司,麦当劳公司是世界上最成功的连锁企业之一,店面设计成为麦当劳不为人知的重要的成功点之一。在家电行业还没有哪一个企业像海尔这样关注用户的体验,也正是基于此,所以我加入了海尔,成为海尔的一员。海尔发展实体专卖店18年,目前有3万多家实体店,我们可以随着用户的需求变化而改变。

王汉华:能不能跟大家分享一下这个细节,到底在现在的互联网时代,你刚才说的价格、产品功能,这有可能在网上消费者已经了解到了,这个时候他去线下的体验受哪些方面的影响呢?

杨洪:顾客的体验变化还是满大的,它也是多方面的。我觉得这个问题在大数据时代已经告诉了我们,顾客他的需要是什么,我们只需要是什么而不需要为什么,我们可以通过结构化的数据和非结构化的数据得到这些信息。顾客能看得见的是贴心的服务,我们交易平台通过引进先进的管理理念和理论,不断提升和改善我们销售顾问建立和加强顾客关系的能力,来获得大量的信息。我们通过对这些信息的类比、分析、筛选,我们就可以知道顾客自己可能还不知道的需求。我们再这样服务顾客,从而在终端普遍提升顾客的感受。

我可以举个例子,我们的专卖店是有计数器的,我们通过对商圈店和社区店的进店人数和成交率的研究,以及销售顾问给我们的信息对比,我们发现在商圈店顾客对于轻松舒适的休息区域的要求更高。我们做了改变之后,顾客在我们店面逗留的时间明显加长了,从而成交率就提高了。这样的改变发生在我们专卖店的方方面面。

王汉华:海尔在全国有超过3万家的零售店,你刚才说这种改变的话,还不只是一些规则的改变,看样子是整个客户体验的改变。你在改变过程当中,消费者对你来说,改变的不光是消费者,还要通过你的合作伙伴来实施这个改变?这个过程实施的非常顺利还是?

杨洪:大家可能会非常感兴趣,在这个过程当中海尔需要投入多少?海尔的投入是零,海尔只是搭建了这样一个平台,我们提供了这样的资源给到我们的客户。当我们的客户碰到这样的困难,他发现他没有办法提升销售的时候就会找到我们,我们就来帮助他做这样的改变。从顾客开始的半信半疑到后面的改变顾客体验是因为客户的确看到了顾客体验的改变给他带来了交易次数的提升,这个就是不断有客户投入到这个项目来他愿意投入。吉林有一个孙总到现在已经把所有的店铺都变成了创造体验的店,我一定要用这种方法改变我们的顾客体验。像郑州的张总,他用这个管理体验,今年的提升高达48%。每当张总提起来如何通过管理体系改变顾客体验的时候,都是非常滔滔不绝。在这个问题上我想说,我们通过自己的努力,给我们的客户带来了价值,我们也给海尔创造了价值,

我们让顾客更满意,我们也给社会带来了价值,这一切都是因为有海尔这个平台,所以我非常为海尔和我们的团队感到自豪。

王汉华:今天很高兴有机会请到了舍恩伯格先生参加这个研讨,我们刚才讲到了因特网怎么样改变了产品的设计,改变了最后一公里的配送和店内的体验,很多人都提到大数据的概念,在您看来这个大数据怎么样可以改变像海尔这样传统的制造行业,还有物流公司的业务?海尔应该从何做起?从什么地方做起来呢?

维克托·迈尔-舍恩伯格:其实这是两个问题。首先我们来看看都在什么方面可以使用,然后再来看看优先评级。首先有三个领域,一个是产品的传统制造,我们看产品利用大数据可以随着时间怎样进行改善。早上的时候我讲到产品本身可以成为数据收集的一个平台,然后再反馈给产品设计的循环,大家可以用这种数据让他服务新的目的。

第二个领域就是在零售方面对大数据的使用,我听到你们已经在使用大数据的分析来改善零售方面的客户体验,这使我想起了IBM两年之前做的一个专利申请,去年已经授予了。用一个体系在地板当中,这个地板可以感受人们在这个店停留的时间,通过这样的一个体系你就可以去收集购物者的习惯,怎么去优化你的店面布局和产品的摆放位置。比现在有限数据的潜力大得多,所以我觉得我们在这方面有很大的潜力和机会。

第三个领域就是物流领域,刚才早些的时候我们也讲到了这个领域。刚才你们的经验介绍非常吸引人,不仅仅因为你们在这方面做的非常成功,与此同时它对我也有很大的启示。一般来说对配送来讲,如果有一个开放平台它是非常强有力的,但是与此同时大家可能会问到最后可能这一切的服务也变成大众化了。像UPS和联邦快递他们现在就是做了这种运送的服务,他们的竞争力只是来自于成本的优化、成本的降低,但是你们是有自己的差异元素的,我觉得这点非常明显,就是信任的元素。我不太信任我的UPS的配送人员,因为这个配送人员除了送货什么也不做,而且总是来的晚,或者说总是早上六点半就按门铃了,我一点都不信任那个人,他只是一个送货的人。但是,你看到如果其他人可以更加廉价送货的话肯定会选择其他人。你们不仅仅提供送货的服务,你们提供了一种客户关系,你们提供了一种信任。正因为如此,你们就有了一个差异性的优势,和其他送货服务的送货商有了很大的区别,如果我信任你送货安装,同时我信任你非常关心我,那么我就愿意给你提供更多有关我的数据,所以,未来你不仅仅可以是一个物流平台,你也可以是一个数据信息收集被信任的平台。作为一个数据的中介,这个是非常难被竞争对手所模仿和超过的。

王汉华:舍恩伯格建议我们日日顺可以通过配送人员服务建立起比较信任的关系,搜集回来数据,这个观点确实非常吸引。刚才几位专家包括海尔的同事在我们产品的设计、购买和配送方面谈了一些感受,我们今天论坛的话题是平台,是生态系统,所以没有生态系统的话这个平台也不会生生不息地持久下去,所以今天我们有幸邀请到了1169负责人、海尔集团轮值总裁周云杰先生,我想请周总给我们分享一下1169怎么打造一个生生不息的有生命力的生态圈。

周云杰:1169的定位就是一个平台型企业,它分了几块,刚才讨论的话题只是一个起点,也是我们交付平台的起点。真正要做的就是变成一个虚实融合的交易平台,这本身就是一个生态圈。再往上变成一个价值交互的平台,实现用户在上面自动的交互,自动增值的一个个性化平台,这个就需要更大的生态圈。特别是舍恩伯格谈到的我们和别人不一样,我们送的不是送一个物品,也不是作为一个送货服务,而是一种客户关系,我们有优势,但是现在我们的问题是没有把这种优势变成一种平台。

也就是说把它变成一个平台这个差距很大。通过今天这个会,我有一种危机感,有一种使命感,但是我是有信心的,把1169变成一个真正对社会开放的产业平台。

王汉华:谢谢周总。从刚才前面一个论坛谈到很多的是创新标准化的方向,大家知道一流企业做标准,二流企业做品牌,三流企业做产品。除了产品、技术可以标准化,在日日顺在服务方面怎么样标准化,在引领方面也做了很多的努力。据我所知2011年国家标准委已经把日日顺作为物流服务行业的示范型企业。还有一个好消息,在刚刚过去的7月16日,中国标准协会已经正式批准了由日日顺起草的有关中国家用电器最后一公里物流服务的标准规范,我手里有一个盖了大大红章的通知,这在很大一个程度上反映了1169日日顺在怎么样进一步以用户体验为中心,提升我们的服务,优化我们的服务方面的一些努力,所以我在这里也向1169的同事王总和日日顺的同事表示祝贺,谢谢你们。

我们专家的分享就到此结束,我们现在有一点时间跟大家互动。

提问:这个问题是问舍恩伯格教授的,我想您已经提到了对传统的制造的三个方面,我们可以利用大数据,一个是数据门户,第二个是消费者的互动,第三是有关物流方面。我特别感兴趣的一点是,在我们开发了一个颠覆性技术的时候,也许这个技术本身是颠覆性的,但就像刚才提到的这个技术不应该对消费者造成太大的颠覆性体验。我们怎么样去用大数据教育消费者、引导消费者去接受一种颠覆性的技术呢?谢谢。

维克托·迈尔-舍恩伯格:这是很好的一个问题,随着我们进入大数据的时代,有一点也有必要去理解,就是大数据有些事情是做不到的,不管它有多么的强有力,大数据在理解我们的客户方面、改善我们的产品方面非常强有力,它能够帮助我们更好地理解消费者的需求。但是如果我们问100年前的客户他们想要什么,他们会说很快的一个马车,而不是要汽车,或者像乔布斯所讲的我不做焦点小组探讨,我是颠覆整个行业的。所以,在理解客户方面大数据可以帮到你们,但是不能帮你去做创新。你的责任呢?是去探讨未知。我们未知的东西不是大数据的责任,是你的责任,是人类的责任。

王汉华:你好,我有两个问题,我想请教一下黄朗阳先生。我想问的第一个问题是亚马逊物流在交付环节做了哪些工作来实现了亚马逊的最佳用户体验。第二个问题我想问一下,大家都知道亚马逊在美国没有搭建最后一公里的物流团队,为什么现在在中国已经做了这个事情?

黄朗阳:第一个亚马逊怎么保障配送体验。我们运营团队通常会分几个部分,第一是仓库部分,之前我也有讲过怎么去构建仓库的网络,因为这个是会影响到用户手中所需的物流时间,你有了这个仓库就开始进行分配。在亚马逊我们销售几千万个SKU,不可能有任何的仓库可以满足SKU的组成的。怎么去设计这个不同SKU放在哪些仓库,放在全国、全球的哪些部分,这是很重要的一个计算。配送的团队、物流的团队怎么去确保每一个配送的环节是准时的,怎么去不断地压缩、优化这个成本,最后就是对于用户期望的管理,这个期望管理包括之前在页面上看见这个估计什么时候到,包括我们这个货在哪个仓库,这个仓库有什么路线可以提供给他,我们为这个路线的用户,这个地区的用户需要提供可以做到的是物流服务,到你下单以后会给你页面上有提示,当出现异常的时候会主动向这个用户进行通知,这都是用户期望管理的一部分。

第二部分的提问是为什么亚马逊美国没有做自己的配送。我们希望是投入在亚马逊能够提供价值的地方上。在美国来说物流的体系,最终端的物流体系相对比较完善,我们没有办法比现有的UPS甚至美国邮政做得更好。随着亚马逊越来越大,我们也在控制部分物流的体验,从仓库的调拨,还有一些跨区物流的运输,甚至从东岸到西岸,跟UPS等都开发一些新的产品服务,可以很好地去保障用户体验。最近亚马逊也在做配送的服务,就是新鲜的食品,这个是六七年前在西雅图在做,现在在全国开始推出。

这不是说我们不做,而是说我们需要做什么,才能达到从需求到拥有周期的过程。在中国

在中国为什么去拥有终端的配送呢?首先有一点亚马逊是通过卓越网进入中国的,卓越网有配送的队伍。我们做了很多的思考要不要保持这个队伍,我们觉得是有这个必要的,为什么呢?在中国的配送队伍,当时的物流环境还不是很完善,要提供一些我们希望有的战略服务,要保障这个用户的体验,我们需要通过自己的团队才能满足到,这个还是回到之前我讲的这个原则,就是说我们有没有这个需要,亚马逊能否创造这个价值,在中国的答案是正面的,所以我们就做了这个决定。

谢谢。

王汉华:谢谢黄先生。我们刚才的两场论坛分享都是非常精彩,给人感觉是意犹未尽。我们下面还有一个非常精彩的环节要进入,所以让我们一块进入海尔品牌新战略新形象发布会,有请主持人。

谢谢各位嘉宾。

王鲁生:各位领导、各位专家以及媒体朋友们,大家下午好。听到台上海尔利益攸关方分享他们和海尔合作的体会,以及在

合作中的转型,我也深有感触,其实我也是海尔的利益攸关方之一,我是海尔品牌策略团队,思睿高品牌战略咨询公司的王鲁生,在海尔的平台上,我感受到,海尔一直在变,追求创新追求

速度,但一直没有变的就是以用户为中心,不断颠覆自我。

2012年12月26日创业28周年纪念日上,海尔发布了第五个战略——网络化战略。今天,与之匹配的品牌新战略,新形象即将揭晓。下面,让我们一同进入海尔品牌新战略、新形象发布会,有请海尔集团轮值总裁、董事局副主席周云杰为我们开启这一环节,有请周总。

周云杰:尊敬的各位领导、各位嘉宾以及媒体朋友们:

大家下午好。

品牌视觉体系和品牌口号是一个品牌与受众最直接的交互手段,也是最主要的窗口。

同时,它也是品牌战略和价值观的形象载体。

海尔为什么要升级改变品牌形象?怎样变?海尔品牌新的追求与愿景又是怎样的?

首先,“为什么要变”?海尔进入第五个发展战略阶段,即网络化战略阶段,这一定位的出发点是时代的要求。在互联网时代,用户变了,用户在互联网上的需求决定了企业的生存、发展方向。用户从产品的被动接受转变为主动参与设计等。这一巨变,倒逼企业必须从单纯的制造向服务转型;从提供产品向提供智能解决方案升级。海尔之前的品牌形象也要发生变化。

其次,“怎么变”?新的形象和口号会在下一个环节揭晓。新的形象和口号是什么已不再重要,因为它的产生过程本身就是“网络化”的呈现。我们把主动权和决定权交给全球的网友,700多万网友的大智慧催生的新形象、新口号,在结果出来之前就已经得到用户的认可了。

李春晖 本文来源:网易财经 责任编辑:王晓易_NE0011
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