三年多跨区域重组，广汽三菱以无缝对接的方式实现了“垂直起飞”；在这过程中，广汽集团的“谋将”们如何举重若轻。
“四条汉子入湘”，这是广汽三菱执行副总经理付守杰对开拓之初，和另外三名广汽员工只身来到湖南打拼的戏称。
“在其位谋其政。在做事情的过程中，我不会觉得有什么难，也不会逃避什么责任。”付守杰承认自己不是一个喜欢去思考太多压力的人。
四年前的“广汽入湘”让长丰汽车“一厂变三厂”，成为了猎豹汽车生产基地、广汽菲亚特、广汽三菱三家公司，“一颗棋子下活一盘棋”， 湖南成为中国汽车版图上新的重要一极。而作为广汽集团重组长丰、合资三菱的关键人物，近四年后，付守杰才开始面对媒体谈及首个“中国汽车业跨区域兼并重组范例”背后不为人知的挑战。
谋政
这场涉及多方利益的资本、组织及文化再造中，一颗棋子如何下活一盘棋?
2009年5月，广汽集团斥资10亿元收购湖南长丰汽车29%的股份，成为《汽车产业调整和振兴规划》颁布实施后，响应政府号召的首个战略重组项目。
一个月后，时任广汽集团副总经理、广汽本田董事长的付守杰，受命入湘担任广汽长丰总经理。虽然此前作为广汽本田执行副总经理，付守杰曾高调推动第八代雅阁收复失地，创建全国首个合资自主品牌“理念”，但湖南长沙这一场重组重建工作，难度远大于此。
跨地域并购、地方政府、国企关系、外资股东、员工安置、上市公司资本运营，涉及的多方利益超乎想象，而且没有任何成功的先例可资参考。这场棘手的资本、组织和文化再造，是付守杰汽车职业生涯中最为复杂的考验。
来到长沙，付守杰为首的项目组主导的第一件事，是将市中心的总部搬到星沙基地。办公合并一声令下，但人心融合却非一朝一夕。付守杰深知，“并购”之难，难在“并”而不在“购”。
“(2012年)9月20日是处理广汽长丰退市员工安置的最后一天，因为紧邻9月18日，外部大环境刺激很大，一个老军工企业，要改造成一个日系合资企业，又是在那个敏感时期，很可能有员工采取一些过激行为。”
付守杰有些担心，但事情还是发生了。“我们作为一个新成立的企业，不可能给员工太多承诺，一部分员工心里没底，很激动。”通往办公室的电梯被围住了。电梯门前，他直面员工代表：“如果你们觉得是我们的员工，那就坐下来把问题解决。如果你们觉得不是我们员工，那请不要干扰我们的正常工作秩序。”在公司最高层回应下，员工情绪平静下来。
“把大多数人的合理诉求解决了，个别人的问题就不会成为主流。大多数人的合理诉求没有得到解决，那么个别人的问题就会得到大多数人的呼应。”
付守杰撤销了原来的干部小食堂;说服管理层，在公司成立之初，管理者的作用和效果还没有充分体现，现阶段平均发放奖金;所有人上班期间都穿工装。这些微小的改变，让老员工看到了广汽管理理念的不同。
在广汽集团重组广汽长丰的整个过程中，没有出现一例员工上访事件，企业也没有中断正常的生产经营。这在国内外企业并购重组史上，甚为罕见。
2012年3月，广汽集团通过吸收合并广汽长丰，A股上市，历时近三年的重组画上句号。经过3个多月的“试运营”，2012年10月，广汽三菱汽车有限公司宣告成立。通过对原广汽长丰星沙生产工厂、销售渠道、采购体系等全产业链资源的继承和升级改造，广汽三菱以“无缝对接”的方式实现了“垂直起飞”。
谋攻
微增长中切大市场，细分市场里做大份额，田忌赛马的策略能否奏效?
中国已经是全球最大的汽车市场，也是竞争最为激烈的汽车市场。作为后来者的广汽三菱如何发挥优势，以创新驱动发展?
“要想快速地追上别人，就要像田忌赛马一样。”付守杰制定了“微增长中切大市场，细分市场里做大份额”的策略。
“在整个三菱的产品体系中，我们要摘取最独特最有竞争力的产品，就是SUV。这也是中国市场发展最快的细分领域。”2012年中国市场SUV销量突破200万辆，同比增幅25.5%。而去年广义乘用车市场的增幅仅为6.8%。广汽三菱推出的第一款车是新劲炫ASX，第二款车将是劲畅国产版。
“得有人愿意为你吆喝”，在付守杰提出的模式创新中，第二步是灵活与共享的营销渠道。在他看来，依靠多样的建店模式，将经销商初始投资控制在一个较小的范围，能最大限度调动经销商积极性。公司还允许经销商跟广汽菲亚特、广汽传祺进行售后资源共享。在土地资源越来越紧张的情况下，这大大缓解了经销商的压力。
广汽三菱2013年的计划是产销5万辆。从更长远来看，是用三年时间成为三菱全球最大的生产基地，用五年的时间成为中国SUV市场第一。
截至去年年末，成立两个月的广汽三菱整体销量为2491辆。今年1-2月份，公司产销分别达到4335辆和3898辆。这离产销5万辆计划尚有不小距离，不过付守杰有信心，“只要布局得当、措施到位、上下同心，一定能实现目标”。
本文来源：21世纪商业评论
作者：伍雨石
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