周成建治货患|品牌

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对于周成建和他一手创办的美特斯.邦威(下称“美邦”)而言，刚刚过去的2012年，不是个顺利的年份。

这一年，中国的服装零售企业大面积陷入高库存危机。根据Wind的统计，2012年上半年，纺织服装行业87家上市公司的累计库存高达732亿元，而2011和2010年同期的数据分别是699亿元和501亿元。

美邦也不例外。2011年底，美邦累积的库存达25.6亿元，创历史纪录。进入2012年，清库存成为美邦的重要任务。财报显示，仅去年上半年，美邦就清理掉8亿元库存，速度之快甚至引发了外界的质疑，进而导致其股价大幅动荡，市值曾在两天内蒸发12.8亿元。至2012年第三季度末，美邦仍有近22亿元的库存在手。

而与传统服装零售的困境形成强烈反差的是，淘宝“双十一”活动一天的销售额就达191亿元，同比增长260%。

这是周成建进入服装行业近30年碰到的前所未有的挑战。周成建接受本刊专访时表示，服装零售业必将面临洗牌，有人注定被淘汰出局，但这对于美邦而言，未必是一件坏事，“因为各种力量会唤醒你去思考更多事情”。

这是周成建从过往经历中总结出来的逻辑。1989年，周成建开始以“前店后厂”的形式经营服装，生意红火。到2000年时，他遇到了瓶颈。当时，其经营模式全是批发，客户都来自温州，但由于管理粗放无序，他与经销商天天吵闹，难以为继。改变原有的经销商结构势在必行。2001年，周成建重金邀请郭富城作为形象代言人，一夜成名，吸引了全国各地的经销商，美邦也从此构建了新的管理制度和流程，并逐步发展至今天上百亿的规模。

“1989到2012年，12年一个周期，每个周期的最后一年都遇到调整，这个规律很有趣。我觉得社会、企业和人都是螺旋式上升的，转一圈回来又重新开始，但这一圈转下来你就不一样了。”周成建认为。

今年48岁的周成建迎来了人生的第四个本命年。中国民俗中，有关于本命年“不吉利”的说法。但周成建更愿意相信自己那套“宿命论”，并断定2013年将是美邦下一个12年周期的起点，也是中国服装零售业的新起点。

这一次，他能应验吗?

“米饭馆”or“饺子馆”?

库存背后并不是供应链出了问题，而是源于美邦的多品牌战略。

库存是周成建无法回避的话题。2009年底，美邦的库存数据为9亿元，2010年底其库存规模已攀升至25.48亿元，较年初增加183%。2011年一季度，其库存规模曾超过30亿元。美邦的存货周转天数从2008年的80.2天，增加到2009年的97.39天，2010年和2011年又分别激增到154天和167天。

在本土女装品牌“浪漫一身”的总经理杨涛看来，供应链的反应速度是影响库存周转的因素之一。近年来，受人工成本上涨、招工难等因素影响，一些服装加工厂难以保证供货时间和品质。对于将生产外包的服装品牌而言，其供应链的反应速度也受到拖累。反观以快速周转著称的Zara，其50%的产品靠自有工厂生产，美邦则将生产全部外包。

但周成建认为，美邦的库存背后并不是供应链出了问题，而源于美邦的多品牌战略，“过去几年追求的东西太多”。

早在2007年，Meters/bonwe品牌就为了延展消费群体，细分为“校园”和“都市”两大系列。2008年8 月28 日美邦上市当天，周成建对外推出主打22-35 岁职场白领的新品牌ME&CITY，还在2008 年下半年进行内部组织架构调整，将Meters/bonwe 和ME&CITY分成两大事业部运作，以适应多品牌战略的发展。

2009年，美邦推出童装品牌MCKIDS(米喜迪);2010年，美邦推出了网上专供品牌AMPM;2011年，美邦推出定位都市时尚的系列品牌“TAGLINE”、童装品牌“MooMoo”和鞋类品牌CHIN(祺)。

但结果令周成建失望。仅ME&CITY就严重拖累了美邦的业绩，2009年其销售业绩只有3.5亿元，与10亿元的目标相去甚远。2010年和2011年也分别只有6.9亿元和9.9亿元，因此，2009年第三季度净利润出现负增长。美邦在财报中承认，多品牌的扩展和设计款式的日益丰富，导致存货规模持续增长。

“美邦上市后，想通过多品牌战略给消费者更多选择。但今天来看，这个方向是错误的。”周成建做了这样一个比喻：最初的美邦是一个米饭馆，上市后增加了面条、水饺，甚至还想提供一些鲍鱼和鱼翅。最终由于品类太多，每个品类的差异化和精细化做得不够，导致消费者搞不清楚美邦到底是米饭馆还是饺子馆，美邦也无法准确预估究竟多少人吃米饭，多少人吃水饺，供需失衡，于是出现了库存。

所以，2012年底，周成建在美邦内部提出了“回归”的目标，从2013年起不再横向拓展新品牌，而是聚焦已有品牌，突出差异化。比如，在目标人群上，Meters/bonwe聚焦于16-25岁的年轻一族，ME&CITY则主抓30-35岁的成熟白领。在风格上，如果Meters/bonwe是“米饭馆”，ME&CITY就是旗帜鲜明的“饺子馆”。

目前，无论中国动向、李宁，还是后起的安踏、特步、匹克，都采用“品牌+批发”模式，即扮演品牌商的角色，负责前端的品牌营销、产品设计和生产，后端的零售全部交给代理商去做。中国动向董事局主席兼CEO陈义红认为，这一模式下，只要货批发出去，对品牌商就形成了销售额，所以品牌商不会关注零售端的变化。一旦代理商高估了市场需求，多备货，库存就出来了，就会向品牌商要支持，要账期，甚至要求退货，否则合作关系就可能破裂。“被绑架”的品牌商不得不给。

但周成建认为，美邦与体育类品牌的情况不同。

10年前，美邦也是纯批发模式。到了2000年前后，“各省的代理商都过来讨价还价”，这让周成建觉得“不对头”。他立即启动了直营模式，把一线城市、省会城市、直辖市等难做的市场全部改为直营店。2001年，美邦直营店达到48家，占店铺总数的11.1%。2001—2007年，美邦全国店铺数量的年复合增长率为30.37%，其中直营店为33.44%，高于加盟店的29.95%。2006年，美邦又针对加盟商启用订货会制度，一般不允许退货，将部分库存任务转嫁给加盟商。

目前，直营店和加盟店对美邦的营收贡献为5:5。“今天光直营这一块，如果我转成批发模式的话，一年至少可以多赚6亿利润，但10年前我就坚持，我要的是品牌如何持续，而不是财务利润。”周成建认为，中国服装企业的批发模式与Nike、Adidas的做法类似，即只做品牌商，不做渠道。但差别在于，中国品牌商缺乏对经销商的品牌号召力。所以，中国服装零售行业目前最核心的危机不是库存，也不是互联网，而是品牌力的缺失。而美邦的品牌力做得也不到位。

2012年，周成建思考最多的，是如何构建与国际接轨的品牌力，让消费者真正持续地选择美邦。过去周成建以擅用形象代言人著称，从郭富城到周杰伦、林志玲。从2013年起，周成建不想将筹码全放在代言人身上，而是把分布在全国的几千家门店打造成美邦的形象代言人，在美邦店里不再是简单的静态产品的比价，而是一种生活态度的展示，有氛围，有品质，有价格竞争力。

“小裁缝”的坚持

人家评价我好坏我无所谓，我就是我。

周成建缔造了一个从乡村裁缝到服装巨富的励志故事。1993 年，周成建开创美特斯.邦威系列品牌，其后，美邦凭借“生产外包”、“加盟+直营”的轻资产模式迅速崛起，成为国内休闲服饰的领头羊，销售规模已破百亿。在2012年福布斯富豪榜上，周成建以170.1亿元的身家位居第19位。

但创业30年来，他一路跌跌撞撞。1980年代，周成建贷款30万元创立服装加工厂，把方圆几十里口碑不错的裁缝集中到一起，每当有客户下单，就组织这些乡村裁缝加班加点赶制。结果，第一个订单就差点让他破产：客户因产品质量欠佳，拒绝付款，最后周成建付完众裁缝的工钱后，所剩无几。

2012年是周成建的另一个坎。其实，在2011年时，他已经意识到，每年30%以上的增长不可持续，但对于2012年，美邦还是按照增长30%的目标设定了预算。在收入增长放缓的情况下，收支失衡是必然的。

“如果在2011年提出2012年零增长，所有的预算按零增长的目标设置，2012年的状况就会好很多。”周成建事后检讨，“还是说明自己格局不够，没想明白”。

周成建觉得，个性决定命运，态度决定企业能走多久，“有些企业家的格局非常大，比如说马云、郭广昌、柳传志、王石，他们的格局非常大，是运筹帷幄型。我是属于冲锋陷阵型的。”

出身于浙江青田县一个清贫农民家庭的周成建很勤奋，坚持每天早上8点多进办公室上班，他也很谦卑，常以“小裁缝”自称。不过，在离职员工眼里，周成建是一个强势、要求完美的老板，也有着出了名的坏脾气，美邦这些年业绩的起落以及高管离职，一定程度上都与之有关。

“人家评价我好坏我无所谓，我就是我。”周成建表现得毫不在意。其实，这些年，他也在改变。比如，他以前总希望空降一个职业经理人，给他赚很多钱，解决企业所有的问题，一旦发现这个职业经理人做不到，就失去耐心。后来他发现，用人要有标准和可量化的评价体系。

但周成建最固执的一点，是对做裁缝的坚持。这在民营企业家中，算得上异类。在房地产、光伏大热之际，中国大批民营企业家都“跨界”赚快钱，周成建则坚持只做“裁缝”，“如果再给我一万次选择，我还会选择做这个。”周成建说，“实体企业为什么缺乏强大，就是因为缺乏坚持，只有耐得住寂寞，坚持了，才能活得越来越好。”

“小裁缝”的人生轨迹

1984-1985年，周成建在老家与朋友合伙开办服装加工厂失败。