近10多年来，神华宁夏煤业集团（简称神宁）进行了两次影响重大的战略重组：一是着眼于整合资源要素，振兴宁夏煤炭工业，于2002年年底在对原宁夏四家老煤炭企业实施重组的情况下组建了宁夏煤业集团；二是着眼于更大规模的长远发展，快速实现产业转型升级，于 2006年初由宁夏自治区政府与神华集团合作，再次重组宁夏煤业集团并组建了神华宁夏煤业集团。两次重组促使神宁发生了极为深刻的变化，实现了跨越式发展：原煤产量由2002年的1574万吨增长到了7408万吨，营业总收入由 30亿元增长到了 340亿元，利税总额由2亿元增长到了125亿元，总资产由70亿元增长到了850亿元；安全生产持续好转，近4年多生产了近3亿吨煤炭，没有发生死亡事故，综合经济指标排名持续保持了宁夏第一。神宁成功的关键在于：以尽责勇为的精神推动企业变革创新，将四家老国有煤炭企业打造成了一家大型现代化煤炭综合能源化工企业，开辟了煤炭产业新的蓝海。
准确定位，打造战略发展新高地。有所为有所不为，明确神宁着力发展煤炭、煤化工及煤炭深加工为主的战略定位，并不断深化战略谋划与战略实施的能力。近10多年来，通过实施煤炭规模发展战略，生产和在建矿井规模达到了1亿吨以上；通过实施煤炭转化战略，不断拓展产业空间。重点开发煤制油、煤制烯烃、煤制甲醇、甲醇制聚甲醛等项目，实现了煤炭就地转化。煤化工产业发展位于全国前列；通过实施煤炭深加工战略，提高产品附加值。以稀缺性太西无烟煤为载体，着力开发超低灰煤、活性炭、碳素、石墨制品等高端产品，逐步实现了太西无烟煤由燃料到重要化工原料的转化。
抢抓机遇，创造性地开展工作。在产业运营过程中，一次次抓着稍纵即逝的机遇，并通过创造性地开展工作，赢得发展先机，将企业带到新的高度。“抢抓机遇，务实创新，追求卓越”早已是神宁的核心价值观，“务实创新”也作为神宁精神的重要内涵得以广为传承。这里，列举以下三点。
一是抢抓大突破、大创新、大发展先机。2002年年底，成功组建宁夏煤业集团后，自然也就确立了其在区域内发展的位势，更重要的是为紧随其后浮出水面的宁夏“一号工程”——宁东能源化工基地的建设埋下了精彩伏笔，也使得自治区更有理由赋予神宁统一规划与开发宁夏煤炭资源并作为“一号工程”建设主体的神圣使命，进而赢得了更大的发展先机，使神宁成为了带动宁夏经济发展的火车头。
二是赢得煤化工产业发展的先机。及早规划了煤化工基地，并从2004年开始陆续开工建设煤化工项目，已累计投资300多亿元建成了神宁煤制甲醇、煤制烯烃、甲醇制聚甲醛等项目，一些项目还进入了技术改造、优化工艺系数的新阶段，建成了国家重要的煤化工基地。经过近10年的不懈追求，国内首个投资估算550亿元，年产400万吨油品煤炭间接液化项目即将开工建设。在去年煤炭市场出现大幅下滑局面时，由于我们的煤化工项目建成投产，煤炭得以自身消化，保持住了企业效益的持续增长。
三是赢得新开拓煤炭市场及铁路外运的先机。长期以来宁夏煤炭很难外销特别是铁路运力的“瓶颈”制约。2008年汶川地震后，我们抓住震后重建急需煤炭的有利时机，并借助高层推动，与四川、重庆的用煤大户建立了战略合作关系，打开了川渝煤炭铁路运输通道，由过去每年进川渝煤炭不足 30万吨达到了去年的 500万吨，既解决了川渝煤炭紧缺问题也提高了企业效益；2011年，我们抓着大秦线运力增长时机，与当时的铁道部充分协商，首次开通了C80大型专列将宁夏的煤炭输送到了曹妃甸港；当2012年煤炭市场萧条时，我们又综合采取提高煤质、市场开拓能力和服务水平以及增收节支等手段，降低了企业运营成本，新开拓了山东煤炭市场及太中银铁路沿线的部分动力煤市场，不仅实现了经济效益，更为企业“危中求机”增强了信心。因此，神宁煤炭外运由过去的每年不足300万吨增长到了目前2000万吨以上，为煤炭产能释放提供了条件，使集团煤炭产量每年以近千万吨水平增长。
持续管理提升，破解发展难题。在神宁转型发展活力旺盛的背后，是持续管理提升，并形成了一些较为成熟配套的管理新模式、新体系。
宁夏煤业集团组建之初，四家老煤炭企业产业雷同，机构庞杂，如何对其进行深度整合并形成合力成为当务之急。在确定企业发展战略的同时，按照规模化发展、专业化分工、精细化管理方向，对其内部机构、业务管理及其管控模式的整合采取了大刀阔斧的改革与创新。主要体现在以下方面。
一是按照产业合并原则，我们将过去四家企业110个基层单位按照不同专业整合成为46个，包括运输、物资采购、财务核算、工程管理、信息中心等15个专业化管理公司。
二是在综合管控上，我们精心打造了具有神宁特色的以文化为引领，以“五型企业”建设为总揽，以全面预算管理和全员绩效考核等综合管理措施为主线，以风险内控管理为保障，以信息化建设为手段的管控体系，有效解决了以往产业分散、企业点多面广、业务庞杂、管控体系不统一、管理不到位等问题。
三是在集团安全管控上，我们强调先进理念、管控模式和人员队伍的作用，形成了具有神宁特色的“可防可控的先进安全理念、科学实用的风险预控体系、战略引领的新型工业化之路、强基固体的‘四五六’班组建设模式、生命至上的安全文化、持续提升的全员素质教育培训”的新模式，保障了集团公司安全生产的持续稳定。神宁煤矿安全管控模式对全国煤炭行业安全生产起到了引导作用，神宁“四五六”班组建设经验在全国煤炭行业得到了推广应用，去年国务院还在神宁召开了全国煤矿安全生产经验现场交流会。
党建与文化创新，提升软实力。在神宁，各级党组织体制机制建立健全，党员领导干部精神饱满，无论是从事企业中心工作还是党务工作，都是分工不分家，探索和实践党政融合创新发展的新路子。以党建信息化平台为载体，以党建项目化管理和党员责任区、先锋岗为手段，构建了包括学习型党组织、党风廉政建设、企业文化建设等内容的神宁党建创新体系。不断深化“党员先锋岗”、“创先争优”等活动，使党的思想、组织和群众工作优势不断转变为企业核心发展优势。
文化创新也是神宁的重头戏。以打造文明高效活力班组为例：班组是企业的最小的组织细胞，班组建设的好坏直接影响着企业安全发展和效益的提升。在班组建设上，我们形成了以“安全、工作、学习、活动四位一体的战略定位，以创建学习、安全、创新、专业、和谐五型班组为核心，以构建班组建设组织、制度保障、现场安全风险管控、教育培训、文化引领、考核评价六大体系为支撑”的神宁“四五六”班组建设模式。注重典型引路，以打造“十佳班组长”为重要突破口，全面打造神宁人和企业形象。创新奖励荣誉办法。连续两年评为集团“十佳班组长”的，集团重奖他们每人一辆小轿车，家属在表彰会上献花。这种改变以往单纯资金奖励的做法，更有持续激励的效果，更能点燃全体干部员工干事创业的激情和力量。班组建设成为了宁煤健康、安全、持续发展的坚强基石。
正确处理关系，走和谐发展之路。国有企业始终必须要处理好企业发展、社会责任和员工福利关系，才能够健康持续发展。在企业发展上，特别是我们神华宁夏煤业集团的股本结构，分别由神华集团、宁夏自治区各持 51%、49%的股比，必须处理好宁夏经济快速发展的需求与神华集团战略发展方向协调一致的问题。神宁在这方面也取得了一些经验。从组建宁煤一开始的战略定位上就取得了双方股东的高度统一，得到了双方股东的全力支持，比如在项目的立项核准过程中，充分发挥政府的作用，取得了最大的支持。而在企业管理上又充分发挥神华技术、管理等方面的优势，取长补短；在社会责任上，神宁主要通过积极支持当地的一些公益活动，及时帮助当地政府解决一些应急难题，取得政府对企业的更大支持和社会的赞誉；在员工福利上，让神宁全体员工共享企业改革发展成果，逐步提高职工的收入水平和改善职工工作及生活条件。大力推进了“民心工程”建设，努力改善员工生活。利用国家采煤沉陷区和棚户区政策，我们积极实施异地迁居工程，投资近40亿元建设了270万平方米住宅，将4万多户居住在深山荒漠的矿区职工全部搬迁到了城市居住，使他们能够享受到城市生活和解决了后顾之忧。并在每个煤矿点投资建设职工公寓和文体活动中心，丰富职工业余文化生活，不断提升员工幸福指数。这样，企业广大员工就更有归宿感、自豪感和忠诚度，从而心往一处想，劲往一处使，与企业风雨同舟、荣辱与共，践行企业发展道路、精神和梦想。
（本文章摘自3月25日《学习时报》，作者系神华宁夏煤业集团董事长）
本文来源：国资委
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