奥特莱斯情结
几年前在一次出差去美国时，一位同行在当地的奥特莱斯一次性买了50条裤子。这位朋友的举动让刘晓光颇为惊讶。他跨洋运裤子的理由很简单：这些裤子在中国卖1,000多元，而在当地只要20美元，因为这些大多是过季、过时和断码货。
“像我穿的这个登喜路西服，在中国买是1.6万元，在香港买是1.25万元，在折扣店买是三四千元。”刘晓光感慨，如果能在国内以便宜的价格买到，就不用在国外出差时大包小包往回带东西了。
中国人口众多，必将是奥特莱斯的一个巨大的市场。刘晓光萌生了同奥特莱斯合作的想法。“我们大体上算过，每一个大的奥特莱斯产业园区，大概会安排三四万人就业，给政府创造10亿元以上的税收。”
时值国内房地产调控政策紧密出台时期，房地产企业面临转型。零售业的强大购买力使得商业地产需求旺盛。“我们一直在寻找新的商业业态，到底什么东西能带动更大的人流、提供更大的税收、安排更多的就业，使城市有可持续发展的概念，这是我们当时思考的问题，也是我们一直在寻找的业态。”刘晓光说。
2008年，首创与中国基建合作的奥特莱斯项目落户佛山，同年芭蕾雨宣布落户浙江湖州项目；2009年，再添北京房山奥特莱斯和山东泰安奥特莱斯；2010年，芭蕾雨项目数量翻倍，签订了海南万宁和昆山项目。
首创集团即将开业的奥特莱斯营业面积均在10万平方米左右，每个项目投资100亿元，为其他已开业的奥特莱斯项目的3倍左右。但是，没有成型的模式可供复制和参考，成了首创奥特莱斯的最大难题。
另外，货源问题、品牌问题、折扣问题开始凸显，也成了掣肘首创奥特莱斯延缓开业的主要因素。奥特莱斯的成功与否，通常在于有多少低折扣的世界级一线品牌入驻。
在今年3月初首创置业的2012年业绩发布会上，首创正式宣布北京芭蕾雨奥特莱斯项目将在5月份开业，最初计划在2011年初开业的芭蕾雨奥特莱斯姗姗来迟。
刘晓光希望芭蕾雨奥特莱斯每年贡献30亿元现金流，包括商业运营收入。2015年以后，每年贡献收入将超过50亿元。
相比国内其他已经开业的体量在三四万平方米的奥特莱斯，首创芭蕾雨奥特莱斯均在10万平方米以上。此外，芭蕾雨奥特莱斯还配以商业中心、体育休闲中心、旅游度假中心、医疗中心、创意文化、影院以及低碳住宅，构成了城市新中心。
市场化崇拜者
刚接手首创集团的时候，112家下属企业只有1亿多元现金可供刘晓光使用，平均每个企业只有100万元，“7个锅2个盖儿来回盖”。在企业发不出工资的时候，刘晓光找银行借1,000万元，出门时行长甩出一句“刘晓光你好自为之吧”，这让曾经好歹是个“人物”的刘晓光几乎落下泪来。
刘晓光接任后，提出了打造新国企的思路。20世纪90年代初，国有企业虽然出现弊端，但无人敢动这根弦，有人对刘晓光以“反动”一词戏言之，认为国企就该放手这么走下去，尽管“变好”只是小概率事件。
他对下属企业进行了大刀阔斧的改革，从1997年到1999年，首创集团消灭了下属的8个企业，凡是亏损的企业就立即消灭。
刘晓光对首创集团的改革之路也并非十分顺利。2004年，刘晓光曾想改变首创集团的单一国有体制，尝试引进美国的黑石、KK等机构作为战略投资者，但是最后由于证监会和国资委的一纸通知而被迫终止。证监会和国资委要求，上市价格必须是上市公司市值的90%。这让国际私募难以接受，最终引进以失败告终。
“离成功只差一步。”这次失败，让刘晓光颇感遗憾。如果当时合作成功，首创将成为中美合资企业。“应该就是个国际化的企业了，理念和市场会跟现在完全不一样。”股权多样化、产权清晰化，这样的公司备受刘晓光尊敬。他认为，混合国有、民营、个人股东所有制的企业更有生命力，约束力更强。
将首创集团打造成全球化的企业，是刘晓光的梦想。他认为，在国际体制下锤炼过的企业，才算是真正的企业。“你拿出中国的企业摆摆，哪些是在国际市场中循环的，哪些是敢在那个大锅里煎熬的？都没有。这需要有战略眼光、约束机制以及国际市场观念。”
刘晓光用兔子和骆驼比喻中国企业和国际企业的差距：“我们是兔子，三天不吃草就死了；而他们是骆驼，七天七夜不吃草也能活着。”
2012年，首创置业涉足海外地产，以不到国内相同位置二十分之一的地价款获得建设中法经济贸易合作区建设经营权。园区享受法国和欧盟特许优惠政策，项目占地1万亩，首创可通过开发区建设项目销售以及写字楼租金获得长期收益。
因为有曾经在“官场”的经历，有媒体称刘晓光“血管里的血特别红”。而财经作家苏小和则认为刘晓光是个戴着锁链的舞者—这把“御赐”的锁链给了他可利用的优势资源，也给了他束缚，但他在锁链允许的范围内，尽可能地遵循自己想要的舞步—“他知道自己在做什么，或者知道自己不能做什么。”
“好的企业一定是国内和国外两个市场都能把握，中国很多企业还仅是在自己家里练练，不能融入国际化的成本链和价值链之中，竞争力还是有问题。”刘晓光希望借此机会将首创集团带入国际化市场。
本文来源：网易财经
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王晓易_NE0011
