类似于姜潮这样的人才越来越多。西班牙设计师Aitor已为凡客诚品设计了三年帆布鞋。某日，为了确定街边小店里和自己的设计作品一模一样的帆布鞋是否是盗版，Aitor特意打电话问同事：“凡客有代理商吗？”他棕色的眼睛闪闪发光，心情复杂，暗爽与遗憾交织。每年春夏季或者秋冬季，Aitor所在的西班牙设计团队提前半年做产品规划，设定故事主题、流行颜色等。每年3月，Aitor就去香港、日本做市场调研，凡客规划部门购买WGSN、Stylesight等流行趋势分析公司的报告，5月定下规划，5月底开始做设计，7月初完成设计，设计部同事进行审核，哪些款式可以打样，哪些款式废掉，哪些修订。
8月初，设计师去工厂参与开发，打样出来的样品进行调整。9月下旬，选样，进行最后一轮修订。然后，下单量产。凡客的生产周期大概是60¬90天，属于国内鞋服行业平均水准，陈年希望部分产品未来能够达到30天出货的水准。凡客负责时尚女鞋的总监何飞，曾经在国内女鞋品牌“ST&T”负责十来亿的盘子。2010年7月，凡客就通过猎头接触他，直至2012年5月何飞加入凡客，猎头感叹这是跟踪时间最长的一个案子。何飞根据2009年以来的销售数据梳理凡客女鞋的定位，最后确定为：跟低于2.5cm的平底女鞋。他说现阶段需要专注，凡客的供应链没法支撑做中跟、高跟、超高跟的女鞋，他希望先把平底女鞋做成类似年销售1000万件的VT的明星产品。
目前，国内的女鞋市场容量大概是3700亿元，国内最大的女鞋品牌百丽年销售额200亿元。何飞正在梳理供应链，希望做到大部分70天出货，10%-20%的产品能快速响应，30天出货。百丽有自己的工厂，供应链管理在国内数一数二，他们在意大利米兰展览上看到的女鞋款式，二十多天后就有相似的产品在国内上架售卖。乔布斯的思想遗产中，有一条是：初学者的心态(Beginner’s Mind)。陈年现在对此或许会怦然心动，这句话出自日本禅者铃木俊隆的书《禅者的初心》。不管怎样，陈年看上去正努力培养一个服装行业从业者的初心。
有这样一个细节颇有意思，凡客的品牌形象从前比较文艺，比较得瑟，比如：有春天，无所畏。如今有这么一句：这个冬天，希望你们也能喜欢那种味道，来自电熨斗哭泣的味道。依然文艺，但已开始专业。专注和专业是产品领域，要想产品最终成功，战争最终拿下，必须控制优质的供应链。陈年希望能将线上品牌数据采集与分析能力，和线下品牌对产品的把控与工人的管理结合在一起。
中国服装[0.00 0.00% 股吧 研报]品牌历来有库存积压的积弊，2012年上半年，包括安踏、361。、特步、匹克等在内的国内42家上市类服装纺织企业存货总量高达483亿元。靠代理商体系做起来的服装品牌，采取预销售制，为了冲击销量增长会逼代理商订购更多的货，这靠着库存积累做出的销量增长，并非是实际终端消费的销量增长。
回顾2011年的库存积压，陈年说：“传统服装企业比我们更疯狂，他们还是计划经济，反应更慢，没有建立起快速反应的机 制。”负责帆布鞋、休闲鞋以及运动鞋的产品总监晏飞原先在李宁[5.25 0.96%]和安踏工作。在前东家做大型营销活动，需花费三到四个月来准备，协调6000多家门店做同一件事，在北上广能保证好的效果，到二、三线城市就走样了。至于实时数据反馈，“可能你看到上个月的数据都觉得很幸福，上个星期的数据是不可能看到的”。在凡客，当天数据在第二天上午就能看到。
在调整公司内部架构的时候，陈年让以前分管呼叫中心的高级副总裁姜晓怡负责数据中心，根据历史数据和未来可能性对事业部的产品规划做评估，起到预警作用。陈年称“数据中心擦亮了他的眼睛”。这是一项繁复的工作，一开始各部门有各自的数据，对数据中心不屑，我能把自己的数据搞清楚，不信你能搞出什么名堂出来。按我的方式算，增长50%；结果你算成20%，肯定不对。由于系统不一致，数据口径不统一，数据中心一开始要干的事是建数据字典，按同一口径说话。
有部门找到姜晓怡，前两天刚进了货影响售罄率，你计算的时候不能把这批货算进去。姜晓怡说，这不是你说了算，也不是我说了算，全公司必须统一。 “说极端一点，哪怕我给的数据是错的，那就错到底，得有一个统一的标准做判断。”2011年9月后，陈年将事业部和生产中心拆分，希望前者专注产品的开发与销售，后者专注在与供应商的沟通和生产上。事业部不直接接触供应商，下订单给生产中心，再由生产中心下订单给供应商，事业部对订单合同核价，签字之后才能作数。这同时还可以互相制衡，解决潜在的贪腐问题。拆分之后，双方有配合。比如做法兰绒衬衫时，凡客独立的生产中心在产品规划前期就介入，和规划主管姜潮所在部门共同确定面料开发多少花型、多少布种，不同的磨毛效果，起绒几寸，最后选中几款基础布底，再打样衣、水洗，确定下来。加工厂必须在指定的面料供应商采购，以免不同供应商做出来的面料手感、颜色有差异。为了确保板型的统一，由一家工厂先出纸样，反复试穿之后确定板型，将6个尺码的纸样交给另一家工厂照着裁剪。
这过程中，生产中心与姜潮会有冲突，不理解她为什么要增加撞色、三压线等设计，为什么要把衣服洗得皱皱的。这给工人增加负担，又增加成本。她需要从头到尾给他们梳理一遍，产品规划、设计理念究竟是怎样的。事业部与生产中心有时会发生冲突。对事业部来说，最重要的考核指标是销售额、毛利率、库存周转率；对生产中心来说，最重要的考核指标是质检合格率、及时到货率。事业部希望越晚下单越好，根据销售情况调整数量。而生产中心则希望早点给规划，工厂得排期，越大规模的工厂计划性越强。矛盾就出在这里，第一生产中心副总经理刘浩谈好了，结果事业部说，销售不太好，订单要往后推。事业部与生产中心有关成本、交货期限的争论，最终会交到负责数据中心的姜晓怡领导的规划小组给裁决。他们希望通过提升供应链管理水平，让凡客变得更健康，摆脱中国服装业库存积压的痼疾。
凡客将质检前置之后，供应商的货分拨到凡客分布在北京、上海、广州、西安、武汉、成都6个仓库的周期缩短了5天。负责供应链的助理总裁贾加说，原先的供应链管理是事业部下的小部门，现在上升到中心的地位。生产中心负责对配套的供应商实现强有力的控制，但是在现代化管理里需要用软件系统来支持，贾加主管的供应链就扮演这种角色：将成功的经验固化下来成为标准的软件系统。他们的软件终端在供应商处，有些供应商已经经过阿迪达斯等国际品牌的培训，只需半天的讲解就能明白如何操作。有些供应商就天天打电话来问该怎么用，这需要凡客引导他们成长。
本文来源：网易财经
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王晓易_NE0011
