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活法:千亿级公司的2013

2013-02-05 17:02:38 来源: 《绿公司》杂志 举报
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面对2013,10家总资产或者年营业收入超过千亿元的大企业,不约而同地主动作出了大的调整,它们有着相似的特质和行动:“组织结构扁平化”,“业务结构去中心化”,和“产品专业化”。

他们选择冒险,是因为厌倦了等待。

2012 是时间停滞的一年,春天本是万物复苏的季节,发生西南戏剧性的一幕,却让注定是这一年中国核心话题“换届”,过早地进入人们的视线。

此后的一系列休止符,像是有人在时间开关上按下了“停滞”键,中国这趟高速列车开始依靠速度滑行。

“稳健”和“观望”是主流的工作方针,“世界末日”却成为民间的狂欢情绪,一个虚无的传说,成为被提及频率最高的词汇,束缚乃至桎梏仿佛一下消散,人们开始无顾忌地谈论身边发生的好事、坏事,甚至传递着半真半假的“谣言”,所有人都在为改革的重新启动议论纷纷、加油鼓劲,却没有人真正作出行动。

人们高声谈论末日,是因为期待重生。11月之后,一切仿佛有了变化,中国新的领导层开始释放改革重启的信号,但这只是开始,象征意义大于实质改变——当人们有理由相信自己会有一个更美好的未来时,就会为此努力。

当有人按下“停滞”键时,也有人按下了“启动”键,并以此来宣告自己的活法和存在,这些人,就是中国的企业家。在2012这个别具韵味的时间节点,我们选取了10 家总资产或者年营业收入超千亿元的大企业和它们的领导者作为观察对象,发现他们有着相似的特质和行动。面对停滞的时间,他们不约而同地主动作出了大的调整,以应对现实的“困境”和未来可能遇到的“窘境”。在萧条年代里,勇敢者果断地创造自己的世纪 , 并将由此带动中国的企业进行整体升级,自信地与世界对话。在动辄数万员工和千亿资产的事业面前,他们启动时间的果敢,“停滞”那面镜子的映射下,别具悲壮的意味。

2012年前后,这些公司分别在三个方向上再次开启了自己的历史,在未来数年甚至更长的一段时间,他们将在这三个方向和趋势上艰难跋涉,将自身改造为现代和适应时代变幻的企业。

首先是“组织结构扁平化”,以阿里巴巴海尔为代表,它们着眼于更遥远的未来,对公司的治理结构进行“去中心化”的压缩和分拆。面对有多样需求和要求迅速反应的市场,它们希望颠覆性地重塑自己的生命 , 将企业改造成可以与市场主动交换“空气”和“水源”的生命体。

其次是“业务结构去中心化”,以万达、苏宁华为和复星为代表,对业务板块进行大规模的排列组合,淡化曾经引以为傲的核心业务,重新调整资源,无所畏惧地进军新的市场和领域,形成对整个集团的新支柱产业,尽管它们有的可能曾经对这些领域毫无所知。

再次是“坚持产品专业化”,以联想、格力、中粮和万科为代表,坚持自己的专业态度和勤奋精神,把自己当作时代的“选民”,即使站在世界范围内的行业顶端,它们也拒绝做“荒野上的先知”,预言前方不知有多远的绿洲,而是选择荒漠上的驼队,踏着坚定的脚步,走向更远的未来。

罗马无法一天建成,当这些大公司在战略上作出新的调整,必然会在2013年作出新的行动 , 在封面故事的第二部分——“案例”中,我们对10家企业将在2013年作出的具体动作,都进行了详尽的描述和具体预测。

例如华为已经对自己的业务结构进行了“三分法”的改造,却发现自己已经开始滑入管理理念、组织结构和业务发展脱节的“窘境”,在“业务去中心化”的战略面前,2013年华为最迫切的任务,却是“反求诸己”,进行组织再造。

最坏的年代已经经历,最好的年代就在手中。经历了停滞的2012,这些企业已经清醒意识到自己的能量,不再愿意听命于权力和命运的安排,毫不犹豫且日益娴熟地运用商业规律之剑重新定义未来,自信、理性、专业是它们在勇敢、冒险之外,新的性格特质。

它们选择冒险,是因为厌倦了等待。在停滞的2012,它们用“启动时间”的活法,掌控命运、创造世纪。

时间开关

2012像是一个时间开关,一端是停滞,一端是启动。

按照中国人的习惯,春节才是一年真正的开始,春节过后,一场戏剧化的事件,为2012画上第一个标记。2012年2月6日上午,重庆市原副市长王立军进入美国驻成都总领事馆,滞留24小时。美国驻中国大使骆家辉事后披露说,王立军对美国官员宣称,自己知道英国商人尼尔·伍德死亡案真相,并要求领事馆帮助他前往美国,以保护自己不受生命威胁。24小时后,王立军离开美国领事馆,却没有回到重庆,而是去了北京。

一个月后,一年一度的“两会”召开,全国政协委员、国务院发展研究中心张小济,后来在一次演讲中,谈到他在两会上参与经济领域讨论时感受到的茫然和无奈:几乎每个人都在抱怨,民企希望有更大的空间、更少的“潜规则”和税负,国企希望有更多的自主权,大家都在毫不吝啬地提出自己的建议,却难得看到改变。

在“两会”结束的记者见面会上,国务院总理温家宝将这一年的经济增速调低至7.5%,这是中央政府多年以来第一次放弃“保八”的目标和任务。2011年11月起,政府在房地产领域进行的“休克疗法”,也在2012年被不折不扣地坚持,地方政府稍有松动,便会受到中央政府的批评和抑制。

春天本是万物复苏的季节,中国人面对的却是一连串的休止符,像是有人在时间开关上按下了“停滞”按钮,中国这趟高速列车开始凭借惯性滑行,“换届”注定是2012年中国话题的核心,“末日情结”则是民间最无厘头却最热门的虚无传说,稳健成为这一年工作的指导方针,观望成为大多数人的情绪。

即使有“世界末日”的传说,中国人2012年也并不比以往更糟糕:商业丑闻没有减少的迹象;食品安全和污染问题还是无解;“小三”和微博依然是反腐“义勇军”和民众手中的利器,但网友的质问乃至谣言还是很少得到正式回应;群体性事件还在发生,与邻国的领土争端却成为社会情绪发泄的新出口,“打砸抢烧”被荒唐地冠以“爱国”的名义⋯⋯

世界也没有变好多少,尽管美国人的消费指数持续攀升,在2012年即将结束时达到五年来的最高水平,替代能源的发展也正在变成现实,但金融危机还远未过去。欧洲主权债务危机的进展没有实质进展,人们维护福利的意愿,还在跟政府的改革呼声较劲。全球主要经济体都在把“印钱”当作提振经济的“不二法门”,通货膨胀几乎是每一个经济体头上悬着的利剑,经济格局和增长方式仍处于颠覆性改变的过程,新的增长动力还未被清晰确认。

生活仍在持续, 真正让人焦虑的是,有没有改变的可能和信号。11月,这些信号才姗姗到来。

正如一切注定,12月21日必然平安度过,“末日”只是虚无的故事和互相调侃的话题——人们高声谈论“末日”,却是因为期望重生。当大家踏过2013的门槛之时,似乎已经找到足够的理由对未来充满希望,然而实质的改变仍然没有发生,也没有人提出它们发生的时间表,也许2013年的“两会”及政府换届,将是另一个起点。

现实对于每个人都是公平的,不同的是,我们该如何看待它,并作出怎样的行动?现在回望2012还为时尚早,但我们有理由相信,这是一个极富韵味和纪念价值的一年,并有望在历史中标记出醒目的一点。这并不仅仅是因为有人在这一时间开关上按下了“停滞”键,而是有人把手伸向了另一端,按下了“启动”键。

这些人,就是中国的企业家群体。

自晚清诞生以来,这一阶层数度沉浮,一直在政治与商业两个截然不同的世界中煎熬,这让中国的企业家表现出与众不同的气质。他们像是古希腊神话中的诸神之子——人类的英雄,艰苦卓绝、百折不挠、富有冒险精神,他们在矛盾与抗争中激发出蓬勃的生命活力与光彩,为人类谋求福祉,却总是被善变的诸神玩弄,成为命运的祭品。

中国改革开放三十多年,最具革命性的变化就是企业家群体的重新崛起,他们在黄金年代中迅速积聚和创造着财富,也变得越发自信。他们清醒地认识到自己身上,对于企业、员工和社会的责任,不再一味抱怨环境和权力,将自己的命运拱手于人,而是笑着与“它们”合作,毫不犹豫地举起手中的正义商业之剑。

正如中粮集团董事长宁高宁在2012年行将结束时所说:企业是社会中探索自然、创造财富、连接人类和自然交换的核心组织,它具有天然的使命和责任,中国的企业家必须目标专一,不应该主动背负历史包袱、简单抱怨环境,而是回归企业属性和本质,用企业的力量和创造,来改变环境、引领社会,这才是企业的真正责任!

在2012这面“停滞”的镜子另一侧,我们聚焦于生长并依赖于市场经济,资产规模或者营业额超过千亿规模的大公司以及它们的领导者。他们是企业界的标杆,有卓越的贡献和控制力,却也容易染上僵化、创新乏力的“大企业病”。

在中国,正有一些“年轻”的大企业,它们既背负着西方英雄们无法接受的非商业因素,更要在创新中面临“窘境”,但它们充满着活力和朝气,用理性和责任回应现实,即使在以2012为标记的萧条年代,它们也会勇敢地向自己宣战,从企业组织结构扁平化、业务结构去中心化和产品专业化三个方向同时按下启动时间的开关键,进行自我变革。

组织结构扁平化

敢于把自己当作敌人的企业,便具有了走向“伟大”的潜质。对于阿里巴巴、海尔这样的公司来说,最大的敌手已经不是市场上的某个具体的主体,而是自己。它们不约而同对未来有着相似的判断,并把企业当作一种开放的生命体,不惜

拆散至今仍是企业中基本管理形态的中心式科层体系,以“扁平化”的追求,当作应对未来新经济形态的自我实现。

2013将是它们颠覆企业管理结构、重塑组织生命的元年。

当人们站在世界末日面前,在淘宝和天猫纵情狂欢“双11”之时,站在一旁的小个子马云冷冷地说道:这不是一场战争的开始,而是结束,新经济形态已经取得了胜利:“现在零售行业恨我,但是连还击力气都没有,因为我不会给你还击的机会。当你想到要还击,Too late。”

据统计,截至2012年11月30日,阿里巴巴旗下淘宝和天猫当年的交易总额达到1万亿元,占了全国社会消费品零售总额的近5%,相当于eBay亚马逊当年交易额的总和,相当于2011年全国GDP的2%。

传统零售行业“憎恨”马云,是因为发现自己已经身在命运祭台之上,无奈地忍受刺骨寒冷。其他行业或许还在隔岸观火,但马云已经开始新的布局,他将在组织架构和生态系统两个方面,重塑阿里巴巴的生命。变革的起点,就在2013年1月1日。

美国著名社会批评家杰里夫·里夫金,在他的知名著作《第三次工业革命》中指出:自现代文明发展的数百年来,前两次重大的经济革命都是在新的通信和新能源经济结合之际发生的。目前,第三次工业革命已经酝酿成熟,呼之欲出。在新时代,数以亿计的人们将在自己家里、办公室、工厂里生产出自己的绿色能源,在“能源互联网”上与他人分享,从根本上重塑人际关系,不仅是经济组织,整个社会都将向“去中心化”和“扁平化”演进,以用户需求为核心的C2B,将是未来商业的基本模式。

数年前,阿里巴巴执行副总裁、首席参谋长曾鸣,曾描绘过工业时代与新经济模式之间的差异:工业时代的特点是集中化、机械化、标准化、流水线、大规模,企业内部的管理方式、生产方式、上下游合作方式都是垂直线性的特点;以互联网为代表的新经济模式则反其道而行之,更强调网状协同、生态化、个性化、弹性、去中心化。

也许“第三次工业革命”的大时代并没有那么快到来,但阿里巴巴显然认为,在互联网领域,转变的时机已经成熟。2011年开始,马云和他的阿里巴巴集团经历了淘宝一分为三、B2B公司退市、回购雅虎20%股权等诸多大事。人们总是乐于看到股权争斗,甚至兴致盎然地猜测背后是否存在阴谋,却未必料到,这些将是马云和阿里巴巴面向时间的自我超越。

2012年7月,马云宣布阿里巴巴集团“七剑合璧”:在“One Company”(大集团公司)大框架下,六个子公司变身为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群,以及支付宝、阿里金融两家独立子公司。(详见P64报道 《阿里巴巴:同一个生态,千万家公司》)

不到三个月后,马云又在公司年会上提出“平台、金融、数据”梯次战略,将新变化的框架纳入题词战略中:第一阶段,3年内以“七剑”业务为主;第二阶段,5-8年内以阿里金融为主;第三阶段,8-12年内以数据平台为主。

当对手还在“憎恨不已”时,阿里巴巴却主动后退一步,从直接面对消费者变成支持网商面对消费者,不再做电子商务平台,而是电子商务协同平台,扮演为电子商务“提供服务”的角色,最终目的是为商家积累数据,并用10年左右的时间,将阿里巴巴变身为数据交换平台。

在互联网上,阿里巴巴将不再是一个或多个集贸市场、购物中心,而将成为一座“城市”、一个王国的“设计师”、“地产商”和“操盘者”,用数据为这座城市和王国的生态系统和社会关系制定规则,提供包罗万象的服务。这意味着完全颠覆传统的商业模式,改变商业规则,改变消费者与商户之间的关系。

要想获得足够庞大的数据,阿里巴巴拥有的业务必然呈现出丰富的态势,刚刚亮相的“七剑”已不能满足需求。从2013年开始,“彻底分拆”将是阿里巴巴的关键词,每一个生长于阿里巴巴,有能力形成自己生态系统的垂直业务单元都有可能成为一家新的公司。

马云迫不及待了,2013年1月10日,阿里巴巴宣布对集团现有组织架构进行调整,成立25个事业部。在给公司员工的信中,马云开篇第一句是:“这是阿里13年来最艰巨的一次组织、文化变革。”

酷的选择已经摆在传统零售上下游企业面前:接受阿里巴巴们的C2B改造,或者被其颠覆。

这不是早已注定的命运,至少在海尔集团看来并非如此。

当马云为未来布局时,张瑞敏的“人单合一”已经成为现实,员工作为公司的核心动力,直接面对用户订单, 形成“人单”之间的契约,管理部门全面向员工开放,用优化和快速的方式为员工的个性化要求提供资源。目前,海尔集团的管理模式,由位置越高权力越大的“正三角”结构,已经颠倒为“倒三角”结构,8万多名员工形成2000多个自主经营体,完全打破原来的事业部制,成为公司结构的顶端, 管理部门围绕这些自主经营体运转。

2012年9月24日,阿里巴巴的聚划算事业部,与海尔集团旗下“统帅”电器联合推出定制彩电业务,8天内,100万网民在电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩、接口这6个定制点进行了投票,公司按照投票结果安排生产,开团10分钟,3000台彩电便一抢而空,5小时内成交额达1900万元。

这已经开始颠覆人们对于大公司的想象,是什么效率和速度的信息传递、资源供给和生产协调,才能在海尔集团这样的大企业身上,点燃极具活力的“小而美”气质?

张瑞敏的故事还没有讲完,2013年开始,他将试着把“三角”压扁,形成一张平面组织网络,与市场网络融合在一起。公司原有的三级管理体系被压缩成两级,一层是经营体,一层是资源支持和战略平台,中间层将融入到经营体中,变成一个个节点,实现“单酬合一”,如果一级经营体没有赚钱,二级经营体的工资也没有来源。

中间经理人也许没有这么快在海尔消失,但张瑞敏已经为他们敲响了“丧钟”,在原有国际咨询公司的帮助下建立的薪酬体系中,这些中间经理人被称为“七级、八级、九级”,七级5581人、八级1141人、九级320人。张瑞敏自己也承认:这些人不是阻力,而是根本动不了,这就是马克斯·韦伯所说的,官僚制既是国家稳定的力量,又是国家变革的阻力。要“消灭”既有的管理体制,靠的不仅仅是勇气,张瑞敏已经找到了钥匙:员工和管理者都与订单捆绑在一起 ,围绕订单旋转,薪酬也以此为核心。

以消费者为直接对象的海尔,组织进化是缓慢的过程,生存和发展却是一直悬在头顶的利剑,在实际操作层面,我们判断,2013年的海尔需要更多的“他山之石”——进一步从海外市场掘金。收购,将成为它在2013年的主旋律。(详见P69报道 《海尔:需要更多“他山之石”》)

1932年,系统生物学的开创者、美籍奥地利生物学家贝塔朗菲(Ludwig Von Bertalanffy), 在他的著作《理论生物学》第一卷中,首次将“开放系统”与生命体联系起来,认为环境中的开放系统,就像生命体一样, 具有主动的行为特征,通过持续地与环境交换物质与能量维持其动态存在。

在阿里巴巴和海尔那里,我们看到“开放系统” 的特质,这些企业的领导者,不惜用自我颠覆的方式来重塑生命,以先知的姿态,为与不停变化的世界的动态交换做好准备,这些准备造成的疼痛,正在考验着这些先知的坚韧和勇敢。

业务去中心化

有人将自己当作敌人,有人将市场看成对手。 即使面对全新的市场和事业,他们也毫无畏惧,在整个集团范围内打通资源疏通管道,重新配置战斗力,去开疆拓土,万达、华为和苏宁,就是这样的公司。

临近2012年末,万达集团董事长王健林在一次会议上作主题演讲,他的第一句话是:房地产商谈文化,是件很可怕的事。王健林很自信,他已经开始做这件“可怕”的事了。

2012年,王健林来到美国AMC原先总部所在地堪萨斯城,这一次他不是客人访问,而是看望下属,这家全球排名第二的院线已经成为万达集团的一部分。这是中国民营企业在美国最大的一起并购,也是中国文化产业迄今为止最大的海外并购,加上亚洲排名第一的万达院线,万达集团已经成为全球规模最大的电影院线运营商。

2012年6月,万达集团进行大规模股权重组,成立万达文化产业集团,正式将文化作为集团支柱产业。该集团资产311亿元,2012年营收预计将超过220亿元,从成立之时就成为中国最大的文化企业。

从2005年被动进入文化产业,到2012年将之作为自己的鲜明标识,王健林有两个理由:一是国家近年来推动的文化体制改革和对文化产业的实质推动,二是文化产业本身有着无限的想象空间,他给出的数字是,美国文化产业产值占GDP的15%-24%,超过飞机、汽车、军工,是出口产值最大的产业,美国前400大的公司中,有72家公司以文化产业作为支柱业务。

仿佛是为王健林提供证据,年末三部影片《少年PI的奇幻漂流》、  《一九四二》和《》,票房合计就接近18亿元,特别是低成本制作的《》,只花了3000万元,就卷走了8亿多元的票房收入。

在积累了大量的文化产业资源之后,2013年万达还有一种引而待发的新产品:万达文化旅游城。它能提供各种主题的室内公园,电影乐园,秀,美术馆,电影院,购物中心,美食街⋯⋯在王健林的描述中,它简直就像是《普罗米修斯》里面的那个超级飞船,满载着物质和精神的消费品,气势宏伟地呼啸而来。 (详见P74报道《万达:转型进行时》)

王健林对自己不依靠政策和补贴,完全依靠市场要求组合,并在成立之日起就开始盈利的文化产业极具信心,他将在电影制作放映、大型舞台演艺、电影科技娱乐、连锁文化娱乐、报刊传媒和中国字画收藏等业务板块同时出击,以达成2020年收入800亿元,进入世界前十的目标。“我们经过反复计算,这一目标绝对可以实现。”王健林说。

任正非没有王健林的好运气,近年来的接连失败,让华为终究没有攻克美国市场,其原因并非他们不努力,而是制度的冲突和华为的强大,即使再三表示诚意,美国人也不会将历来看重的信息安全轻易拱手一家非盟友国家的强大公司。即使华为在电信设备方面,仍然走在通往世界第一的路上,前方一步的距离,即是爱立信的背影,它们同样孤独,运营商市场留给华为的空间已经极为有限,它开始跳到大众消费者面前,2011年,华为将公司分成三大业务集团(BG),分别面向运营商、企业和消费者。

在大众消费品市场,华为在2012经历了窘迫的一年,全心全意为运营商服务的“华为基因”,却成为新价值网形成的最大绊脚石,从员工认识、业务管理到资源分配,华为都没有完全做好为消费者提供产品的准备。

这就好比换上了豹子的四肢的大象却没有换掉笨重的身躯,它仍然跑不快。虽然华为已经将业务决策权下放到了BG,但是股权制度、薪酬制度、企业文化、管理流程上却仍然沿袭了运营商业务的“老”传统,而这些“老”传统未必能够适应“新”市场和“新”业务的要求。

《孟子》有云:“行有不得者,皆反求诸己,其身正而天下归之。”对于2013年的华为来说,最应该做的事情、同时也是最大的挑战就是反求诸己,改进自己的管理。(详见P60报道《华为:反求诸己》)

2013年,华为最大的变化也许不是在外部,而在内部。通过这次大调整,华为将有望为这家大公司换上一台更加强劲的发动机,为未来5-10年的发展夯实基础。留给华为的时间已经不多了,它已身在“成功者的诅咒”的边缘——曾经的优势,成为其走向未来的包袱。

2012年“8·15价格战”是一场没有赢家的消耗战,它消耗的不是公司的资金,而是名誉,在电商这个被看作是未来经济形态发展方向的新领域,京东国美电器、苏宁这些业界大佬却不约而同地运用起“农贸市场级”互相“吐唾沫”的打法,这些“唾沫”后来被国家发改委认定为“价格欺诈”。

一贯沉稳的张近东也一度失去淡定,幸好他并没有因此乱了阵脚,他知道,“苏宁易购”意味着苏宁的彻底转型——从线下家电连锁企业变身为同时拥有线上、线下两个渠道,销售包括家电、日化、百货等全品类产品的“沃尔玛+亚马逊”——张近东要把“电器”两个字,从苏宁身后拿掉。

2012年12月26日,苏宁22岁生日之际,张近东给18万苏宁员工写了封信:“2012年是集团新十年发展的第二年,也是我们创新变革、智慧转型的关键一年。”《孙子兵法》有云,“战者,以正合,以奇胜”,在新的一年里,“守正出奇”将成为苏宁的总体战略。(详见P72报道《苏宁:守正出奇》)

在2013年,苏宁将捍卫自己在零售行业的领袖地位,此为“守正”。一方面停止实体店的扩张并大规模缩减规模不经济的门店,另一方面,在大城市的黄金地段,苏宁的实体店不仅不会退,还会大规模地扩张,将过去的小店改造成大店。

苏宁要开的大店将会有三种形态:第一类是超级店,这些店打“苏宁”的品牌,但是销售的商品品类中将近一半不再是传统的家电和3C产品,而是家居、家具、百货等。第二类是普通大店模式,门店的规模将扩大,重点加强家电和3C品类,以吸引苏宁过去的老客户。第三类则是苏宁收购的日本“乐购仕”新建的门店,这些门店也是家电、家居和百货并举,主打“乐购仕”品牌,商品品类中会有较大的比例来自日本。 近年来,在江苏省的南京、 徐州、无锡、镇江、连云港等城市,一栋栋巨型的苏宁广场正在拔地而起。房地产业界早有说法:如果计算商业地产的土地储备的话,苏宁集团储备的土地面积也许并不逊于商业地产老大——万达集团。

这些商业地产项目将在2013年初露峥嵘,此为苏宁的“出奇”,在新的一年里,苏宁将会大规模启动遍布全国的商业地产项目,形成新的增长点。实际上,在张近东制定的2020年的10000亿元收入目标中,除了零售板块的6500亿元之外,还有3500亿元来自于商业地产和国际化。

开放平台的建设和能力的开放也会成为苏宁易购在新年里的重点。不过,这家苏宁旗下的唯一电商也许会经历一场轰轰烈烈的品牌切换活动,并重新以“苏宁网”的新名称,出现在消费者的面前。这似乎也说明,苏宁离“沃尔玛+亚马逊”的目标更近了。

2012并不仅仅意味着停滞,对复星来说,这正是一个业务结构战略转型和扩张的好机会,“行业的冬天就是投资的盛夏”,复星集团董事长郭广昌对此毫不迟疑。(详见P80报道《复星:逆周期布局》)

复星从2011年开始开启的投资转型已经初具规模。2011年之前,复星定位于产业运营,特点是利用自有资产运转。2011年以后则定位投资集团,发展资产管理业务,用别人的钱进行投资。如今复星更加强调“生态平衡”,更加娴熟运用自有和客户的资金,更强调和商业伙伴的协同,一起创造出健康的生态,从而获得更高的价值。

2012年,复星的投资节奏不仅没有减慢,反而大踏步地往前进,上半年复星投资规模21亿,全年则很可能超过2011年的投资水平。目前,复星资产管理业务的规模已接近200亿,但郭广昌觉得还可以再快一点,希望能够尽快达到1000亿,而复星整体资产已达1400亿到1500亿。“复星的目标是在不久的将来管理1万亿的资产。”郭广昌如此说道。 郭广昌如此“激进”的目标正是源于对经济形势的看好:经济的发展有没有动力,最根本是看人们还有没有欲望,还有没有在努力,还有没有空间,综合这些因素来观察,他认为,中国未来还有10年左右5%~7%中速的发展。

2013年,复星将在升级消费、金融服务、资源投资以及工业升级方面加大投资。“在过去的20年里,我们打的是组合拳,经济波动是确定的,我们要做好的是管理波动,能在波动中获取收益。” 复星集团首席执行官梁信军说。

专业精神制胜

2012年,柳传志说过两句话:一直在船上没被晃掉的人,才算是“被时代选中的”;吃好碗里的饭,准备锅里的饭。这像是对联想、格力、中粮这样的企业的最佳描述:它们不想做荒野上的先知,预言前方不知有多远的绿洲,而是做荒漠上的驼队,踏着坚定的脚步,走向更远的未来。

没有比格力电器在产品专业化上更具有发言权了,这家唯一一个坚持只做空调的专业化企业,销售额从20年前的2000万元,增长到2012年预计超过1000亿元。2012年,其在变频空调关键技术的研究和应用,还获得国家科技进步奖。

在2012年的萧条年代,依赖于自主品牌、自主创新、领先技术和精细管理合力打造的专业化产品,格力电器的利润仍然保持着30%以上的惊人增长,这让格力集团董事长、总裁董明珠充满自信:“格力走到今天,永远要站在领导地位,永远不允许别人超越。”

与董明珠的自信相比,在2012年首次登顶的联想集团,要低调得多。

距离2012年还有一个月时,联想集团的权杖再次由柳传志,传给杨元庆,5个月后的美国,杨元庆在全球誓师大会的最后一站,为员工摆下260多桌宴席,与他们一起享受这“最带劲的时刻”。这个“最”字似乎加得早了一点,只需等待半年,它就将焕发新的光彩:2012年10月11日,联想集团打破惠普连续保持24个季度的神话,首次登上全球PC销量第一的宝座。

但的确这也是最糟糕的时刻,PC市场似乎已经到了拐点。来自市场调研公司的数据显示,2012年第二季度PC出货量同比减少0.1%。第三季度PC行业整体下滑8.3%。这个行业的巨头正在纷纷主动或者被动逃离这个逐渐荒漠化的土地。IBM早已将PC业务卖给联想,戴尔、惠普将更多的精力放在向解决方案厂商转型。 (详见P62报道《联想:要做一回酷公司》)

这家公司将如何度过它登顶后的第一年?当然联想还会继续强化在传统PC领域的品牌优势和渠道优势,但未来一年对联想更重要的是如何布局新战场。随着苹果的重新崛起,新设备平板电脑和智能手机正在转移消费者对于PC产品的热情,大屏幕手机、触屏等新形态融合型产品正在出现。这是新战场,后PC时代,或者按照杨元庆的称呼叫PC+时代。

2011年,联想成立移动互联网和数字家庭业务集团(MIDH),业务包括研发平板电脑、智能手机、智能电视等终端,以及云计算服务,驱动下一代融合终端的业务和应用。在2012年的全球誓师大会上,联想集团正式宣告PC+时代的到来,将三网融合作为故事的背景,将三屏融合(电视、手机和平板电脑)作为故事的主角。

2013年,联想仍然会在三屏上做文章,但步子不会太大,这是联想的独特基因——蓄势、造势、顺势,不做逞一时之快的“英雄”,而是做时代的理性“选民”。但是, 面对新战场,联想还是需要新形象。杨元庆说,接下来联想持之以恒坚持的,是要成为一家酷公司。

杨元庆以及MIDH业务负责人刘军不止一次提到 ,将加大新业务的研发投入,期待推出革命性产品。但是,这家已经成立28年的公司也在僵化,做事情讲究秩序和流程、数据和报告,而逐渐脱离一线。这显然不是互联网时代的做事风格和速度。

2013年,联想很可能重启海外并购进程。作为海外并购先行者,联想在收购IBM PC之后,经历了几年痛苦的反刍和重新消化,已经足够有资格宣称并购能力是其一项重要的核心竞争力。在智能手机时代,收购显然是联想的必然选择。

与身处瞬息万变的互联网行业的联想相比,人们看待中粮的目光要更淡定一些,不过是在几年前,“福临门”这个名字,还要比“中粮”更加耳熟能详,那时“福临门”的市场份额还要远远逊于对手“金龙鱼”。中粮不够大,曾是中粮集团董事长宁高宁的心病。

2009年,中粮提出了打造“全产业链粮油食品企业”的新战略。三年后,中粮集团的资产规模和利润规模各自增加了1.5倍和1.3倍。中粮的资产规模和利润总额均实现了飞速增长,2012年中粮连续19年入围财富世界500强,而且利润总额首次超越100亿——中粮不但在变大,也在变强。

三年的全产业链试验,到现在还没有完成,“米粮油、肉蛋奶”,红酒和地产八条产业链,至今没有一条实现完整覆盖的产业链。宁高宁说:全产业链战略是一个系统工程, 其核心是布局和协同,这是一个长期的过程。对中粮来说,如何实现内部更有效的协同,提高整个链条的效率,提升产品力和研发创新能力,是目前最大的挑战。

2012年前后, 中粮在成都、 郑州、天津、海宁等地兴建产业园,相当于再造了一个又一个的“小中粮”,希望以此完善全产业战略布局。2013年,这或许将成为中粮的主流整合方式。(详见P66报道《中粮:“小巨人”的布局与协同》)——即使面临可能是世界上最复杂的“三农”问题,公司庞大的身躯也一直从贸易向实业艰难转身,“全产业链”仍然是未来中粮最倔强的坚持。

与中粮同样执着的还有万科,自从2010年第一次达到千亿规模之后,短短两年时间,万科的规模已然增长了40%。一家千亿级别公司,在庞大的基数上还能保证如此高的增长率,着实让人感到惊奇。

身处一地鸡毛的房地产行业,狂飙突进与萧条低迷总是在政府的指挥棒下交替出现,考验着从业者的定力和智慧,万科在房地产行业的专业态度和“不行贿”的底线,让它能在中国“城镇化”的历史大潮中始终站在最前列。当下,城镇化之于中国,仍然是一个远未到达高潮的故事,万科在房地产的未来,还是一片光明。

有人预测万科2013年销售额将达到1600亿,似乎2000亿也不远了。这一片繁花似锦的景象,万科难道还需要做什么改变吗?事实上, 万科已经在改变,2012年万科的诸多动作都是在为这个趋势做积极的准备。2013年,我们也许会看到一个全新的万科——商业地产从产品线到战略更明晰化,国际化试水,资本市场也会有新动作。这一切,要从2012年万科收购南联地产开始。(详见P76报道《万科:整装再出发》)

超越“太窘”

2012年末,宁高宁在一次会议上感慨:“中国做企业的人,好像比其他任何经济体制里面的人,都多了一层担忧、忧虑和纠结。”

2012年末至2013年初,一部国产电影《泰》掀起国民狂欢热潮,上映不足1个月票房突破11亿元,成为国产影片的票房冠军。电影世界里,我们可以为普通人阴差阳错的遭遇爆笑不已,现实中,中国企业所处的窘境,需要大智慧、超勇气来突破。

中国企业家面临的窘境有两重含义:一是中国迟迟没有完善的市场经济体制,自晚清诞生以来,这一阶层数度沉浮,一直在政治与商业两个截然不同的世界中煎熬,他们在众多非商业因素的诱惑和压制之中挣扎,有的非正常膨胀,有的莫名其妙地消失。二是改革开放后的三十多年,像是极度浓缩的时间果汁,既为中国企业的快速成长提供养分,也容易让其迷失方向。首先是来不及为自身的膨胀做好准备,容易染上“大企业病”;其次是世界经济环境像过山车一样起落,让年轻的中国企业总是措手不及;再次是科技推进时代快速演进,第三次工业革命的展开,既为中国企业准备了一个与世界同台竞争的机会,也为它们在技术和管理上设置了许多难题。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在他的著作《创新者的窘境》中,用不乏是大企业的失败案例,说明了这样一个道理:它们从没有放弃创新,却总是在与小公司的竞争中失败,面对新技术、新市场以及新的价值网,导致它们失败的,恰好是完美无瑕却显陈旧的管理。

站在2013年这个时间总开关面前,我们观察这些千亿级大公司走向,发现它们确实变了,经历过萧条年代的它们,似乎更有力量也愈加自信,它们不再纠结于那些不可控的非商业因素,而是专注于自己,在商业规律和大时代转变面前向自己宣战,从组织结构、业务结构和产品三个方面出击,为未来做好准备。

这是它们超越“窘境”的立身之本,值得期待的是,外部环境也将为它们的超越提供动力——2012年行将结束之时,改革再启动的信号出现在人们的视野中。

十八大之后,中国新一届领导者登场,新任中共中央总书记习近平在十八大闭幕后的记者招待会上,清新温和的脱稿演讲,让人们眼前一亮,两周后新一届领导者集体参观《复兴之路》展览,“空谈误国,实干兴邦”成为新的流行语。

敏锐的媒体捕捉到了这一届领导集体的种种变化:将习近平对改革前沿——深圳的低调视察,同邓小平1992年南方谈话联系在一起,看作重启改革的信号;以重庆北碚区前区委书记雷政富为起点,数十位在网络上被曝光的腐败官员被“秒杀”;迅速出台一系列具体要求,下决心改进文风、会风,着力整治慵懒散奢等不良风气,认真纠正损害群众利益的不正之风。

正如中国社会已经形成的共识,改革是时代潮流和大势所趋,也许实质上的转变还没有那么快到来,但改革的走向和可能出现的结果却是可以预见的。在经济领域,呼之欲出的结构性减税和金融体制改革,很有可能在2013年变成现实。更长远一点看,改革的结果必然与人民收入提高、社会福利体系逐步完善紧密联系,社会更加公平、法治得到尊重、市场与权力进一步分离而实现独立运行。

中国的领导层在2013年同样面临着一个关于改革的时间开关,一旦此开关被实质地按下,因之出现的结果便会接踵而来,这就是时代的潮流,也是中国社会摆脱“窘境”的唯一出路。

对于中国企业来讲,随着改革的推进,大众消费时代必然愈加清晰,一旦中国市场的消费能力得到释放,其产生的巨大能量将无法估量,对于企业来讲,这不仅是一个机会,也会给它们的“窘境”增加压力。

中国大众消费时代同样有着自身的特点,既有保留初级形态的农村市场,也有二三线城市难以在短时间消失的商超和购物中心,同样有在互联网上野蛮生长、以C2B为核心特征的后现代用户定制模式,“前现代”、“现代”和“后现代”的消费模式将纠缠在一起。

面对这样复杂的局面,那些身驱庞大的大企业该如何选择?是像格力、联想那样专注于自己的产品,继续为客户提供最优质的服务,还是像海尔那样,拥抱C2B,试水用户定制和垂直供应链,或者干脆像阿里巴巴那样从“平台”面前后退一步、再后退一步, 成为从“网络商业地产”到大数据服务的幕后支撑。

答案就在它们的心里,各不相同。

但有一点是确信无疑的,它们在内心已经启动了有关“勇气”的开关:最坏的年代已经经历,最好的年代就在手中,经历了停滞的2012之后,这些企业已经清醒意识到自己的能量,不再愿意听命于权力和命运的安排,毫不犹豫且日益娴熟地运用商业规律之剑重新定义未来,自信、理性、专业是它们在勇敢、冒险之外,新的性格特质。

与世界级的大企业相比,这些中国兄弟仍然有无尽的活力,即使面新“创新者的窘境”和“成功者的诅咒”,它们仍然有勇气向对手、行业、市场乃至自己宣战,用不断的蜕变、重生来获取未来与世界对话的权利。对它们来说,“基业长青”从来不应该是一个目标,而是一种以行动为名的描述,它们要用自己的故事,为新商业文明进程提供新的范例。

刘静知 本文来源:《绿公司》杂志 作者:建胜 责任编辑:王晓易_NE0011
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