中国人力资源论坛直播文字

中国人力资源论坛

主题：变革中的人力资源战略

时间：2012年07月18日（上午）

地点：清华大学经济管理学院伟伦楼报告厅

主持人：尊敬的各位来宾，女士们，先生们，大家早上好！可能是因为昨天晚上休息的关系，大家反应并不强烈，我再向大家问候一下。各位，大家早上好！这才是人力资源的力量。欢迎大家来到由《商业周刊/中文版》主办的2012中国人力资源论坛。我们大家都知道《商业周刊/中文版》杂志是美国彭博商业周刊的中文语言版本。从去年11月以来，它重装上阵，获得了商业精英和业内人士的广泛好评，它的口号也非常简单，八个字，国际视野、全球商机。它以商业洞见服务新商业时代的读者。商业周刊也赢得了很多读者的好评。这次由商业周刊举办的中国人力资源的论坛，也体现了商业周刊长期以来对商业发展的重视和洞见。

我们本届论坛的主题是非常鲜明的，那就是变革中的人力资源战略。什么叫变革呢？如果说来自于80、90年代的信息和通信技术的革命，到底改变了我们什么样的生活方式，以及改变了怎样的一种业态，这算是一个变革吗？如果今天我们用新的能源的技术在重构我们的产业，包括重新营造我们的营商环境的时候，这算是一个变革吗？曾几何时，我们企业与企业的竞争就是你死我活的游戏，但今天我们谈的更多的是共赢，我们谈的是企业的社会责任，这算是一个变革吗？如果这些都算变革的话，那全球化的变化，在贸易的平衡或者不平衡或者在平衡的过程当中，无论是国内的国外的各种各样的产业变革，这也算是一种变革吗？如果说这些都算是变革的话，那2008年开始的金融危机给全世界的经济带来重大的挑战和问题的时候，这又带来是怎样一种变革呢？如果我们面对这样一种变革的时候，我们有没有准备好？我们拿什么准备好？我们今天聚集在这里讨论这样一个话题非常重要，我记得在新闻传媒界有一句不是口号的口号，那就是新闻因人而生动。作为企业呢？人力资源在企业的过程当中，它代表着什么？所以我们今天讨论在变革时代下的人力资源的战略，对回应以上的问题有着非常重要的意义。好在我们这个论坛请来了许多重量级的嘉宾，大家在这里分享他们的智慧，甚至进行头脑风暴，跟他们进行双方的互动和探讨，我们就变革下的人力资源战略这个大话题，我相信通过今天一天的讨论，大家都会有所感悟，有所启发。

重量级的嘉宾他们分别来自《商业周刊/中文版》执行出版人、现代移动数码传播有限公司有限公司副总裁暨内容总编辑于威女士。彭博商业周刊中国分设社长、亚洲新闻编辑罗谷先生，欢迎你。清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系教授张进老师，欢迎你。毕马威中国区组织及领导才能发展总监余建中先生，欢迎你。我们这次活动也得到了战略合作伙伴Kenexa的大力支持，他们分别是Kenexa高官兼Kenexa Limited总监Vernon Bryce先生，欢迎您。Kenexa大中华区总裁沈健先生，欢迎您。Kenexa亚太区测评与调研总监Simon Gluyas，欢迎您。Kenexa中国区董事、资深培训顾问钱建纲先生，钱先生，欢迎。还有Kenexa中国测评与调研高级经理周莺女士，周女士，欢迎。当然我们今天到现场的还有各位媒体的朋友，欢迎你们。

因为今天是中非论坛举办的时间，所以有一些交通的管制，我们有一些朋友没有办法到现场，我们待会儿也欢迎他们的光临。

接下来进入我们本次活动的正式的议程，有请本次活动的主办方《商业周刊/中文版》执行出版人、现代移动数码传播有限公司总总裁暨内容总编辑于威女士致欢迎辞，掌声有请。

于威：谢谢蒋老师。大家早上好！尊敬的Vernon Bryce先生，各位来自人力资源领域的专家，各位媒体同行，我代表现代传播公司、《商业周刊/中文版》对各位能够光临表示热烈的欢迎！今天非常高兴能够有这么多中国人力资源领域的专业人士来到这里，参加由我们《商业周刊/中文版》主办的首届人力资源论坛。本次论坛的主题是变革中的人力资源战略。

我们都知道，现在的经济状况非常的不好，我们正处在从上世纪30年代以来最大的一次危机当中。那在上个月一个月当中我们央行两次下调了准备金率，统计局公布的一系列数据显示，中国的经济正在走向放缓的过程。那么面对国际形势的扑朔迷离，中国经济速度的放缓，作为企业重要组成的人力资源战略将会做出怎样的调整，这是每个机构和企业决策者不容回避的问题。我们《商业周刊/中文版》始终关注人力资源领域的动态和发展，我们相信人力资源的战略和管理，是企业变革不竭的动力，也是推动经济和商业发展的重要力量。人才是企业发展的发动机，只有良好人力资源战略的企业，也是员工提升能力、开创事业的重要平台。

那每年商业周刊都会推出最佳雇主排行榜，不仅是满足大家求职应聘的需求，更是为企业的人力资源发展提供参考，建立更好的人力资源管理体系。

我们非常荣幸邀请到国际人力资源供应商、NGO组织、会计师事务所、国际组织的HR专业人士和彭博社的资深媒体人，分享他们的智识和经验，共同讨论世界经济变局中的人力资源发展问题。希望大家今天能够利用这个机会畅所欲言，进行一个非常有意思的智力的碰撞，开启经济编剧下的人力资源发展的新道路。预祝《商业周刊/中文版》中国人力资源论坛圆满成功。谢谢大家。

主持人：我们谢谢于女士的致辞。接下来我们进行第一场主题演讲。我们在座很多朋友刚从学校毕业走向工作岗位，但是对于校园很多年轻人来讲他们面临非常大的问题就是毕业是不是意味着失业，按照中国统计局有关统计，我们失业率估计在4%上下波动。我们是一个新兴的市场国家，而对于一些发达国家来讲，恐怕它的失业率在8%或者更高的位置上波动。这不但对于失业的人来讲是一个梦魇，对执政者也是一个头疼的问题。失业问题如何解决呢？大量临时岗位不断出现。劳动力就业市场将会呈现怎样一种面貌呢？我们接下来这位嘉宾可以讲是重量级的，他1995年就开始就成为商业周刊的记者，在中国工作。1998年他担任了北京分社的社长，他获得了很多奖项，有海外新闻俱乐部嘉奖，还有人权新闻奖，以及亚洲出版人协会杰出编辑大奖。接下来我们掌声有请美国彭博商业周刊中国分社社长、亚洲新闻编辑罗谷先生为我们谈全球经济局势对就业形势的影响。他在中国那么多年，我在想他会用中文讲还是用英文讲，我们掌声欢迎他。

罗谷：虽然这么多年在中国，我恐怕今天还是用英文讲座，谢谢蒋老师，我的中文还是有一些，反正讲座不是特别顺。尽管我在中国工作很多年时间，但我还是想用英语来进行今天的演讲。我今天讲一下全球经济的形势，以及对就业形势的影响。我还想给大家提醒一下，我们今天演讲的这些主题是比较宽泛的，我会主要给大家列出我们演讲的一些主要范围。

那么在几年前，我们从IMF听说，如果我们来看一下全球经济的发展，这个情况是非常不容乐观的，尤其是全球经济受到欧债危机的影响。当时预计全球接下来，今年全球经济发展是3.5%。他们在4月份预计是4.1%，后来又调整的3.9%。就像我刚才说过的，对于IMF国际货币基金组织来说，欧债危机是非常大的影响，并且欧洲很多国家都遇到经济衰退的现象，即使是德国，他们也有了经济衰退方面的现象的出现。

中国的经济发展在全球来说属于一个亮点，我们可以看到GDP是8.2%，可能这个经济发展速度对于其他很多国家来说还是比较羡慕中国这种发展的。印度的经济发展也是下调了。即使是下调之后的经济发展速度对于美国来说也是非常期望的，也是非常希望能有这样的发展速度。

最近的一项调查给我们展示出这样一个现象，就是在美国这种经济形势根本不容乐观。现在在零售方面已经连续第三个月下降，这显然对美国乐观的预期是有所影响的。还有很多其他的组织预计美国的经济发展可能会在3%，这个数字是非常低的。40%是调查中最高的一个数字，是指40%的人预计美国经济增长是2%左右，很多美国人都估计在接下来半年之内不会有新的雇佣就业机会。接下来情况可能会有所变化，比例将会进一步上升。如果我们回到欧元区的话，对于欧元区来说，对商业也会有一些负面的影响。

如果我们再仔细看一下，我们看一下6月份的工资情况，实际是非常令人失望的。工资情况只是8万左右。在美国增长是8.2%。我们看到从2009年2月份，这是劳动部自1948年开始，它的工资增长率只有8.2%，这是不能令人满意的。同时连续27周情况并不是非常理想。我们也看到另一个数字是U-6的数字，很多人做兼职的工作，而且对自己的工作并不是十分满意。在这个雇佣的市场上，这个数字以前一直是低于15%的，现在来说是一个非常糟糕的消息。

还有在美国经济当中，这个就业率在私有部门，一些政府方面的工作机会也在不断减少，减少率1%以下，像在当地教师的工作机会减少到2190万。

还有一个领域，那就是人们抱有希望的一个领域，实际上是人们一直觉得是一个比较有希望的领域，但实际上并非如此。我们可以看到在建筑的领域，原来有5900万人在建筑领域，现在这个数字也是在不断下降。还有失业率，人们面临的失业率是不断上升的，在6月份的时候已经增长到39.9周的失业数量。

一个比较好的消息，劳动力市场规模在不断增长，对于已经雇佣的人来说，还有那些寻求工作的人来说都是如此。而且在这里面可以看到一定的乐观的情况，人们可能会发现一定的机会，人们在不断寻找。这有什么样的暗示呢？在接下来的大选当中，实际上失业率，还有工资的情况，对于奥巴马政府来说，并不是一个非常好的消息。而且对于大选来说，也并不是什么利好的消息。他说希望进一步采取一些合适的行动。但是很多人都希望获得更加清晰的信息，有一些可以量化的宽松的政策。还有就是现在的就业的情况，也是非常的糟糕。

还有一个相关的报告，叫做JOLTS报告，对每周产出做出一个报告，现在新的工作机会是360万，它是每月出一次报告，所以我们看的是5月的报告，有很多失业人口的数量。失业人的比例是非常不好的，每一个机会有3.5个人去争夺，以前是两个人竞争一个工作。JOLTS报告远远落后于工资报告，也并不能够很快转化成一些新的工作机会，可能会有一些工作的空缺，但公司并不总是去雇佣人员。超过8%的失业率情况，也就是联邦储备所给出的数字，是不是非常令人失望的情况呢？在美国来说，我认为我们也有证据向我们显示出来，通货膨胀是可以有一定的减少，而工作的市场是不断紧缩。如果说通货膨胀率在不断上升的话。我们也可以看到这些公司并不是雇佣新的员工，他们是依赖公司的老员工，这些人是原有工作的人，他们被要求工作更多的时间。就像我刚才所说那样，现在那些临时工也已经在6月份的时候大量减少。

欧洲的情况是什么样的呢？欧洲是世界各地的经济学家所担忧的中心，而且它的失业率是非常高的，我们可以看到在西班牙和意大利、法国、德国，都有很多经济衰退的现象。国际劳工组织最近发布了一个报告，谈到了青年雇佣方面的危机，同时他们也指出在欧洲的青年人当中失业率是非常高的。16到24岁的青年人他们找不到工作的机会是非常高的。在南欧的情况是更高的，南欧失业率是40%，有550万的欧洲青年人找不到工作。国际劳工组织也警示出，他们在面临着这么高的失业率的时候，实际上也是寻求去其他地区的工作机会。

中国，我刚才也说到了，中国是世界上人们仍然感到乐观的一个地方，因为中国仍然是世界经济增长的主要驱动因素。但现在看到经济衰退的情况，在座的各位都知道，第二季度的GDP增长是7.6%，这也是三年来最低的一个数字。我们可以看到政府采取了一系列措施，在一个月之内两次降息，还有三次准备金率的降低，并且从去年11月份开始就增加资金的流动性，还有一些刺激激励的计划，希望能够有一些基础设施的建设，比如像钢厂、机场的建设。昨天我们也听到了在铁路上面的大量投资。在中国的出口这一方面，我们可以看到也有很多弱点，也就是说，中国实际上非常大的依赖于欧洲，欧洲是它最大的出口市场。而对于欧洲的出口也是在不断下降，下降趋势比较明显。

有哪些比较乐观的迹象呢？从6月份的数字我们可以看到，这个数据比我们彭博的数字要更乐观一些。我们大家也知道，实际上信贷是比较大的信息，还有房地产交易的政策，还有一些价格上面。毋庸置疑，这是经济非常重要的部分。我们也知道房地产在计算GDP的时候，可能要占到30%的比例，跟钢、水泥等等基础设施相比。这对于雇佣来说意味着什么呢？这些领域在中国也是受到一些影响，实际上像出口、基础设施、房地产，也是雇佣人员的大的领域。

我们再看中国的失业率，还有失业率趋势的时候，很明显，我们并没有一个整个的图景。数字给我们显示出来了，我们在过去10年当中有0.3%左右的变化，即使在金融危机的情况下。这个数字是4%到4.3%左右。实际上这是比较低的，最少的一个数字，并不能给我们提供什么信息，而且并没有包括1亿6千万左右的农民工。

我们还是要记住的一点，在中国很多公司现在都处在很大的压力当中，他们不能解雇工人，有时候我们可以看到很多雇佣能力不足，也就是说这些工人仍然是领工资的，但是他们的工作时间和薪酬都已经减少了。还有这些工作实际上是拖后了整个经济的发展，这样给经济带来很大的压力，让经济没法快速发展。

在中国来说，长期的趋势是我们的劳动力市场将会越来越紧缩，我们在最近几年当中也看到了，在出口领域，比如在珠三角地区出口有所减少。还有一个趋势，以前有很多临时和兼职工人，我们现在所看到的情况是在2008年新劳动法出台之后，这个情况有了一定的变化。而在这些法当中的一些规则显示出，这些合同工、劳动工被解雇的机率会更大，雇主可以更自由地解雇。

还有一个问题，工人的技能和雇主的需求之间的差距，而且这也是我们看到为什么说对大学生来说，不被雇佣的机率会这么大。我们需要很多蓝领的工人，但也需要对中国整个教育系统做一个大的改动，才能解决不匹配的问题。

长期来看，我们会看到中国的劳动市场会有很大的变化，因为中国是独生子女的政策，我们也可以看到我们人口之间有一些差距。所以这个对于GDP的增长来说，也会有一定的促进作用。我想在下一年，工作的人口是10亿，之后将会不断下降，因为我们可以看到中国劳动力老龄化比较严重，现在有1亿2千万20到25岁的人口，接下来可能会有10%左右的下降。一个比较大的问题，现在劳动力成本不断上升，也就是说现在所有的工人，雇主要雇佣的话，将会花费更多的成本。我们也可以看到人力短缺的问题，像雇主要找到一些年龄低于25岁的年轻的工人也是比较困难的，尤其在制造业的领域。这会影响到我们整个劳动力，因为有着老龄化的劳动力市场。同时这也显示出中国要享有比较创新的经济的话，因为年轻人是更有创造力，而且有更加开放的思维，所以如果劳动力不断老龄化的话，会影响到这一点。不知道大家有没有什么问题，如果有问题可以问我，如果有时间的话。

提问：我想问一下从外国人的角度，怎么看中国的一些制度，就是比较贴近我们日常生活的制度，从你们的角度出发，你们怎么对待这些，有什么想法，可以交流一下。

罗谷：我想我并没有完全记住你所提的问题。

主持人：您能不能就您刚才谈到的生育政策和中国人口红利的问题，相关的中国制度，比如生育政策，你可以对这个方面谈谈你个人的看法吗？

罗谷：我自己的观点是这个政策已经过时了，并且现在也在不断影响中国的经济发展，影响中国经济往前发展。中国在60年代的时候，当时出生率每对夫妇有6个孩子，但现在这些数字已经下降了，中国已经落后于我们所要求的最基本的维持人口发展的新生儿出生率，这对经济有着非常严重的影响。现在到了至关重要的时刻来结束这样的计划生育政策，这样才能影响某些政策对中国经济发展的某些负面影响。我还想说，中国在过去几年中，很多人都对这项政策提出了一些异议和批评，对我自己来说，我也经过了这样的讨论。同时从人权角度来讲，这种政策也是不太好的。

主持人：非常感谢。

主持人：我们谢谢罗谷先生。他讲的内容非常丰富，可能因为时间的关系，没有充分展开。他对中国经济本身的分析也非常专业，当然他对刚才这位同学的问题的回答也给出他个人的一些见解，当然中国生育的政策目前学术界有非常广泛的讨论，甚至提出一些改变这些政策本身的建议，我相信随着中国社会和经济的发展，相关政策也会有所变化。其实在一些大的城市已经有所变化，比如说双方是独子的话，你可能会要第二个孩子，或者其他方面的一些政策都有变化。接下来我们就一个非常重要的话题进行讨论，集中在三个字“领导力”。主题叫做全球领导力趋势——从传统领导力到可持续发展领导的模式转变，这个话题很有趣。我是一个圈外的人，但我接下来对这个发言的嘉宾有一个期待，他能不能回答我一个问题，什么叫做可持续发展性领导力？比如说谷歌这个团队，领导团队好像比较稳定，算是可持续性吗？雅虎刚从谷歌挖了一个人，他的领导在不断变化，这两个公司都还活着。那么一个是领导人不变，一个是不断地在变领导人，但公司还活着，这两个都算可持续性的领导力吗？我们不知道。接下来我们留给这位发言嘉宾来解答，这位发言嘉宾是Kenexa的总监和高管，他负责发展欧洲、中东、非洲地区的高绩效拓展业务。他将领先的人才管理技术、咨询、研究、教育解决方案带到海湾地区。他今天来到中国，他在这些州或者国家，这么丰富的经验，能不能给我们解读一下他对可持续性领导力的理解？我们特别欢迎来自Kenexa公司的高管兼Kenexa Limited总监Vernon Bryce先生，欢迎您。

Vernon Bryce：早上好！我将用英语来进行演讲，我对此感到抱歉，我只会说两个中文，我想“谢谢”可能是最重要的要学会的中文。首先我来介绍一下我自己，其实我自己也并不是人才领域方面的专家或者是高管。我在新加坡工作4到6年的时间，那时候我还很小，我还是非常喜欢当时在新加坡的经历。后来60年代的时候到了菲律宾，还到过利比亚，还去过非洲、德国。所以我对人类的行为是非常有兴趣了解，是在跨文化背景下的人才行为。我想在不同的文化和世界中的相同之处和不同之处都是什么呢。我还非常期待如果我们可以现在打一个赌，就是说在世界上不同国家之间是相似处多，还是不同之处多，我可能压在相似上。当然我并不仅对这个观点有兴趣，我更想了解这方面的数据，所以今天我的演讲也会给大家分享一些研究的成果。

我今天演讲中提到一个新的三重底线，这是非常新的概念，有些人可能已经了解过新的三重底线。还有TBL也是在商业战略中比较新的概念。新的三重底线指的是人类、生态系统、经济。我想说这种新的三重底线和过去旧的三重底线是有一定的相似之处，现在新的三重底线是任何组织和企业都应该更好了解的，这也是我今天要传达的主要信息。

首先我来讲一下高绩效的研究院。我们这个研究院主要关注员工的想法，并且在不断追踪他们的想法。大约在20到35年前的时候，我们跟踪员工的想法，我们当时非常惊喜，因为在跟踪员工想法的过程当中得到非常多的信息。当时这项调查涵盖世界很多地区，包括远东地区等等。如果我们仔细看其中的研究数据，会发现比较有趣的现象。员工真正想要的是什么呢？这是这个研究中得出的非常有趣的现象，当然并不只是对这个行为比较有兴趣，我更想去了解在工作的情况中，这个员工的心理情况是怎样的。我们还对经济商业，还有心理方面进行了研究，大家也会在其他地方看到这张幻灯片，这上面有我们研究中的一些数据，还有我们所进行的一些项目。比如说世界上有几个公司，非常希望能够有更多的项目，比如说在中东地区，他们希望有更多的护士，所以在不同地区之间的需求是有非常大的差别的。在卡塔尔，大家知道是在海湾地区，他们要建5个医院，但是五星级饭店数量要远远比这个多。我们研究中心在网站上也已经发布了这些消息和研究结果，就是在高绩效研究院的网站上，如果大家有兴趣，可以在上面联系到我们的同事。我们非常希望得到大家的反馈、你们的想法，并且和我们研究人员进行分享。我们大家应该在一起共同努力，更好进行这方面的工作。

我们大约40%的收入都投入到进一步的调查和研究中，这个数额还是比较大的。这是我们日常或者关键的关注点，我想把它作为考虑的因素，考虑因素就是这五方面，世界是在改变的，所以我们有新的商业形式，还有领导力方面的机遇，尤其是在新的环境中有怎样的领域力机遇呢，待会儿会有专门的幻灯片讲这方面的内容。还有我们继续采取传统的领导力还是新式的领导力，我们推荐一种鉴于工作实践来采取或者采用不同的领导力方式。而且在这个过程中，我们会应用到心理学方面的知识，很多是和数学相关的。我想有一些数字大家可能已经知道了，还有就是在心理学方面的一些发现，就是说如果有比较好的环境的话，员工的行为是能够产生很多正面的价值的，问题就是什么样的行为呢？哪些员工行为比较重要？我并不想告诉大家我的观点，而是告诉大家我们研究中的客观数据。如果大家有异议，也可以对此进行挑战。员工的行为在世界上90%的地区都是一致的。

第四个考虑的因素就是柔性的解决方案能够带来硬性的结果。这张幻灯片讲了一下我们现在整个情况是怎样的，在全球资本，还有股票，还有债权方面的因素是非常不确定的，这种情况或者这些方面的问题还是非常令人担忧的。比如说在美国大家知道GDP是比较低的，而且在欧洲一些国家也是这样的，这是非常令人担忧的情况。还有在欧洲一些国家他们GDP和经济发展情况也不乐观。现在在全球这种新的情况下，领导力会变得更加不确定。中间这些词语就是我们所希望的期待的领导力的表现，我们希望能够有比较好的业绩，能够创造价值，有比较大的高质量的员工。还有就是客户，其实很多企业在过去很多年运营中并没有非常关注客户，并没有做很多的客户方面的研究调查和数据，但是现在已经有很多企业发现客户是非常重要的，并且政府也发现客户或者顾客也开始扮演非常重要的作用。所以我们叫它是落基山脉一样的领导力，有直觉、有高度、有道德力的领导力。如果我们把这个幻灯片给我们的祖父辈和父辈来看，他们肯定觉得非常震惊。他们现在看到我们的电话，还有iPad都非常震惊。我说现在可以给非洲、南美发送邮件，他们肯定非常震惊。我想说这是一个非常好的机遇，这也是我们的机遇。

当然也会有一些挑战，像金融时报或者说一些其他的商学院，商学院做得怎么样呢？根据金融时报的消息来说，他们现在并没有起到任何的预测的作用，实际上不要总是教人们那些老的东西，而是应该告诉人们怎样去预测。我们也知道这些商业学校并不应该总是在重复过去的教导。还有我们怎样去看一下我们的预测。全球经济这本书会讲到一些消费经济，实际上消费经济或者说西方世界资本的模型并不一定能真正运行，并不能够满足人们一年度假五次的希望。而且我们需要以一种新的眼光看待世界。而且我们这些雇员也希望我们领导者能够有远见，能够有一定的透明度。

我把这张图放在这儿。作为我们公司领袖来说，我们面临着很多挑战，这个当然并不是学术上的观点，我说的只是一种观点，我们并不仅仅是关乎到我们的思考，而是要有一种思考性的领导力，是合情合理的，它是一种状态。实际上在这一方面我们有很多争论，这种争论也会不断持续，我实际上在商业领域已经工作了40多年，我的研究也是一直要改善人们的表现，改变在商业活动当中人们的一些行为。所以我还有高绩效研究院感兴趣的是领导者应该怎么做，在全球范围内他应该怎么做，并不是怎么想，而是怎么做。我要给大家看的就是，根据我们的研究结果领导者应该做什么。

首先第一批证据显示出，实际上在台子那儿也有很多发放的手册，那上面写到，在世界经济当中，在西方商业当中，并不仅仅是西方商业，我们有450的研究人员他们做的是雇主的调查，显示出我们商业应该向哪个方向发展。而实际上我们这些雇员，希望能够得到更多的信息，因为这些雇员是跟客户打交道的主要的人，所以说这些雇员观点也是同我们商业活动的结果是紧密相关的。也就是说，雇员的参与是非常重要的。同时也有很多研究，还有很多参考，在我们册子里面都会有显示。这是非常有帮助的。我们说的参与是什么呢？也包括很多公司的自我满足，还有雇员说我非常喜欢留在这个公司，对公司的忠诚度等等，这些都能够让员工更好地参与到公司的运行当中。那么非常重要的是怎样创造他的满足感和自豪感，怎样让他对公司提高忠诚度，我们也发现了一些非常重要的因素。也就是说，在今明两天回到公司的时候，你要知道这些重要的因素，这是我们第一批发现的信息。可能听起来是显而易见的，但实际上这些都是非常重要的，看看你们是不是这四点都满足了。我们的同事、我们的工人、我们的雇员他们同我们领导人一样，是致力于公司的发展，他们为公司骄傲，同时跟家人谈论的时候不断谈论公司，我们把它叫做四个宏观的要素。当然我们还有一些小的微观的要素。如果你想成为一个领导者，在商业当中或者组织当中成为领导人，你应该非常重视这四点。这四点并不是创造出来的，你不能说培训任何人去变得有责任感。当然我们可以追求这方面的心理问题去讨论，那些被员工重视的一些领导人，他们都是有责任感，并不仅仅是内在的，而且是外在的。我们就是去信任这些人，所以在第一个大的信息当中，我们有四个要素，其中一个是真正的有责任感，也就是说，你考虑一下看看你的领导他是不是真正有责任感。当然作为一个公司领导，并不是五个当中只能满足三个因素，应该满足四到五个，如果只满足两个就不好了，如果是三个还可以进一步改善，所以五个当中至少要满足四个。

第二个，你可以得到不断的启示、启发，这也是一种财富，能够鼓舞士气，能够提高自信。必须要一个一个去激励，实际要关注团队当中的每一个人，当然这是非常简单的。这还不够，还要意识到这个员工的贡献，我觉得这是非常重要的，像粮食一样，比如像感谢的话，甚至在公众的领域要跟员工说感谢的话。比如说像在董事会当中，有28个人力资源的总监参加了这个会，他们在会上说，我们非常有兴趣参加这个会议，我也非常想帮助这家公司，因为有认同感，拥有这份工作的感激，也令人非常感动。这里有非常细微的信息，有时候也被领导者给忽略，比如像最后一个，就是管理团队的时候，要让人们对他的工作充满了激动的感觉，看到底是说有一个星期一早上的情绪还是说周五下班的情绪，他应该是激动人心的。员工很有情绪，客户也会被这种情绪所感染，所以质量改进，还有高涨的情绪，这些都非常重要。我想有些人会问这样的问题，我们是互相联系在一起的，这个公司参与度的数字，还有商业的结果也是联系在一起的。实际我们可以在这方面举出成百上千的例子，就是高度的参与度能够创造出很好的客户满意度和很好的商业结果。我们在过去50年当中都有这方面的数据，如果参与度非常低，客户满意度也是非常低的。

大家现在可以看到这些图，我们可以看到它跟资产回报率方面的关系。我们在这个报告当中，大家可以看到，我们用了三种金融衡量工具，当然一种衡量工具也是可以的。像刚才说的五点，能够创造出好的商业成果，你们是可以做到的。当然这还不够。对于这些参与度的调查，还有在全球当中的参与度，还并不够，你有一个忠诚的团队，但是他们的表现是怎样的？我们也对此做出一些研究，就有了第二个标准。如果你想有一个非常成功的公司，你必须跨入第二扇门，有什么条件让你迈入第二扇门，要以客户为导向，这是非常重要的，你要知道你的客户是谁，你能不能列举出客户的名字，你是不是能够知道客户各有什么不同。还有跟客户的关系是怎样的，并不仅仅是要侧重于培训。我们以前也做过一些全球的调查，我们每两年做一次，现在我们也会有每月的调查，我们问这个问题的时候，人们也会说到在金融危机的情况下，你们做什么呢？他们说因为我们这些员工以前没有足够的培训，现在我们要增加培训的力度，当然这也会花费大量的资金，但是我们要开展的是以客户为重点的培训。你觉得那十个比较重要的内容是什么？在整个全球范围内，我们并没有说到一致性的问题，但我们实际上发现人们的忠诚度，还有他的表现，他们有90%的重合，实际上德国人跟世界上有70%的相似度，但是在一致性上面，并不一样。我们所调查的28个个体当中，都是非常相似的，这是非常良好的开始。

这里展示的四行，是跨入第二扇门的重要条件，比如像质量、对公司的忠诚度等等，这些并不是非常激动人心的。要成为一个领导者真是那么困难吗？实际并不是那么困难，你必须对这些发现感到非常激动。如果说你已经昏昏欲睡，或者你对这些发现不感兴趣，你也不能成为非常好的领导者。我们知道有了高的参与度和绩效还不够，因为我们希望在各个领域都做得更好，无论在任何一个领域，我们都要比平庸做得更好，因为平庸是不够的。

在行动当中取得卓越的这些人，他们有什么样的表现呢？这张幻灯片是非常复杂的，如果说大家不懂，可以在外面的时候问我。这是对于绩效和忠诚度的一点点参与，我们在五点的尺度上面的一些增加，比如说5分当中得到了3.3分或者4分，这些是重要的吗？是的，我们可以看这个矩阵，这些公司的财务总监都是非常爱这张图的，CEO也非常喜欢这个图，为什么？HR的人员对于这个图也是非常喜欢的，而且他们也会把它带回去，会带到他们的董事会当中，让他们增加投资。

即使有刚才我们提到的这些特质也是不够的，我会给大家看一下中国的数据和其他国家的企业的表现进行比较，看看这个数据是高还是低，还是和其他保持一样呢。我们已经追踪了很多年，我们想说第三道门就是领导的效能和卓越的业绩，和我们第一个提到的员工忠诚度，是有所不同的。我们花了20年时间研究才得到这些消息。大家现在可以自己设置选择员工的标准，或者评价最好领导人的标准，通过他们的绩效表现或者领导的效能等等。有一些领导你很自然就会相信他，但是有一些无论怎样你都不会信任他。我们在研究中也发现这一点，如果说不喜欢或者不信任一个领导的话，原因并不是很高深或者很复杂，他根本没有见过这个领导人。如果我没有见过这个领导人，没有面对面进行交流和沟通，我怎么会喜欢他呢？所以作为领导人，要和每一个员工都建立起一种联系，这个工作并不是很简单，一定要有特定的方法来建立员工之间的联系。否则的话，一瞬间的时间，你就会使得员工丧失信心。曾经有记者说过，如果你要演讲，就直接站在台上，把麦克风打开，去传递你的信息就可以了。但是有一些人在讲话的时候，可能并没有记录下来，但是在讲的时候，麦克风还是开着的，当时有一个观众就问了一个问题，演讲人就说到一些不太雅观的词。如果说领导人不注意这方面的形象，可能就会失去员工的信任度。还有领导人一定要有一种开放和善于沟通的精神。最后两点，一定要站在多重利益相关者的角度，还有要留住值得信任的下一层级的领导。

在组织心理学上我们提这个概念，已经提了很长时间了。再说一下最后两点，站在多重利益相关者的角度，同时还要注意透明、忠诚和坦诚的交流。其实要和客户保持联系并不是非常容易的。还有最后一点，要留住值得信赖的下一层级的管理者。我们可以通过员工投票的方式来留住值得信赖的领导人，或者进行相关的调查，来看这些领导人是否有足够的能力来继续留在自己的岗位上。

所以我们总结一下有两点我想给大家说一下，这是我总结的一种方式。在左边，我最开始已经说过了，就是讲原来的三重底线，还有我们建议的新的三重底线。如果说大家看一下这些指标的话，可能要花更多的时间，来看一下我们的员工忠诚度，还有领导效能，还有卓越的绩效，这三方面指标表现情况如何。我们可以关注在员工忠诚度上，或者关注员工上，或者关注在领导的效能上，这三个方面确实非常重要。我非常希望我能够在非常年轻21、22岁的时候，就了解这些内容。这些可能对经济、企业运营方面重要性并不是特别大，如果了解了这三点或者这三个因素，对人力资源管理方面来说还是非常重要的。这方面工作可能是很难的，你能够实现所有的这些标准吗？能够达到这三个指标的要求吗？所以今天最后的发现就是说，工作高效的领导人他们能够创造高绩效的工作环境，使忠诚的员工能够完全发挥他们的潜力。这样的话，他们才能在这场非常具有挑战性的经济战中获胜。如果有人跟你说了一些信息，这些信息怎样能够帮助你呢？如果说给一些数据来衡量企业的表现，我肯定想根据数据高的企业来向他们学习。

最后这张幻灯片讲员工的忠诚度，还有卓越效绩方面的研究表现。在中国的员工的忠诚度是57%，全球平均水平是54%，可以看到中国表现还是很不错的，这也是我们调查中的客观数字。第三方面是卓越的绩效，也能看到中国的表现是非常好的。在中国、印度、美国、丹麦等等这些国家，可能有不同的情况，但是领导力已经作为非常重要的指标来衡量经济的影响。还有在员工的工作经历和经验方面，也是衡量这些国家经济体经济表现的非常重要的指标。全球平均数值其实并不能说明什么，因为平均值可能是在很大的范围内取出平均值，并不是具有很大的参考意义。

我们在全球进行了很多调查，这些调查也是呈现了一些数据。我们可以看一下蓝色的箭头，很多员工参与到这项调查中来回答问题，然后全球平均水平是62%。我们调查是在20个国家当中进行的，并且我们还有一个比较独立的评审团来进行这项调查。所以这并不是说明平均值是54%，有些国家的值就比这个数值要低，这些调查的国家表现还是高于平均值的。在中国进行的调查中，得到的是69%的数字，所以在中国是高于全球7个百分点的。还有调查所体现出来的优势是有很多方面的，中国的领导和文化，还有习惯或者经济等等，可能发挥一些作用，但我们并没有进行细致调查，我们只是调查到现在中国员工的忠诚度是有所下降的，我们之后会进行研究，研究为什么下降。但是在世界其他国家的数值在增加，有人说全球水平是在下降，但我认为全球水平是在上升的。

最后我想跟大家说的是，看一下81%这个数值，和58%来进行比较，还有70%和52%进行比较，这是我们现今的调查，可能我们今后进行调查会得到其他的数据。在调查我们的经济体中有中国的新兴经济体，还有比较成熟的经济体，调查能够给我们一些启示，能够让我们更早地去了解一些商业趋势是怎样的。我们可以去收集有关员工建议的数据，然后来帮助我们更好进行下一步的发展，这些数据也是我们中国现在所拥有的优势，我非常希望这是我们的优势，因为很多领导人都在进行我们刚才所提到的领导力、绩效、员工忠诚度上服务。这些调查数据确实非常重要，因为它们能够提前让你知道未来的趋势，还能知道领导力未来的机遇是什么，并且抓住这些机遇。如果没有抓住，可能会影响你们的业绩或者绩效的发展。所以你们要参与到我刚才说的这些指标当中，比如领导力的指标、绩效的指标、员工参与度、忠诚度的指标。对一些企业来说，他们并没有明确的目标，他们就是很自然关注这三方面，这三方面确实非常重要，所以他们的数值会更高，可能高于81%的数值。人力资源的工作可能是世界上最好的工作，因为我们能够发现人才，能够建设一个更加美好的未来。

最后一个问题就是所有的这些指标是否是在招聘人员，或者是选举领导的指标呢？我想这些指标应该被你们应用，如果应用了这些指标，将会对你们企业的发展产生非常好的影响和推动作用，尤其对中国企业来说，非常感谢大家。

主持人：我们没有足够的时间，但可以等下一个环节结束之后来进行问答的环节。我们接下来要进入到讨论的阶段，请工作人员安排一下舞台。我邀请参与讨论的几位嘉宾，他们分别是Kenexa高管兼Kenexa Limited总监Vernon Bryce先生，掌声有请。第二位有请毕马威中国区组织及领导才能发展总监余建中先生，有请。第三位是上海迪斯尼度假区人力资源副总裁、Worldwide ERC协会亚太领导团队主席莫家乐先生，有请。有请工作人员把麦克风准备好。对话环节他们几位就不像一言堂一样轻松了，因为他们要面对我的问题，也可能我的问题很简单，他们回答也很容易。

第一个问题，我想问三位嘉宾，首先想问一下Vernon Bryce，您刚才做了非常好的演讲，您刚才讲培养员工跟公司的亲密感或者忠诚度一个非常重要的方面，很重要是取决于领导力，领导力是讲要有信用，公司员工对领导要有信任感，领导跟公司员工要有非常好的沟通。接下来我想测试一下，我们对你的信任感。我们说现在是一个经济不太好的时候，有两种意见，一种意见就是经济不太好的时候，我对人力资源有一个矛盾的态度，一个是经济反正不好，所以雇什么样的人、怎么用人或者说怎样进行人力资源的管理，我就可能在这个方面会有所懈怠。还有一种经济条件越不好，我越是注意人力资源，越是注意人才开发，在这两种情况下，很自然会影响到你公司的生意，你告诉我，现在你公司的生意是好的还是不那么好？

Vernon Bryce：总是很好的，但是永远都不够好。

主持人：永远都不够好。

Vernon Bryce：我们有着非常严格的筛选的体系，而且我们也希望它能100%筛选，当然也有一些人的工作会懈怠，我们经过评估，我们要有经过验证的好的评估的标准，现在我们并不能雇佣一些平庸的人，我们并不是一个以一个层级来说，我们是说在一堆伟大的人当中，我们需要找到非常专业的好的人，比如说在医院当中好的护士，饭店当中好的厨师，这都要满足整个工作环境，是面向未来的。我们选择的时候，并不仅仅是为这个工作选择，还要满足文化、未来等等多重的需求。

第二个我们需要做的事情，实际是三件事情，我们非常关注绩效，在危机当中，我们也要不断关注员工的绩效，而且我看到员工绩效的表现，比如增加20%、30%的努力。根据我们调查研究的结果，并不能忽视对客户的专注度，我们也不能失去员工的声音，我们要不断听取他们的声音，这也是我们对于员工所做出的一些承诺。我们CEO也在这儿，他肯定比我了解更多。

主持人：接下来问一下来自毕马威的朋友，余先生，我相信您也对人力资源的战略有所思考，特别是在经济放缓或者金融危机的情况下，比如说您是毕马威中国区的组织及领导才能发展总监，如果是常态的话，我相信有一套策略，在经济不景气或者金融危机的情况下，恐怕又有一套另外的策略。在当前的情况下，您如何理解这个时候我需要怎样的一种领导才能？

余建中：你知道这个银行业和金融行业，实际上在金融危机当中是受到影响最深的，我不知道大家当中有多少人是在股票市场上投资，我们可以看到，我们在过去几天当中，或者说在过去几年当中，都是跌得非常厉害。如果有IPO，你也是知道的，受到非常大的影响。无论是政策方面，还是说在经济情况上面，很多公司都不会选择在这个时候进行IPO。这对于我们人力资源管理来说是非常大的挑战，我们在整个员工，有9千人，这对于我们来说，这不是小的数目。在上个月的时候，我们看到我们的奖金，我觉得这个数字是非常惊人的，实际上我们每个月还要付租金，我们租办公室费用也是非常高的。但是尽管如此，如果说你让我对于经济预测的话，可能会有不断的起伏。可是在任何的经济体当中，如果你看人员的话，有10%到15%的人他们总是能够在其他地方找到工作的，工资会涨30%到40%。在你的组织当中，也会有10%到15%的人他们表现不好，你总想把他们开除掉，无论是好的经济还是坏的经济的时期。所以我在这里想说，无论经济如何起伏，我们人力资源方面的策略都是一致的。我们不断推崇好绩效的企业文化，因为我们是会计师事务所，我们收非常高的价格，客户也希望得到最高质量的服务。无论是在好的经济情况或者不好的经济情况，如果公司在好的经济情况下进行IPO，他们肯定需要最好的公司给他们提供服务。在过去的情况下，我们有很多清算的活动。我们在不好的时间、不好的经济期间做清算，那些金融机构也是希望得到毕马威的高质量的服务。所以对于我们来说，非常重要的是我们必须不断去推崇高绩效的文化，我们也给我们的员工相应的奖励。这是非常有挑战性的，我们要给证券机构、银行提供服务，银行会挖走我们30%到40%的人，我们怎么去应付呢？我们在企业内部有高绩效的企业文化，人成长是非常快的，像毕业生在20来岁的时候进入到公司，在12年之后，就会成为合伙人，或者在他30、40岁的时候，他可以成为会计师事务所的所有者，所以对于他们来说，对于合适的竞选人来说是在合适的快车道上。为了回答您的问题，我们也在不断调整我们的人力资源方面的策略。我们给我们客户提供最优质的服务，否得我们没有办法在市场上生存。

主持人：谢谢，余先生讲得非常直接，不管经济的涨还是落，关于人力资源的一些基本的文化准则，这还是要坚持的，特别是高绩效的运营，也是要坚持的，特别是高质量的服务还是要坚持的。只要坚持，人力资源的发展也会随着企业本身的成长而成长，也给年轻人非常广阔的发展空间。接下来我们问一下莫家乐先生，您的企业在中国好像是一个朝阳企业，上海迪斯尼度假区人力资源部，我要是你的话，我很愿意干这个职位，因为相对稳定，中国所谓度假休闲市场跟您竞争的没有多少个。第一个问题，现在经济放缓的情况下，你在意不在意？还是跟你从事的行业本身没有太大的关系，因为需求太旺。这是第一个。第二，我想问一下，上海迪斯尼毕竟是一个新的项目，对于在中国没有干过这样项目的人力副总裁来讲，你怎么网罗人才？

莫家乐：谢谢你们邀请我今天到这里来，而且也感谢问我这样一个有挑战性的困难的问题。我们要提供一个高质量的产品给我们的客户，给我们的雇员来说，对于我们成功是至关重要的。实际上对于Kenexa、对于毕马威来说，都不会改变，对我们也是如此。中国确实面对一些人才的挑战，无论是人口上面，还是在功能上，还有能力上面的挑战，尤其是说我们现在运行的比较复杂的商业，我们实际上在很早之前，我们欢迎了我们第一批客户，要帮助我们客户建立起标准，这样的话，我们能够在娱乐或者度假产业当中，能够不断发展。

我们自己不是单枪匹马地去取得成功，实际上我们的竞争者也是非常出色的，我跟他们两位也是竞争者，但我们同时也是合作伙伴，而且我们也都在人才上面进一步投资，而且是一种非常合适的方式去投资。我看到在2008年，对于经济的放缓来说，我们员工他在一个工作环境会待的时间更长，而且会进一步挖掘他自己工作的潜力。我们在香港成立，同时我们发现从2008年开始经济放缓，从这个经济情况当中得到一个结果，就是我们员工更加侧重于质量，去提供服务。

主持人：您说我的问题很难，接下来再问一个更难的问题。中国市场跟其他地方市场不太一样，不管你网罗人才，你在全球有很多经验，你根据经验设置很多网罗人才的标准，这都没有问题。标准是标准，但市场的特殊性需要一些特殊的人才，比如说中国的游客非常多，5亿到10亿，可以讲是人山人海，我相信你在其他市场上可能看不到这么大规模的游客，你对游客的规模，你的人才配备是什么？第二个，中国游客还分等，分什么样的等呢？比如官员游客，他要走一些特别通道，不是官员的，要通过各种关系插队，你又不好得罪他们，因为你不知道他们到底从哪儿来的，所以你用同样的标准训练你的人才，但是遇到中国这些特殊的情况，你会修正你的标准吗？还是坚持？

莫家乐：我要说的是，我们在上海的项目，它是真正的迪斯尼，但也是有中国特色的。我们非常幸运的是，在上海我们有一个合资企业的合作伙伴，同世博会的运营有很大的关系，有很多经验。如果说在主题公园这一行业工作时间非常久的话，都会知道，可以从中学到很多经验。我们在香港运作当中也学到很多，因为当时也有很多来自中国大陆的游客。我们有一个本地化的合适的策略和方式，比如像产品，还有菜单等等，同时我们也训练我们的这些员工。当然也有很多特别的东西。我们有很多游客会来，因为它是迪斯尼，我们必须让大陆游客理解和消化。因为迪斯尼乐园确实是非常好的游乐园，同时我们和当地公司合作，把它变成非常本地化的。

主持人：把本地化做到极致。Bryce，您刚才听这两位公司谈到他们人才的策略，我想听一下你的简单的评论。

Vernon Bryce：首先我想说一点，迪斯尼和Kenexa公司也是合作伙伴。我想说的就是，我们是比较了解迪斯尼业务进展的，它是在比较全球化的范围内来进行的项目。迪斯尼公司能够抓住不同员工的特点，这点是非常好的。我们是非常信任迪斯尼这个品牌，并且我们也非常需要这样一个品牌。同时我们还有非常地方的经验、当地的经验。在欧洲当时开迪斯尼公司，他们当地的运营者有自己的想法。我想迪斯尼在所有的全球机构中，他们能够比较有能力，能够在适应不同地区的文化或者是不同地区的经济形势，并且运营非常好，还能够不断加入投资。他们就是采取以客户为中心的运营方式。在中国我们有一个合资公司，有很多新的合作伙伴，还有同志，如果没有我们的这种伙伴，没有我们的这种合作关系，我们所掌握的知识和经验，可能并不能很好地传递给当地的公司。

主持人：非常客气的评论。接下来我们把时间留给下面的朋友，你们有什么样的问题？

提问：我是麦克维科技发展公司的工作人员。我想问一下余先生，我看您的职位是毕马威中国区组织及领导才能发展总监，我想问一个问题，目前在中国企业当中，特别是中小企业，人才流失是非常大的问题，我想请教一下，您如何看待这个问题？从您的角度，帮我们解释一下如何避免人才流失。谢谢。

余建中：针对这个问题我刚才也简单说过，在一个企业里面，你最好的10%到15%的人才，不管经济情况好还是不好，都可以在外面找到工作。一定有10%到15%的人，是你想让他们离开的。针对人才流失的问题，会不会变成0，没有人才流失，我觉得绝对不可能，对不对？因为我们毕马威就用另外一个角度看这个东西，因为我们很特别，我们的人流失以后，他们很有可能会变成我们的客户，我们已经这个情况包含在我们的人才战略里面。我们每年校园招聘，会招1500-2000，到10年、20年之后，会有多少人当上我们的合伙人呢？不多。所以中间一定会有人流失的。我们觉得最重要的就是他们走，是不是一个很严重的问题呢？我们的看法有一点点不一样，我们是反过来看，比较注重他们在公司里面三年、五年、十年的时间里面，他们是完全投入，他们是全心全意地投入。我们发现一个现象，我们有很多人离职的时候，我们问他们一个问题，看他们的投入。我们发现我们的投入很高，但离职率很高，我们发现我们的人走，不是因为他们做得不开心，不是说他们不投入，是因为不可避免的，因为我们培训出来的人是非常优秀的，所以其他银行、其他投行肯定会有很多高薪挖走，我们不可避免。所以人会走的，比如我们一个高级经理，变成一家国营企业的CFO，我们非常高兴。因为我们培养出来的人可以当很大企业的CFO。这是我们非常高兴看到的。反过来看，他离开的时候，是不是不高兴、不投入？这个没有。他们在工作的时候是120%的投入，这才是重点。人才流失这个不可避免，但是反过来，如果他们在职的时候，是120%的投入我们就赢了，我的看法是这样的。

主持人：我想把这个问题再深入一点，如果说毕马威的人才流到外面去，如果是在咨询业也没有关系，因为咨询行业，毕马威是很大的公司，但问题他是讲中小公司，中小公司很多人才流出去以后，可能不会成为公司的合作者，反而是竞争者，在这种情况下怎么办？

Vernon Bryce：我是非常理解这个问题，还有刚才所说的答案。我在欧洲的时候，也曾经在毕马威有几年的工作时间，所以我也是非常理解这个问题。您刚才的问题是说，人们可能会离职，会成为竞争者是吗？

主持人：问题是流出去的人才，大部分情况下，都不会成为这个企业的合作者，反而成为这个企业的竞争者，因为他去办另外一家企业。

Vernon Bryce：我想用两点来回答这个问题。第一，看一下当时的环境是怎样的，像毕马威他们已经通过这样的方式建立了很多朋友或者合作伙伴，比如说他们还有毕马威的小组织或者俱乐部。对于我来说，我在很多公司工作过，我刚到Kenexa工作的时候只有200人，当时经济受到911事件的影响。现在对于小的企业来说，我们应该制订一种自己的人才的模式，就是让员工要非常享受工作的过程。这样的话，企业才能够有创新力、有创业精神，一定要建立一种非常好的环境，让员工能够感受到是非常喜欢在这里工作，非常愿意在这里工作的。我们过去曾经招聘过一些员工，他们非常喜欢接受一些有挑战性的工作，他们感到非常激动，在这种工作中的话。毕马威有他们自己的模式，因为他们规模是很大的，下属公司会有不同的人力资源模式。但是我想对于中小企业来说，最重要的就是一定要让员工感觉到是喜欢在这个环境中工作，或者即使有一些小公司是在车库里面开始，但它如果能够创造非常有创新力的环境，员工还是非常喜欢在这个企业中继续工作的。

提问：非常感谢大家给我这个机会，首先我是从事人力资源工作，招聘方面。我身边有一个很鲜活的例子，他专业是人力资源管理，有将近三年的工作经验，他想跳槽，他面试过耐克，面试过思科，还有专业的外包公司，他有很多面试的经验，在一面、二面很成功，但在老总面试的时候有一些问题，我想帮助身边的同学，老总在面试过程中，最关注的是什么？他希望招到的员工是什么样子的？他的标准、指标是什么？他已经经过一面跟二面，就说明他满足人力资源经理的标准，但为什么过不了老总这一关，主要是这个问题。

主持人：很实际的问题，莫先生，过了你这一关，但是过不了老板这一关，你觉得问题在哪儿？

莫家乐：老板就是老板。我想重要的就是当你进入到这个面试的过程中的时候，一定要理解在进行人力资源部门面试的时候，他们是通过人力资源专业的方式来看的，他们可能会比较看重你的经验和你的技能，但是老板所期待的可能就是更广泛、更宽泛一些，比如说你如何能够给这个企业带来不同之处，或者你有怎样的能力。那么对于你的朋友来说，我的建议就是说，一定要确定和高管交谈的时候，一定要展现战略性、有高度的观点。其实你并不一定要对这个公司非常了解，但你一定要知道自己如何融入到公司中，并且给公司带来一定的不同之处。我很想和他们分享这一点，我们要更加精确定位我们所需要的人才是怎样的，如果我们有一个职位开放的话，我们就要投入一定的成本，所以我们一定要清晰界定我们需要的人是怎样的，而不是说进行一到五轮的面试之后，没有找到合适的人才。我们一定要确定，从多轮面试中是在正确的方向上为公司寻找合适的人才。

提问：谢谢各位嘉宾，大家好，我是来自上美传媒的一名经纪人，我是外行，今天非常荣幸来到这里。余总你好，我叫张云迪，我想问在中国人力资源型的公司，它面临的问题和挑战是什么？中国人力资源的公司如何与外国的跨国公司来最终服务中国的企业。谢谢。

主持人：这个可以写一篇硕士论文。

提问：中国面对未来的挑战和机遇是什么。

余建中：你的问题是针对一些顾问公司，还是我们这样的公司？

提问：就像您这样的公司，因为您毕竟是老板嘛。

余建中：我还不是老板。在中国做人事的挑战蛮大，永远都是在高速发展的经济环境里面。刚才我的朋友也提到人才的流失是其中一个很头疼的问题。另外一个就是工资，我们毕马威每个月的工资，有两大块，一个是租金。我昨天在飞机上看北京办公室的租金，每一年涨三到四成，但是人员的工资每一年也在涨。我在飞机上看到，中国某一个大的企业要请一个CFO，年薪加上全部的奖金大概250万人民币，这个已经超过香港、超过新加坡、超过很多欧美国家。但是另外一方面，你的收入可不可以跟你的成本同样高速增长，这是我们的挑战。所以我们在做人力资源这一块，我们常常说我们的角色好像是一辆在动的车去换他的轮胎，因为他走得很动，而且走的过程中不能停下来，一边走，一边换、修理、调整，这是我们最大的问题。另外你也知道，国家有很多不同的法令，差不多每个月有一个新的法令。所以针对我们来说，第一，好像几年前推劳动合同法，这不单单是针对毕马威，针对所有人力资源的同事，这是一个非常大的挑战，把合同要改过来。我们要非常贴近市场，我们老板他们非常集中做生意，很多时候他们想做一些事情，有一些发展的计划，他们非常需要我们给他建议。所以我们常常把自己看成是一个内部的顾问。以前人力资源同事说，老板叫我们做什么，我们就要去做。过去很多时候我们要反过来，要硬着头皮跟老板说，这样不行，因为两三年之后就不行了。今天早上罗谷给大家看过一个统计的数据，不知道大家有没有留意，就是谈到出生率比较低，在其他很多欧美国家也有这样研究的报告，再过若干年老人家的人数很大，中间层的人数会很少。到时候国家的法令肯定又会改。

主持人：他刚才讲了几个方面，一个是租金提升是一个挑战，劳动力成本提高是一个挑战，政策变动也是一个挑战。最终谈到一胎化的政策对未来劳动力资源本身的发掘也是非常大的挑战。最后一个问题。

提问：谢谢主持人给我这个机会。我是清华校友，非常高兴参加这个论坛。各位嘉宾好，您刚才提到人力资源方面遇到这样的挑战，对于各行业同样面对这样的问题，您有什么好的建议，包括身处其中的员工，如果生活成本都在上升，就意味着他要么离开，收入有一个跳跃的增长，在企业里如果有忠诚度，那增长的空间也不会很大，对员工来说，怎样对他的成长更有利？

主持人：您刚才提到很多挑战，您的解决方案是什么？还有对员工来讲，如果薪酬慢慢涨，还有一种办法是跳跃式的涨，要留住人才，怎样的选择更好？

余建中：这个很简单，比如说我们讲进人的制度，表现好的人可以拿到非常好的奖金，表现一般的可以拿到不错的，表现不好的，我们非常决断地说离开。

主持人：接下来我向三位提具有中国特色的问题。在微博上面，我最近发现有两个很时髦的辞职的理由，我这个问题想请两位来自外国的朋友回答，辞职是因为公司女性太少，没机会泡妞。这样的问题你们有没有遇到过，解决办法是什么？问题是这个人还挺有才的。第二个，老板经常跟员工讲激励，你刚才讲中小企业有很多挑战，有很多愿景，但是很多员工觉得老板给他的愿景，老板认为是一个大饼，而员工认为它是水中的月亮，你怎么说服员工留在公司里面？两个问题，第一个问题，你们两位谁自告奋勇来回答？

莫家乐：我们说迪斯尼是一个家庭式的公司，我在迪斯尼遇到了我的配偶，我想也有很多人是在工作场合找到自己的另一半。而且非常有意思的是，我们人力资源的人员有一个很好的男女比例的平衡，如果真是人力资源主管，你应该在人力资源的领域有一个平衡的考虑。第二个问题是，我觉得要想让你的雇员取得成功的话，我觉得是非常简单的，刚才Vernon Bryce也用非常简单的词说到，我们要找到合适的人，适合这个工作的人，让他们得到很好的激励，无论是薪酬还是说工作的满意度，还有工作环境，对于公司的信任等等。最后的问题就剩下执行了，如果能够把这些很好地执行，很好地关注这些点，那追寻高质量的执行，就会得到很好的人才。而事实是，我们最近也看到这个情况，我们碰到一个人，他说到有一个其他的公司要高薪雇佣他。我说好吧，你试试自己的选择，因为你知道我们公司的结构情况，我们肯定不会同另一家公司做竞争，去做争夺。对于我们所有的人力资源的同事来说，利于公司的远景和承诺，没有必要同其他公司在这一方面竞争，你必须让人们知道你这个公司提供的职业前景是怎样的。比如这个公司做得非常好，像毕马威，他不介意公司员工去其他地方工作。

Vernon Bryce：我简单说一下。第一个问题，我觉得咨询业是非常好的职业，这也是一个非常令人激动的，而且是经常社交的领域，每天碰到很多新的体验，尤其是在这个职业刚开始的时候，比较幸运的是五六个客户的环境，他们需要得到很多咨询。

主持人：你是否遇到你的客户向你咨询类似的问题，我公司因为专业的关系，性别比例失衡，但我又想留住这些人，你遇到类似的问题吗？

Vernon Bryce：在英国或者说在欧洲，是不合法的，我们不会这样做，这是不道德的，而且也是非法的。作为英国的少数民族的人，我觉得人才是纵向的，也是一个水平的情况，这跟我们以前所说的留住人才的方式是一样的，我们只要给他很好的薪酬，给他们很好的激励，让他们改善自己的生活环境，让这个成为吸引力。如果不能吸引他们，就让他们去其他地方工作，如果我们不能给你很好的工资，不能很好让员工成长，他就会其他组织当中。我觉得雇员不会无视这些东西。

主持人：非常感谢三位嘉宾非常坦诚的回答，谢谢你们。

主持人：我们上午的讨论围绕着四个大的问题，第一个大问题就是世界，乃至于中国或者新兴市场国家的经济的发展的状况遇到了重大的挑战，相应的人力资源的战略需要进一步调整，尤其对中国来讲，当人口红利已经慢慢淡出中国经济成就的非常重要的驱动的时候，那么人力资源的发展的战略到底应该往什么样的方向去走，这是我们谈论的第一个非常重要的问题。第二个非常重要的问题，是非常专业的问题，如何能够加强员工对企业的认同、忠诚感或者密切的关系。可持续性的领导力如何建构，员工跟企业之间良性的互动关系，以及给企业提供可持续性的发展的前景，这是我们讨论的第二个大的问题。第三个大问题，就是在经济的发展的波动的状况之下，人力资源的政策的连续性在哪儿，可以调整的方面在哪里，以及针对中国特有的经济市场，通用的人力资源的基本准则，以及具有中国特色的管理的方式如何对这个市场进一步来适应，包括在经济变动的过程当中，如何对核心人才本身的保有，以及保持一定的流动，这样的一些问题，我们进行了非常仔细的讨论。第四个问题是针对场上的朋友们提出来的有关中国的人力资源的行业发展的前景，以及包括中小企业人力资源的走势的困惑，当然也包括了具有中国特色的一些人才与企业的关系的模式，做出了他们自己的一些分析。

以上这些分析，当然我们不可能给出的分析是所有问题的答案，但恰恰是我们对这些问题进一步思考的开始。好在我们下午还有论坛，可以进一步再来讨论变革中的人力资源战略的问题。上午我们到这里为止。

——完——

中国人力资源论坛

主题：变革中的人力资源战略

时间：2012年07月18日（下午）

地点：清华大学经济管理学院伟伦楼报告厅

主持人：各位嘉宾朋友，我们下午的论坛现在开始。我们先进入的是一个讨论的环节，这个讨论的环节当中，我们有请来自Kenexa公司的五位嘉宾一起上台，我们大家一起讨论一个很有趣的话题，就是钢铁是怎么炼成的。当然这个钢铁变成领导人，领导人是怎样炼成的。我邀请上午发言的老朋友Kenexa高管及Kenexa Limited总监Vernon Bryce，掌声有请。接下来一位是Kenexa的大中华区总裁沈健先生。Kenexa亚太区测评和调研总监Simon Gluyas先生。Kenexa中国区董事、资深培训顾问钱建纲先生。Kenexa中国测评与调研高级经理周莺女士。

我们这个讨论大家都知道，题目都有了，成功领导人的话题。这个话题很有趣，在座各位你们从进幼儿园的时候，比如非常好的宋庆龄幼儿园，什么某某上外幼儿园，都要进行入门考试。书门考试当中很多考试卷，我经常问幼儿园老师，我说你们考什么。他说考知识。这个我比较理解，考反应能力，这个我也比较理解。还考一些礼貌不礼貌。其实还有一个，我们看这个小孩子有没有出息，能不能成为一个领袖的角色。我就在想这么小就开始要考他能不能成为领袖的角色。其实一样，你小学到初中的时候，初中到高中的时候，尤其是现在高中考大学，尤其是美国的大学，你问斯坦福，你问哥伦比亚，你问哈佛，除了你SAT考得很高，看重这个学生什么呢？你为什么录取他呢？他说我看他有没有领导人的能力。我们大家都知道每个人的性格不一样，每个人的家庭背景、教育背景不一样，每个人对人生的规划和事业的规划都不一样，但是你会发现，大家都要读非常好的院校，这些院校的要求，就让你成为领导人的人物。

我想问一下周莺女士，为什么让Vernon Bryce坐你旁边呢？他是高管兼总监，一定是领导。我问一下周莺，你看Vernon Bryce身上到底有多少领导的气质？你得总结。我是你是他的部下，你不太敢说他这个不是、那个不是，现在给你一个很积极的回答，他的领导素质体现在哪些方面？不要多，四五个就可以了。

周莺：四个、五个已经挺多了。实际上Vernon Bryce我和他的工作并没有非常直属的关系，从级别上来讲他肯定是我的上级。我和Vernon Bryce这两天接触来讲，他给我的印象最深刻或者感受最深的几个点，一个就是作为一个领导者必须是平易近人的，在这里可能都是我的领导，另两位给我的感觉同样都是平易近人。

主持人：第二个？

周莺：有效率。第三个，必须以身作则。第四个，专业。因为在我们这行里专业非常重要。

主持人：为什么要有这样一个开场白呢？刚才她讲得非常好，Kenexa的领导第一个是平易近人，第二个，有专业的领导能力，又以身作则，还有有效率。接下来我把主持的棒子交给其中的这一位平易近人、有效率、以身作则的这位朋友。你们都认为自己这四个品质都没有吗？

钱建纲：我是最平易近人的人，谢谢主持人把棒子交给我。接下来我们要探讨的话题是有关领导力是与生俱来的还是后天可以培养的。今天早上Vernon Bryce也就领导力如何从传统的领导力转变成现代的可持续性的领导力，谈到了三重境界。我想第一个请教一下Vernon Bryce，早上的三重门概括起来，三个一，一个叫EE，一个叫PE，一个叫LE。我想请教的是在三重的领导力的门当中，你认为哪些是跟与生俱来有关，哪些是跟后天培养有关？

Vernon Bryce：这是一个非常好的问题。我简单说一下。答案就是他们都是与生俱来的，也是后天培养的。这三重门是成功的三个条件，这些条件也是天然形成的，也是经过后天培养的。当然有些人可能有这些天性或者天赋，有些人可能没有，是可以从后天培养来获得的。有些人可能在某些方面表现不如其他人，但是回答你的问题来说，这三方面都是与生俱来的，并且也可以后天培养获得。心理学家可能都会说，我们要信任员工，要有一种开诚布公的态度，这些可能是比较与生俱来的。但是如果你没有这方面的天赋，或者你在学校还是学生的时候，还没有展现这种天赋，在后天经过培养，也是可以获得这些能力的。

还有在有些领域中，有些人总是在强调自我，但是作为一个领导来说，你一定要照顾到别人的感受，一定要面对未来的客户，所以不同的领导人有不同的中心或者工作的落脚点。还有一些领导人，他们本身就是非常富有责任感的人，比如说你让这些学生去做一些任务的时候，有些孩子做一半就不做了，有些能够一直坚持下去，所以有些人本身与生俱来就是非常有责任感的。在运动方面也能够看出来，有些孩子在踢球的时候，他在不同的动作或者技能上都有不同的能力和技能表现出来。最后一点就是领导能效，从我们研究中也可以看到，这些领导一定要能够激励人们的士气和信心。如果这个小孩只有三四岁或者七岁的时候，你能够看到孩子们有这些特质，但是如果说有不同的方法来教育孩子，这些特质可能消失掉，我们不能忽视这些。有些特质是与生俱来的，一定要保持下去。如果你没有发现孩子们身上的这些特质，可能会偏离与生俱来的这种特质。但是如果没有的话，要进行培养。

钱建纲：领导力自身具有的占到60%。我不知道大家同不同意？其实刚才Vernon已经讲到了，所有领导力都跟三个门有关，我们通常讲的领导力，都是高管、领导才来谈领导力，但是不是所有领导都有领导力呢？这关系到领导力是与生俱来的还是后天可以培养的。谢谢Vernon的解答。我们今天邀请的嘉宾里面还有一位很有魅力的嘉宾，他就是我们Kenexa大中华区总裁沈健，我跟他认识很多年，在认识他的时候，他说他早期也是一个员工，后来做了合伙人，后来创业做了老板，一路走来也是从员工变到企业的领导，从领导变成企业的老板。接下来我想问问沈健，你怎么看待领导力是自然形成的还是后天培养的？因为就你个人的职业生涯和创业经历的发展，应该有很多的感想。

沈健：我自己来看这个问题，这个没有办法用一句话来说A或者B，首先去看的是它的程度。这个程度从我来看有一个纬度，如果去看领导力的话，比如我们讲团队领导也是领导，一个公司的CEO也是领导，他们位置是不一样的，我先把我个人的观点说一下，我认为到一定程度的领导他所拥有的必不可说的东西就是与生俱来的天赋，因为这是后天培养方面很难帮助的，他可以去帮助一个人成为团队领导，可以帮助一个人成为一个经理，或者中小公司的领导，但是很难把一个人从没有天赋培养成具有天赋的CEO，这是很难做到的。首先要分他是在这个纬度当中的哪个定位，我同样认为后天培养对一个人来讲也是非常重要的。后天培养不去做展开。有一个朋友我亲眼见到，而且是认识的人的例子，我可以跟大家分享。我跟他认识几年，他让我很惊讶，他原来是在非洲的一个难民，我们讲在非洲的一个难民，通常我们大家会认为，从职业生涯来看是一个很渺茫的前景，但是当他去到美国之后，他开始了很好的奋斗，但是在这当中，就把他的天赋的东西展现出来，这个当中是什么起了作用呢？就是机会。我们谈这个问题当中，我们千万别忘了还有一个机会，当机会给了有天赋的人的时候，他会发展非常非常快。后来我那个朋友他已经成为一家全球性公司的高级副总裁。从他原来个人背景来看，到现在的发展，这是一个天壤之别。我说这个例子，是因为我感觉到，这个当中他个人拥有的天赋的东西。从我认识他的第一天，我就感觉这个人是极具魅力的一个人，但他出身很不幸，是一个非洲难民，但是他掌握住机会，表现出天赋的东西。

钱建纲：我们谢谢沈健先生。我想到一件事，难民也可以具有领导力。如果难民也可以有领导力，更多是从人的角度还是身份的角度去看？在我们今天邀请的嘉宾当中还有一位，他就是Simon Gluyas，是Kenexa负责亚太区测评和调研的总监，所以在Simon Gluyas的职业生涯当中做过很多不同的领导者的测评、调研，所以我相信在他所打交道和所测评的调研的这些领导者的过程中，一定也有很多对关于领导力到底是后天使然还是先天就存在的看法。接下来我们请Simon Gluyas谈谈你对这个话题的观点。

Simon Gluyas：谢谢，我同意我的同事们的观点，因为我个人觉得天生是非常重要的一点，在我的工作当中，我看到很多成功的人士，我们组织非常重要的一点，就是要理解为什么这些人对他的工作是这样擅长，而很多其他人做着相似的管理职能却并没有那么成功。我的经验显示，那些最有力量的人士经常是天生的，即使在我们这个会场上，我们每个人都是不一样的，我们是不同的人，这给了我们一些前提，我们在有些事情上非常成功，在另一些事情上就并不是那么成功，因为每个工作都有不同的要求。对于我来说，与生俱来的这一部分是非常重要的一点，我们也看到很多例子，我们可以看到比如说在一个组织当中一个领导的职能，他在这里非常成功，然后猎头去找了他，把他放到非常相似的领导职位上。为什么会这样呢？也许有些时候这个人对于第二个领导职位或者不同的文化两个是不一样的，不一定在第二个上面非常成功。我觉得后天的培养也是非常重要的，因为我觉得与生俱来的天赋要高于后天的培养。当然机遇也是非常重要的，如果人们能够碰到非常好的机遇，在这种情况下，后天的培养能够起到非常重要的作用。

钱建纲：谢谢。基本上他们三个人的观点都一样，我都想到了，也许我也要学学我的前任主持人，现在调休。我问一个更难的，如果你认为与生俱来的和后天培养的都很重要的话，各位嘉宾你们认为有没有优先序，哪个先、哪个后，或者同时发生？或者有没有自然而然的领导，或者是后天可以培养的？

Simon Gluyas：我想你的这个问题就是哪一个是更重要的，根据我们的经验显示，作为人才调研和评估，我觉得很难让人做出改变。改变我们的行为实际是非常难得，我可以给你举一个例子，如果你不是一个非常有条理的人，可能我们在场的人，我们观察他的工作环境，会发现他的工作环境是非常乱的，东西到处都是，文件到处都是。可能有些人天生就是非常干净的人，井井有条，所有东西都放得井井有条。对于比较混乱的人，让他有一个非常整洁的地方是非常困难的，因为他天生就不是这样的人。我们也发现我们实际上也设计一些项目，让人们得到进一步的发展，有一些组织能够提供非常好以行动为导向的项目，希望他们回到工作环境当中实现这些项目。有一些项目并不会非常成功，因为他们低估了改变人类行为的一种难度。如果我们从组织的角度去考虑的话，我们通常都遇到这样的问题，为什么我要浪费我的预算呢？我为什么要浪费我的人力资源去改变他的本性呢？或者我在开发这个人上面，就是现有的人有现有的特性，让他进一步更好地发展。如果我是一个公司的CEO，我首先就是找到合适的人。

钱建纲：谢谢Simon Gluyas的回答。了解这个人的个性，因为领导力跟人的个性也有关，也许人的个性恰恰是领导力与生俱来那部分的显露？

Vernon Bryce：是的，我也要补充几句。我觉得做测评的时候，我们通常都要问一下这个问题，对于这个领导人来说，我们需要什么。同刚才Simon Gluyas所说也有关系，我们可以把这个人放到A的工作当中，放到B的环境当中就会失败。危机的领导和公司的领导是不一样的，我们必须把领导者放到相应的环境当中去，在一个层面上来说，可能会有一些共同点，就是说他的有效性，他会社交等等，这只是领导的开始。如果说我们把他放到另外一个环境当中，他可能就会不合适。但是我们要进行场景的测试，而且我们还要考虑一下这个情况会不会发生改变，因为这个人可能在第一年的时候还好，在接下来五年当中可能并不一定好。我们有不同层级的领导力，可能有些人并没有发现自己是非常出色的领导人，已经为时已晚。在危机的环境当中，危机领导是非常不一样，但是一个共性的就是他们创造未来，在未来消灭掉这种危机，采取一定的策略。我们在说到领导力的时候，这也是非常激动人心的，我们要把文化、工作还有未来结合起来，这个对于领导力来说，并不一定仅仅是自然天性方面的问题，还包括其他方面。

钱建纲：谢谢Vernon Bryce的回答，领导力可以分为两个方面，可以自我成长，更多是与生俱来，也可以通过后天培养，因为我要担任不同的职位，我要面对不同的情况，就像刚才沈健讲到的，我管理团队的时候，管理组织的时候，甚至管理一个国家的时候，要求都不一样。还有很多需要后天进行培养的。我想听听周莺的看法，因为周莺是Kenexa主持很多测评和招聘的专家，也是心理学方面的专家，你怎么看待这个问题？关于领导力与生俱来还是后天培养？

周莺：谢谢。我非常认同这一点，就是机会。其实我想谈的就是说在中国，可能每个人都意识到机会。在中国大家都把机会看得非常重，而且去努力把握的一个市场，这就意味着我们所有的公司对于抓住这样的机会，然后把我们的人才培养成能抓住机会的人才，他们会看得很重。所以在我的感觉和我的经验来讲，我觉得在中国其实是一个注重后期培养，非常重视这块内容的一个国家。每个企业，包括我们今天这样一个论坛，其实也是在讨论，或者说分享在领导力提升方面的一些经验。这个经验来讲，对于领导意味着什么？在中国确确实实是一个，在座是HR的同仁一定非常认同，我们在非常快的火车上，因为市场推动力非常强大，所以这就要求我们的领导，甚至在非常短的时间内他就要逾越这么一个坎。这个时候与生俱来很重要，但后天培养也非常重要。在中国市场上不乏很多机会，更多的是说我们怎样去抓住这个机会，同时有抓住机会的能力。

钱建纲：谢谢周莺。所以你的观点是抓住机会的能力就是领导力，对不对？

周莺：是的。至少在中国市场来讲，这点是非常重要的领导力，我不能说领导力就是抓住机会的能力，就包含全部。

钱建纲：我很幸运，我算是有领导力的，我刚才抓住了上台主持的机会。讲得非常好，接下来的时间留给底下的来宾和听众们，有请。

提问：谢谢主持人。我的问题是刚刚各位嘉宾也提到有一些素质是天生与生俱来的，人是很难改变的，很难后天形成，是不是对企业来讲就意味着，对于这样的特定职位，对人才的培养并不如在前期把关，就是人才招募过程中这种筛选识别更重要。是不是意味着我们帮助客户做点什么的时候，做太多的测评，不如前期的有效筛选识别更重要？到底哪些特性是与生俱来的，很难后天培养的。刚才也有嘉宾谈到，把一个成功的领导者放到另外一个环境，他的成功可能没有办法复制。或者在一个阶段，曾经取得辉煌，在另外一个阶段可能不成功，这是不是有运气的成分？这种说不清楚的特性是不是在某种程度来说是运气？谢谢。

钱建纲：谢谢。鼓励大家发言，算不算领导力？回答问题算不算领导力？谢谢这位朋友的问题。分两个问题，第一个问题，既然领导力是更多的可以来自与生俱来、自然形成，所以是不是遭到高领导力的人或者好质量的人，比把他招进来以后再提供后天的训练更重要？哪位嘉宾可以回答一下这种听众的问题？

Simon Gluyas：我来试着回答一下这个问题。我想早期的时候，刚才我们说过，如果说在企业运营的过程中，选择人是非常重要的，因为你选择了正确的人或者选择了正确的领导，你之后的工作会比较简单和容易。因为在选择招聘的过程中，就已经注重了员工的素质和行为。今天早上我的同事讲过，我们知道很多员工表现是和他的业绩有很大关系，所以在选择的过程中，会让我们有更多的机遇来选择正确的人才，或者说这些人才会很有可能成为比较成功的领导人，这种可能性更大。但是这并不是说绝对的，有一定的保证。人才是非常复杂的，我们产业就是希望能把这一方面很好地测量人才是不是高质的。当然我们可能有比较好的方法，去预测这个员工将来是不是能够有很好的领导力。对于一个组织来说，一定要关注人才的选择和招聘。之后就是如何在选择之后继续培养，培养你所招募的人才。我觉得对于企业非常重要的就是说，一定要去理解领导力的战略意义。我们很快就会去发起一项Kenexa的活动和项目，我们希望能够帮助组织更好地去理解什么是领导力，怎样是正确的领导力。我们是人力资源方面的提供商，我们想帮助企业回答这个问题。因为我们希望企业能够把招聘来的人员放在更加合适的位置上。这个项目很快就会实施，在9月份的时候就会实施。

沈健：补充一下对这位先生的问题。这个要根据不同的情况，对于很多招募来讲，并不是说你一定招募错了，或者招募不是那么准确的时候，就那么致命，你有很多可以通过后期的培养培训可以纠正。但是如果到了一定的级别，就像我刚才讲的一样，如果你是世界五百强当中的高级管理者，这样一个岗位的招聘，这个时候招聘的甄选，对这个人领导力的判断就显得很重要。因为这个时候后期再做培养培训其实是挺难的，这也是为什么那么多五百强企业愿意花几百万美金招一个候选人，花在猎头公司上面，他们都是智商非常高的决策者，他们情愿花几百万美金做这个事情，就可以想象出来在选择时候的重要性。到了越下面的级别，就不需要越这么重视，可以平衡一下。

钱建纲：人员的选择也是很重要的？

沈健：当然。

钱建纲：Simon Gluyas的基本观点，人员的选择会比刚才这位朋友提的更加重要。

Vernon Bryce：我的观点和沈健相似。刚才他提到决策者的智商。刚才我们提到领导人的个性或者说职位的高度，他的观点是非常正确的，我们做了好几年的研究，在招聘人才的时候，他们个人的素质是非常重要的，但是到不同的级别的人员招聘的时候，就是在解决问题的能力，去预见问题和解决办法，这些也是非常重要的，也是起到决定性作用的。这些也是在后天培养方面，但是如果说人才选聘级别不是特别高的话，最开始的甄选就不像招聘高级领导人那么高，有一些特质可以在招聘完人才以后进行后天培养的。但是有些时候有些人的语言表达能力和其他人有些不同，或者说他其他方面，或者知识方面的能力更强一些，但是我们研究表明，不同的能力扮演的角色都是差不多的。所以知识能力、先天的天赋和后天培养，在公司内部还有导师或者上级领导不断指导你，也会成为比较好的员工。你的问题是非常好的，我们希望能够去指导这些人才、这些人力资源，通过不同的渠道让他们更好地进行事业的发展，这是一个线性的后天培养的方式。所以在招聘人才过程中并不只是进行一轮的面试，而是进行多轮，这样可以选择最合适最好的员工或者候选人。在这个过程中，也能够看出他的其他方面的能力，比如社交。我想通过正式以及非正式的方式都可以进行这些工作，我们在一些研究中也发现，给这些候选人比较有挑战的经历，他们有些人反应比较快，在临时的状况下反应比较快，也能够学到一些知识。在事业管理以及事业软件方面，这也是比较新的领域，将来这个产业也会发展起来，在接下来两年中就会有这样的产业。

钱建纲：时间的关系，我们再选一个人提问。

提问：我非常感谢我们的主持人能够给我这个机会让我提问。像你们所说的那样，重要的是我们必须加强公司的领导力，雇佣领导人并不是非常简单，我们给一个五百强公司选择领导人，我们可能从现有的五百强公司当中挖一个人，你要想找这样级别的人，我们怎样找到这种天生就是有这种才智的人？尤其是对于现有的人，我们怎样发现他身上的天赋？

Simon Gluyas：我觉得这是一个非常棒的问题，我们刚开始的时候也说过，做了一些研究。当然这个研究也是在不断进化的，而且非常重要的是我们要不断去分析成上百万的数据，我们从客户那里每年都在积累这些数据，这可以让我们理解这些领导人的行为。我们有很多心理学家在我们组织当中，他们也有职责去把这些数据进行分析。我们把这些数据做出分析之后，我们就会做出一个评估。我们可以了解这些领导力，我们可以用不同的方法做评估，我们可以有一个自我报告，或者说有一个评估报告，我们可以在网上搜索，让他回答一些问题，或者是领导的喜好。我们还会进行有结构的开发，这里有一些项目，去发现、去观察刚才所说的特质。

钱建纲：自我测评、观察。

Simon Gluyas：刚才说到自我测评、观察，调查也是另一个办法，就是面对个人的时候。比如说跟我进行互动的这些人当中，我也问过他们，Simon Gluyas是不是给你说到这些特性是非常重要的，从我们的经历那里，从我们的客户那里获得这些数据，然后不断去建设能力。我们之前说到一个精英的项目，我们也是为了更好完成这个使命。

钱建纲：谢谢。时间的关系，我们这一轮的专题讨论就到这里，如果还有更多的问题，我们可以个别再交流。总结一下，领导力跟很多因素有关，跟人有关，跟环境有关，跟岗位有关，跟不同的情形有关，甚至跟不同的时代、环境、形势有关，所以我们在座一定会发现，真正的挑战在于如何去认识、辨别、确认、分析这些领导力的组成的特质。还有刚才那位女生谈到的潜力，这就是为什么有那么多HR的软件、HR的测评、HR的系统，早上Vernon Bryce也做了数据的分析，希望能够更精确的更科学的从行为层面、从心理层面、从人的潜能的层面能够去探索领导力背后到底蕴藏着真正的因素。谢谢大家的参与，我们这个专题就讨论到这里，谢谢。也谢谢各位嘉宾。刚才Simon Gluyas谈到Kenexa在中国有一个Kenexa精英计划，是专门针对特定的，你想了解自己的领导力的潜质，如果大家想参加这个测评也可以在会后具体跟我们嘉宾联系。谢谢。

主持人：谢谢。接下来我们进入非常具体的环节，我们从上午到现在为止，谈的都是一些相对来讲比较宏观和中观的层面，接下来我们进行案例的分享。我们特别有请来自西门子东北亚地区人力资源战略及传播负责人吴俊彦先生跟我们谈一谈西门子的人才管理机制，他的主题是以人为本，我们有请吴先生。

吴俊彦：大家好，今天很高兴有这个机会来到清华经管学院跟大家分享一下在西门子中国我们所谓以人为本的做法。我姓吴，我叫吴俊彦，我负责西门子东北亚人力资源战略及传播。

首先跟大家分享一下西门子在中国的历史。在1847年发生什么事情，大家知不知道？1847年西门子建立。1847年在国内发生什么事情？实际是太平天国的时候。大家知道西门子在中国是多少年的历史吗？西门子在中国到2012年是140个年头。所以你可以看得出来，在1872年，我们就在中国了。你看这张照片，我们第一家北京办公室是在一家饭店的三个小房间，我们在北京成立第一个西门子的办公室。这是在2008年，整个西门子在北京，所有的部门都在这栋楼里。在2010年，我们在上海也有一个建筑。从人员来看，到目前为止，西门子在中国有3万名员工，有65家合资公司，我们在中国有16个R&D Centers。从工业领域，从基础建设跟城市，从能源部分、医疗部分是涵盖所有跟工业、民生相关的领域。

接下来分享一下西门子在以人为本方面的做法。我们之前有一个项目叫做以人为本，最主要的目标是希望通过这样一个项目的执行，让大家看到HR不光只是你离开的时候才看到HR。所以我们在任何一个场合，我们都希望把最好的人才加入西门子。在执行的过程当中，我觉得有几个问题我们必须回答。在这个过程中我们要思考作为一个组织，我们是否有足够的透明度和移动性。第二个问题是对于领导人来说，我们是否花足够的时间或者定期来审视我们人才的职业发展状态。下一个问题，在西门子中国里面有非常完整的Tool，我们一定要更好应用人才管理程序，让它价值最大化。最后一个问题，我们是否有继任管理，或者说继任管理只是对决策者来说吗？这些问题都是我们组织应该去思考的问题，很多问题是非常基础的，尽管是很基础的问题，但我们一定要做对做好。HR部门要提供一个平台来推动整个事业的发展。作为领导人来说，一定要对整个环节的发展提供一定的推动作用。

从这张图的左边来看，我们把所有的Position和Potentials做一个比较。如果说我们的职位只有一个人适应这个岗位，那我们的风险是非常大的。如果说在我们这个职位中有三到四个候选人，这就意味着这方面风险几乎为零。通常来说，对某一个职位来说，只有一个或者没有候选人的话，我们就会标出不同的颜色。传统的方式我们怎么做，HR处在被动的角色，这个人离开我们才去反思，事实上我们可以更早地去应对。

西门子如果有好的机会，我们会提供给大家。我们这种工作形式也可以显示对高管专家的重视。我们西门子中国有非常多的Program。比如对于在校生来说，我们有实习的经历提供给他们，对于研究生，我们会给他们提供一些职能培训项目。我们针对销售，针对R&D，我们提供各种各样的方式。

Talent development并不只是纸上谈兵而已，并不是我们只在年底才做，在一整年当中，在很多业务部门我们都会做。这样你才能知道你的员工处在什么样的地位。在做项目的时候，在项目之前、项目之中、项目之后，作为雇员来说，他能够知道在自己的事业上处在怎样的地位，或者在哪些领域可以进行改进或者提高。我们想说的就是，人才的发展或培养并不仅仅只是纸上谈兵，我们要进行不断地跟踪和交流。

展望一下未来，刚才所提到的这些，并没有一种完美的解决办法能够解决所有的问题，所以我们可能要有不同的方法来实现持续的进步。我们看一下未来的发展趋势，有五个商业发展趋势，一定要谨记这五点。第一点是Economic change。第二个商业趋势就是全球的变化和改变，西门子是一个国际化的公司。这是第二个我们所观察出来的。第三个是Technological change，你是生活在海量数据的时代，我们一定要有能力分析这些数据。第四个是Generational change，第五个是Organizational change。

这是我今天跟大家分享的东西，大概是这样，谢谢。

主持人：接下来我们请咱们的清华经管学院人力资源与组织行为系教授张进老师。吴先生谈到西门子人才管理机制——以人为本，我们就这个进行一下讨论。张先生，你刚才听到吴先生关于西门子的这样一些经验，哪几点让你印象深刻？

张进：首先非常高兴能被邀请来参加今天这个活动，尤其这个活动又是在我们的大本营里举行，我的办公室就在楼上。

主持人：有句话叫做不入虎穴、焉得虎子，他们准备在你们这边找一些人才。

张进：欢迎大家常来。刚才听了吴先生的演讲，觉得非常有感触，也非常佩服。为什么呢？因为西门子我们以前有一些合作，我们开发过一些案例，做过一些项目，所以还是非常了解的。而且我家距离西门子很近。

主持人：你做过西门子的案例？

张进：对。

主持人：有个案例你有没有做过，移动通讯已经不行了，这个案例做过吗？

张进：这个没有。还有一层关系，我生命中一个非常重要的人就在西门子工作。

主持人：这个很关键。

张进：所以跟西门子还是有很多关系。听到吴先生讲了以后，西门子也是一家百年老店，不但有自己非常先进的核心技术，有高质量的产品服务，有开拓市场的能力，有长期的客户，很好的渠道，而且在人才管理上一直很有特色。那么今天吴先生讲这个内容，给我一个体会就是说，以人为本不是我们在党代会或者政府工作报告中听到的一个口号，它一定是具体体现在日常的管理活动当中的。比如说，吴先生讲，具体的技术细节，因为我不是专家，吴先生更了解一些。我的体会就是说，一个企业是不是真的愿意去，你是不是相信通过培养人，通过对人投资能够给企业带来回报，能够提升企业的核心竞争力，我相信西门子肯定相信这一点，所以他们愿意去投资，愿意去花时间、金钱和精力去培养人。从吴先生讲的东西可以说，他们想对人才的提升提供了相当大的帮助。据我自己了解，有些朋友也跟西门子有合作，在西门子学院，还有很多的培训中都做了很多，而且西门子内部有很好的轮换、轮岗或者提升，发现人才，给人才提供成长机会的机制。这确实是一个百年老店成功的经验。我上个星期刚带一批MBA学生去日本参观，参观了五家企业，它生存到现在的时间是100-300年不等。你怎么能够生存这么长时间？到底有什么诀窍？他们自己也不是很清楚。有的说我们有好的客户，建立长期关系，有的说我们产品比较独特，但产品都不是唯一的，都有竞争者。后来发现一个共同点是什么呢？都是对人的关系的培养上，这是目前整个企业管理大的趋势。在西方产权理论有种变化，过去我们讲谁是老板、谁投资，这个企业就是为他赚钱的，老板吃肉，经理人啃骨头，员工喝点汤，这是天经地义的，没有什么奇怪。今天这个概念在变，现在大家关心什么呢？所有企业的利益相关者，包括老板，包括高管、职业经理人，包括普通员工，包括企业所在的社区、社会，都应该受益。这才是真正体现以人为本的观念。西门子在这个方面走在了前面，做得很好。这是我的体会。

主持人：他生命当中很重要的人在西门子，所以基本都是夸赞。

吴俊彦：我补充几句，西门子在中国有三点，第一是在人，以人为本。第二个是增长。第三个是品牌。但最重要的是永续经营，不光是人的永续经营，在商业方面我们都希望达到这样的状况。

主持人：我们知道西门子是一个跨国公司，任何跨国公司到中国都会谈本土化，包括人才的本土化。但是我们可以看到跨国公司一方面喊本土化，另一方面不一定指西门子，另外我们可以看到很多跨国公司的高管都在抱怨，没错，你是本土化，等我把江山打下来，把市场搞定了，我发现我升不下去了，有一个玻璃门在那儿，有一个天花板在那儿。这种文化在跨国公司里面，它不是正式的规定，可以讲“潜规则”。西门子面对这样的情况，第一，西门子有没有这样的情况？我知道你肯定说没有。或者说从西门子的眼光来看，怎么看这个情况？

吴俊彦：我有一些数据跟大家分享一下，西门子在中国有3万名员工，99%的员工都是本土的，免不了我们在一些技术上，在一些管理理念上我们必须接受不同国家的人在中国替我们做，所以多元化也是我们西门子所强调的重点。刚才你提到或者嘉宾也提到，机会是留给已经准备好的人，我们应该反思我们自己，我们是不是真的准备好了。

主持人：你又把球踢给我们，我们没准备好。有一个现象，你到欧洲的一些公司、美国的一些公司，华人高管也不少，但是比华人高管更高管的、非白人的也不少，印度裔也不少。我们印度的朋友做高管的，更高级的更多一些，华裔的朋友做高管，但更高的少一些，这是什么原因？是努力不够吗？

吴俊彦：我再提出一组数据，我们西门子中国目前的CEO就是华人，在东北亚区的总裁是华人，大部分也是中国员工，是跟西门子中国一起成长培养起来的。你刚才提到印度，也许印度没有好的企业，所以他们需要往外边走。

主持人：在欧洲一些企业，我们看到印度裔多一点。我们跟印度朋友相比，是不是努力不够？

张进：我回答一下。确实像吴先生说的，大部分是本土员工，但是在高管阶层，即便有华人，但是本土成长起来确实是少。

主持人：我们不是批评这个现象。

张进：希望西门子尽量提供一些机会让员工发展下去。我在美国待了不少念头，有非常深刻的体会，尤其在硅谷的IT公司里，举个例子，就在几期之前某一期的商业周刊，你们看一看，里边有一篇写谷歌的文章，你看到有谷歌高管的照片，除了白人就是印度人，没有华人，甚至没有其他国家的人，没有亚裔的，在这里不存在谷歌有什么样的歧视，这里确实有文化差异。在美国的中国人，一旦到一个公司工作，我们是怎样呢？埋头于技术，我们是非常好的软件工程师，非常好的技术人员。但是我们不愿意去跟别人交流，很多情况下，我们的借口是说我们英语不好，但实际上这不是一个真正的障碍，就是我们从内心里不愿意跟别人交流，我们不愿意主动领导、主动去做一些什么事情，恰恰这两个是领导力最重要的品质。作为领导，你要主动去做一些事情，要跟别人沟通。但这是中国员工，包括在美国，包括在华的跨国公司里边，确实缺乏这个品质，这也是刚才吴先生说，也有我们自己的原因吧。相反我印象中，印度朋友，有的英语当然很好，有的说实话，英语也一般，但他们就愿意跟别人交流，愿意主动做一些事情，大家就觉得，积累下来，这个人就有领导力，他就更容易得到提拔。

吴俊彦：我补充一点。西门子在中国的方向是不变的，我们想强调对本土员工的训练或者培训等等。刚才你们也看到，在以人为本的项目里，其中有两个模块，我们强调改变组织的文化。

主持人：如果说西门子是非常国际的公司，在人力资源方面你们有统一的规划，能不能跟我们分享一下，有没有针对中国的本土化，有没有一些特殊的培训策略，特别是针对中国的市场，我们要培养中国的高管，因为大家都知道不同的民族有不同的文化背景、不同的教育背景，甚至有不同的管理的理念，这些理念可能是通过文化和价值观的形式体现出来的，我们有没有专门的一些计划？

吴俊彦：在我们其中一个模块里面，我们去讨论什么样的训练是符合我们的。以前西门子是做高端产品，现在我们希望做更加深入的中低端的产品，这需要的技能是不一样的，比如销售的技能，对中低端产品了解是不一样的。我们西门子针对本土化的人才，开发出很多项目。

提问：您好，我是做教育这块的，从罗谷先生上场的时候我一直想问这个问题，今天作为人力资源战略放在这里，他应该是从一个问题来讨论的，现在是人的问题还是教育的问题，带着这个问题我想问一下张进老师，可能这个问题给他是最好的吧。

主持人：人的问题还是教育的问题，能分开吗？

张进：感谢这位女士提的问题。我们上一组嘉宾讨论过，到底是与生俱来还是后天使然的问题。我曾经在美国工作中，我问过他们，你们老谈领导力，这是天生的还是后天的？当时他说，实际我们不太在乎是天生还是后天的，我们比较在意的是这个人身上具有的特质，是不是有成长为领导的潜质，这是我们更关心的。我认为中国现在基础教育的方向是偏颇的，为什么？现在我们花费所有的或者大部分的精力在数学、解数学题、背诵古文、记英文单词，都在做这个事情。这些应不应该做？应该做，但不是人成长的全部。你还要培养他怎么帮助别人，他是不是爱他的父母，是不是爱爷爷奶奶，是不是爱小朋友，怎样和小朋友合作，怎么做才是符合社会标准的，才是好的人，这些我们都是比较忽视的。相反就是教他知识或者技能。这造成什么问题呢？这是我经常对企业家说的话，非常抱歉，为什么抱歉呢？当我们大学生离开学校的时候，22岁，研究生离开学校24、25岁，他们应该是一个成人，懂得好坏，有是非判断的标准，行为应该非常成熟，懂得承担责任。但是不幸的是他没有准备好，所以到企业以后，你会发现这个员工不成熟，不懂得跟别人怎么合作，你还得花时间再去教育他。不知道他们在座有没有这个体会，你会发现跟年轻的新员工打交道是很困难的事情。这是什么？是我们教育的问题，不是一两个人的责任，是整个教育大的方向。前段时间我们谈创新型企业、创新型国家，大家都讲创新，我就说你怎么创新，你从小就让他寻求唯一正确的答案，要拷贝书本上的答案，你不让他发展自己的兴趣，你把所有跟创新有关的兴趣全部扼杀，等成长到25岁，你忽然说，我需要你创新，你来创新吧。他拿什么创新？他跟一个小老虎一样，一直饲养在动物园里，已经失去捕食的能力。好多问题看着很容易，领导一宣传大家就能做，实际从根子来说，是从小基础教育的问题、培养的问题。这是我的看法。

主持人：对，看法非常深入，但是又引发几个问题的思考。第一个，如果教育有问题的话，你们做HR的都明白，在这个市场上找人力资源的话，北大、清华、复旦名校，还是你们愿意招的对象。如果教育真有问题，他们通过高考进来以后，真的只是会读书、不会做事的话，西门子在中国已经多少年了？

吴俊彦：140年。

主持人：改革开放以后30年一直在这里，他早就把北大、清华这批人淘汰了，但实际还是喜欢招名校的大学生。

吴俊彦：招名校并不是西门子中国的策略。

主持人：中国教育进入他们人力资源当中，也能推动西门子中国赚钱。这是一个问题。第二个，我们到美国去，到美国的名校，哈佛、耶鲁、斯坦福，里面大量的清华、北大、复旦的学生，为美国的经济也做了贡献。第三个现象，美国奥巴马在各种讲话当中强烈抨击美国的教育，而且要注意中国人的教育。在最近一次中学生国际比赛当中，上海的不是市级重点的学校派出的学生，在三门考试当中都拔头筹，赢得美国教育界高度重视。一方面我们在抱怨教育，但美国人也在抱怨，法国人也在抱怨，这到底是什么问题？我们再聚焦一下人力资源，下面一个问题。

提问：感谢主持人给我这个机会。我是从事大学生就业指导工作的一个企业。

主持人：你知道的大学生大部分是清华、北大还是其他的？

提问：我们跟清华、北大就业指导中心非常熟悉，但我主要关注的是弱势的地方本科院校。

主持人：你这样讲地方本科院校就不高兴了。我是安徽师大毕业的，我不弱势。

提问：我想请问一下吴先生，作为西门子人力资源的主管人物，咱们公司在招聘员工的时候，除了考虑他的知识和技能之外，还有学历，是不是会重视学生或者应聘者的个人信用问题？因为我们现在在做大学生就业指导的时候，发现学生跳槽、签约违约率非常之高，这不但给企业造成困惑，而且给学校也造成困惑，我们做就业指导工作当中，非常希望建立大学生的职业信用档案，来帮助学生树立一种守法的意识。但是企业往往在招聘过程中，他不重视这一点，我想请问作为您是资深的人力资源专家，是不是在企业选人的时候重视这一点，或者说在用人的时候，也会培养和帮助员工建立自己的信用？

主持人：后半段肯定会答会的，但是前半段很重要，你考察很多知识、技能、学历，但是你怎么考察应聘者的信用？

吴俊彦：在招聘过程之中，我们会有几个环节，第一个是收到履历，我们会有很多招聘者看履历上的东西，在某些方面我们会请第三方去认证履历上写的东西是对还是不对，如果差太多，第一关就筛选掉。在应聘的时候，除了硬性的东西之外，我们还很强调，第一个是责任。第二个是卓越。第三个是价值观。这也是西门子的价值观。在不同场合的价值观，我们是有办法考察这个人在这三方面是不是能够完全体现价值。

主持人：我们这一环节就讨论到这里，谢谢两位。

主持人：我们接下来进行一个案例的分享也是在座的各位都非常感兴趣的，就是怎么能够做到非凡的绩效管理，我们用热烈的掌声有请毕马威中国区组织及领导才能发展总监余建中先生来谈这个问题，有请。

余建中：首先我要说一下，“非凡”这个词是张婷帮我翻译的，我觉得不错。大概20年前我去读工业心理学的时候，那时候我们有一个课题，很重要的课题，叫做绩效考核。谈的就是员工做完一年了，去评一评他，给他打个分，要打得公平，这个就是当年的想法。做HR的人，可以看到过去十年来的发展，从绩效考核到绩效管理。我们觉得绩效管理还不够好，因为今天早上我也提过，我们KPMG有一个Culture。这个世界很复杂，现在金融风暴，不是德国，就是西班牙、希腊、意大利，你会发现监管机构每天来敲门，要查这个、查那个，是非常复杂的环境。KPMG的作用是什么呢？我们的收费也不便宜，我们的定位就是帮我们的客户解决问题，我们会把复杂的问题简单化，帮你解决。

我们从绩效考核到绩效管理，现在走到绩效发展。我们花点时间去想，怎样可以把信息跟我们员工沟通，我可能讲得不是太好，所以我们有一段视频，你看完这个视频，我希望你可以知道什么叫做绩效发展。

视频：绩效的发展是让你在快速发展的世界中去达到自己潜力的极致。

余建中：所以刚才短短四分钟的，我们全球都是用这么一个很短的短片跟我们员工解释这个问题。接下来我会更深入一点跟你们去讲到底什么不一样。我们做很多年的绩效管理，要改的东西不多，但要改的东西是很难改的。第一个我们要改变的东西就是，做HR的同事也会认同，每年我们做考试的时候，我们经理人都觉得HR又来了，要填这个表，要打这个分等等，很烦。我们现在要把这个角度改变，我们新研发出来的系统，绩效管理系统非常简单。如果你们非常认真有效的做你们的绩效管理，你们可以把一张白纸交给我。第二个我们人很多，光是中国就有9千人，所以要把所有人的目标定好，是一件不简单的事情。所以我们其中一个环节很重要，每一个人、每一个老板要非常清楚我今年的目标是什么，要把这个目标下放。很多经理人有这样一个想法，我要在外面跑，我要找生意，这是老板最重视的东西。所以要我花时间来跟我的员工做考核，这是很烦的事情。所以他觉得等HR叫我来做，我就做一次吧。我们要把这个观念改变，不是每年HR叫你来做的时候你来做。对你来说是非常重要的，你要给这个反馈。反过来，你要去问人家去哪儿反馈。

我不知道你们有没有看过一个研究报告，我们现在很多时候谈很优秀的员工，你们知不知道最优秀的员工他们最想要的是什么？我们发现越优秀的员工他们越想拿到Feedback。刚才我们有一个五分的打分标准，这个很简单，不负责，但是很普遍，可能某一个老板手松一点，某一个部门老板可能会紧一点，所以测出来的结果不一样，这个老板没有一个人可以拿到2，只能拿到3，而另外一个老板则都可以拿到2。有一个很重要的概念我们要去改，管理人是谁的责任呢？是HR的责任。我现在说我们HR有很多不同的工具，有很多不同的系统，有很多不同的高科技的东西，来帮助你。我们过去做很多培训，就是说作为一个经理，你可能80%、90%的责任是找生意、在外面跑。有10%、20%的责任是管你的员工。

大家看一下这个圈。我们现在研发一个系统出来，是用SAP来做的，非常负责。如果我是HR的头，我今年马上就要做了，我到底要北京、上海、广州、深圳、沈阳、香港、澳门的HR部门要达到什么样的目标，我可以直接下放给他们，因为我知道我要达到什么目标，我可以把我的目标拆开，交给他们。中期考核也是非常重要，我们每年1月份到3月份特别忙，因为要做审计。所以11月份、12月份会给他们一个机会坐下来，不谈分数，这个没有打分，就是坐下来做一个对话。就是说你过去半年做得怎么样，未来半年有什么挑战、有什么目标要达成，我作为你的经理，我可以怎样帮你达成目标。每一年很重要，到年底一定要打一个分，用来分奖金、要加薪，我刚刚花了两个月时间做完，所以你今天看到我比较轻松，我们刚刚发了奖金，心情好一点。今天各位嘉宾都讲到，在中国的劳动成本越来越高，怎么办？钱是有限的，但是Kenexa的朋友一定会告诉你，不管你做多少好的东西，做完以后，你发现最低的一项是什么？我想问一下，你们谁想拿多一点的薪水？一定是我。没有人对现有的工资是满意的。我们要把我们的成果跟员工分享，怎样分享呢？一定要通过非常公平、非常客观的，还有我们希望这个钱是用在对的地方。今天早上也提过，把他们的成绩跟奖励挂钩。为什么我今年拿这个奖金？跟去年的努力是分不开的。

这里我提到一个新的系统，这个新的系统我们花了9个月的时间，投入了几百万英镑，大概几千万人民币。我还记得去年7月份我去纽约，坐在办公室里面，给他们非常简单的要求，我提出唯一的要求就是要尽量简单。他们都说“我的上帝”。在前台很简单的东西，后台会很复杂。但是他们做到了。这个画面很简单，他们懂得怎么去做，用一张白纸也可以去做，所以我就把这个变成一张白纸一样，几个框框。

Continuous Feedback。我们是走项目的，每一年员工做不同的项目，每一个项目做完以后，这个项目的主管要负责去针对每一个人在这个项目上的表现给Feedback，什么地方做得好，什么地方做得不好。但是可能有的Feedback跟项目是没有关系的，比如我们在审计部做主管经理，但是去年他帮我们去安排一个员工的活动，然后他做完之后说，这个没有项目经理，没有人给我Feedback。他可以说我上个礼拜帮你安排员工活动，我什么地方做得很好，什么地方做得不够好。还有第三个我们即将会推出的，在国外大家都知道Facebook，在中国就是人人网，我们把他们这个概念偷过来，是一个完全开放式的反馈，我今天在这里讲话，讲完之后，你们每个人都可以到我的场上面写东西，你讲得太快、你讲得太慢、你讲得不够清楚。很多人说到底有没有人有这个胆量去给，第一年大家会有点犹豫，他没有问我，我不敢给他。但是我希望到一两年之后，我们每个人都建立这样一个习惯，这个问题就是给Feedback是一个好事情、好东西。

到最后End of Year Review。以前我们有六个版面，这六个框框都是他们需要填的。现在很简单，就是一张白纸。

讲起来好像很简单，但是我们有一个People Function，我们怎样推动这个新的文化呢？我们第一个是建立一个网站，刚才你看到所有的视频。另外我今天没有时间，好像你们看电视上的连续剧一样，去记录一个经理人他开始的时候是一个非常不好的经理，当然是假的，是我们编出来的，他上班跟员工大吵大闹、骂，不给他很好的Feedback，然后去表现他一路走下来怎样发展，学会怎样做一个好的领导者。最后一个空格很有用，我们在KPMG里面有一组人，比如我上面有一个经理，我想大家都有这个经验，有一些事情我是不想跟我的经理去谈的。刚才午饭的时候，有一个朋友拽着我说，我公司里面很多员工离开，就是因为他们跟老板不和，这是很普遍的。如果他有心里话，就不会跟老板讲。所以我有心里话，就可以找PMLS谈。有些人不一定和老板不和，可能我家里有一些事情，我不知道怎么跟老板说，PMLS就可以帮助他们。

今天我说到这里，可能张老师会过来跟我互动一下。

主持人：谢谢。接下来我们还是请张老师到台上来。时间的关系，我们稍微节奏快一点。张老师，他走上来就说，我们讲绩效考核到绩效管理，到绩效发展，他讲了很多，你了解他讲的变化吗？

张进：对，我大概能了解这个变化。

主持人：从你的理解当中来看一下，第一，主要的变化在哪儿？第二，变化的意义是什么？

张进：主要的变化实际上是提升了绩效管理的价值，为什么这么讲呢？因为传统的绩效考核，就是考评，主要的目的是发奖金，这是目前中国企业做的事情，就是打分发奖金，少了后边一块的沟通，像员工说哪方面做得好、哪方面做得不好，这块加起来就是绩效管理。余总他们做的是绩效发展，就是除了给你发奖金，除了指出你哪些地方做得好、哪些地方做得不好，还有未来怎么发展，这是真心帮助你，这和绩效发展结合起来，把这个链条拉得更长，起得作用更大。

主持人：意义在什么地方？

张进：真正能够让员工体会到你是在真正帮助他，你希望看到他的发展，并且和企业成长是一致的，这是双赢的。

主持人：余先生，这套系统在应用过程当中应用了多长时间？

余建中：我们是去年推出来的。

主持人：去年推出来到现在有一年了吗？

余建中：对。

主持人：我们回过头来看这个系统有没有效的时机。你简单回答我，第一，有没有效果？第二，让你有惊喜的效果在哪儿？

余建中：当然有效。让我们惊喜的东西，我们其中有一个是让员工怎样通过这个系统来发展。我们拿到员工的反馈，他说我们从来没有听过这样的道理，他说原来我的职业生涯在我的手上，我也知道这条路是怎样去走，像张老师说的，是一个长线的，怎样去走。他说这个对我非常有用。

主持人：实际上企业通过这个系统为员工事业的发展做了一个很好的规划，并且对他潜力有了很好的开拓，也为他将来在原有的基础上进一步推进也提供了一些资源的支持，这是非常好的办法。时间关系，我们把问题留给在座的各位，你们看有什么问题。

提问：你好，我们公司原来是区域性的公司，现在转变为全国性的公司，原来我们公司的战略是高薪达到高绩效，结果这个战略实施过程中发现一些问题，我们现在想把战略转变为高绩效转变为高薪，这个转变过程中需要注意哪些东西，在现在的民企当中？

张进：绩效通过薪水、金钱能够刺激员工达到高绩效，这是最常用的方法，但这也是最不靠谱的方法。不管多高的薪水或者奖金，都是由金钱的本质决定的，人对金钱的适应性特别强，他原来挣1万，你给他50万，他就是一个天文数字，但再过半年，他可能说你怎么就给我这么点。怎样留住人，不光是钱，还可能是情，你有很好的人际关系，真正关心员工，让员工感恩戴德，他愿意留在企业里。还有你给他提供很好的事业发展机会，大公司只能做得很专，很难管理人，在这里提供充分的机会，或者让他认同你企业发展的长远目标或者文化，就是你有很多手段调节，不能只靠钱。如果这么改的话，高绩效到高薪水、高奖金，因为薪水包括基本工资，这是基本保障，这块不能一味跟绩效挂钩。我建议，尤其我们中小企业，在考绩效、激励员工的时候，多用一些手段，千万不要只用钱的手段。到时候你会发现你投了很多钱，还是留不住他，你会很伤心的。

主持人：你提了一个非常困难的问题，真正要从高薪到高绩效变成高绩效高奖金，转换的过程当中应该注意哪些问题，不是一句话、两句话能够说清楚的，这里面可以从刚才余先生谈到的那套管理系统当中找到一些你考量绩效的很重要的要素。除了经济利益之外，恐怕还有一些长远的事业的规划，包括企业的价值认同等等一系列的问题。但是在中国的环境下，说实在的，也比较困难，等你要考绩效的时候，我已经26、27了，再过几年要结婚，房子买不起。你说你绩效跟奖金，我拼死拼活干，估计也买不了几平方，等我真正做出绩效来了，你给我高薪，别人又给我更高的薪水，你培养了我，其实是为别人培养的。我真的很喜欢咱们公司，但是为了买房子，我必须离开。这里有很多现实的问题要考虑，能够把这些问题都考虑清楚，找到余先生这样的行之有效的绩效考核办法是非常不容易的，因为我们社会现在是在转型过程当中。

提问：刚才听下来有共性的一点，对企业来讲很关键的是如何去最大化开发员工的潜能，让他真正获得成长、获得成功，获得成就感。我想问是不是这一点恰恰是领导力最重要的一方面，如果是，这点对于领导者来讲是与生俱来还是后天培养的。因为余先生讲，优秀员工最需要给Feedback，领导也需要这个，他自身也需要成就感，和他员工的成就感是不是有冲突和矛盾？

主持人：领导者是不是也包括发现员工的潜能这些方面？

余建中：对。我们最近有一个高潜能的项目，需要找到有潜能的人。他们工作的其中一部分就是知道他们下面的人谁是有潜能的，用人唯才嘛，如果你不知道他们的潜能在哪里，你不能好好去用他们的。

主持人：第二个问题，有一个相互反馈的问题，一方面员工有什么问题要反馈，管理者有什么问题也需要反馈出来，这样反馈的效率和机制是怎么做的？

余建中：这个很有趣。因为我们在香港刚刚拿到新的办公室，员工和领导是可以进行沟通的，他们必须进行沟通，否则不会给Feedback。

主持人：沟通很重要。

提问：我是从事人力资源管理的，在房地产行业。在人力资源管理当中，一些理论好多是引进西方的一些管理理论，但是在中国运用过程当中，应该跟中国的一些企业的文化相结合，尤其说中国的儒家思想，或者说中庸之道，对中国人影响比较深远。在绩效管理当中，尤其针对中小企业来说，存在一些现象，比方说部门领导人给他手底下的员工打分，基本上都差不多，他不愿意去得罪自己的员工。还有一个现象，礼尚往来，或者说一些员工送点礼之类的，针对这种现象，我们在绩效管理当中如何解决？谢谢。

主持人：很好的问题。

提问：我首先感谢您给我一次机会，我是负责大学生品牌俱乐部的，但是我大学生品牌俱乐部，一个是为学生提供择业、就业、创业，一方面负责企业的HR面试，我的问题很简单，我代表民办大学生提问一个问题，五百强企业也是一个著名的品牌企业，但是民办的学生学历不够格，这些学生该如何跟我们品牌企业进一步接触呢，因为我们觉得民办学生也很优秀，跟公办大学不相差多少。

主持人：先简单回答第二个问题，对于民办学生要到你们企业来，你不是有一个门槛？有还是没有？

余建中：没有。

主持人：你不介意他们是民办的？

余建中：是。

主持人：民办是处在弱势，如果你鼓励他们把握自己的机遇，你有哪些建议给他们？

余建中：一个建议就是如何去学习。有专家提到中国教育制度，很多是知识型的东西，我们企业要请的人，因为东西每一天在变，系统每天在变，科技每天在变。就是这一点。

主持人：学习能力很重要，你要让面试官感觉到你有学习能力。

张进：这是一个现实，民办大学的学生，我们以招MBA学生为例，不乏很多优秀的学生，他们展示出来的能力让我们非常惊喜，这是没有问题的。但通常他们进不了面试这一关，这个没有办法，我自己不隐讳这个现实问题。我们不去碰硬的，我不拿民办大学的学历跟北大、清华去碰，我拿其他的方面，我证明我的领导力是好的，但为了进入面试，你还得做一些事情，比如你去实习，你去做社会活动，让人感觉你还不错，这时候你的软实力绝对起主导作用。

主持人：第二个问题简短回答，西方人力资源管理的方法，第一，有没有必要跟中国文化相结合？回答有还是没有。第二，有的话，像这种结合来说，从你的研究的经验来看，怎样一种结合算是比较好的结合？

张进：第一，有的，应该和中国文化相结合。非常简单的原因，是什么呢？绩效考核实际上体现了规则、契约的精神。我经常会问企业家这个问题，我说你们绩效考核成功吗？很多可能是不一定成功。为什么？考了半天，打分很主观，大家不满意。

主持人：和事佬，打得差不多。

张进：得分高的是老好人，得分低的是坚持原则的人。

主持人：怎么办？

张进：不要学习那么复杂的绩效考核方式，要抓住重点，一个位置有那么几点去考核，把人情的方面，包括他对别人的关心，对企业做的软性的贡献也考虑在里面。另外你需要做得透明一些，不能说领导者私下打分，起码在公开的情况下有一些制约。具体方式还得你们自己去摸索。

余建中：我就一个观察，很多人说西方的东西搬到中国来能不能用，好像你刚才提到这个情况。我在过去几年之中，把中国的经验告诉他们，不管意大利人，还是英国人，人就是人，之间是有差异的。

主持人：要做结合，但怎样结合，要根据公司的性质，包括公司自身的管理体系来做设计。掌声谢谢两位。接下来我们特别请到实战派强生公司—西安杨森制药有限公司高级人力资源总监张莺女士上台，有请。我们题目是如何让人力资源部门成为企业发展的战略合作伙伴，题目很大。现在我想问一下张女士，干你这个活在你们这个单位当中，制药公司当中，你觉得算劳动量比较大，还是适中，还是比较轻？

张莺：应该算是劳动量比较大的，而且不仅仅是劳动量，压力也是相当大的。

主持人：压力很大，老板得罪人的事不做，基本让你们做，是这样吗？

张莺：不能完全这么做，但我们确实做不少平衡各方利益的工作，我们当然还是强调每个业务经理都是承担自己相应的责任，像你说的互相推，也互相支持。

主持人：我们怎么跟企业形成伙伴关系，其实设置这个问题是白设的，人力资源不跟企业成为伙伴，这个部门早就被干掉了，我在想怎样成为一个好伙伴。

张莺：其实伙伴关系有各种，我们HR行业在理论界也演化了有二三十年了，都在谈怎样建立战略性的人力资源伙伴关系。一个是你跟业务团队有信任关系，你们的信息是透明的、共通的，你支持他。我们谈战略性的人力资源伙伴关系，对我们挑战更大一些，你日常工作招一个人可以形成伙伴关系，你保留一个员工可以一起去做，形成伙伴关系，你做的所有事情最后都能够支撑企业无论是短期还是长期发展的策略，这就涉及到你的战略层面对组织的支持了。所以这个可能是对人力资源从业人员无论是挑战还是机遇方面来说，都比较大的一个话题。

主持人：特别是压力，你现在能够清楚明白地告诉我，你现在最大的压力是什么？不要笼统讲，讲具体的。

张莺：我可以说得非常具体，我们现在组织处在非常巨大的变革中，这个变革是随着医药行业的改革而带来的对每一个，无论是外资还是内资的医药企业，都带来了转型的挑战。在企业变革和转型过程中间，我怎样支持甚至引领这个变革，然后让我们的组织能力有一个策略性的转移，这是我最大的压力。涉及到最直接的，当你的组织在一个变革的过程中间，你怎样支持这个组织从人力资源的投入、组织架构的调整、高管的安置，一直到组织能力的转型，你怎样去支持这个组织，这是最大的压力。

主持人：你这个回答放在其他公司也是这个答案，要具体一点，比如西安杨森制药公司，当下我棘手的问题，如果不涉及企业机密，我面临的一个压力到底是什么，我很喜欢你刚才讲的，我也知道制药行业因为国家政策调整的问题，遇到转型的问题，能不能把一个案子讲出来？

张莺：这涉及到组织机密，本来今天主办方要求我有一个访问，但涉及到组织的关键决定，可能不方便讲。

主持人：你可以讲其他制药企业。

张莺：大型的跨国药企现在面临几个比较大的挑战，在有一些公司来说，产品老化、产品组合跟以前不太一样，原研药的公司要往下沉，走到第二线、第三线城市，那意味着你的成本没有办法跟当地的仿制药公司竞争，这意味着要探索新的模式。国家要求所有药品公司都降价，要老百姓用得起药，其实这是体制的问题，但压力会转到药企的身上。这种情况下，你如何转变业务模式，比如你产品组合的调整，你对研发的投入，你的研发投入，跨国公司是原研药的投入，现在有的公司开始做仿制药，你研发转型。第二个，你怎样契合中国的业务模式，往下沉的话，你在人力资源的配制上，走到二三线城市，意味着你要配更多的人，你的劳动力成本上升，国家价格又在往下压，你怎样变得更有生产力，要有效率，这些都会要求企业在成本上做新的投资转移。基于这一点，不说我们公司，各大公司都在做，无论是做并购，包括自己内部组织架构的调整，唯一一个核心点就是怎样变得保证利润的同时，转变自己的模式，支持自己的发展。所以我最大的变革就是怎样支持人力的转型，因为绝大部分成本是在人上，所以你要做投资性、战略性转移一定设置到组织架构的调整，人力结构的调整，对人的要求的不一样，业务模式一定会带来无论是在招人上，还是留人上，还是调整关键人员岗位上面各种各样的决定，我觉得工作量不是我们最大的压力，决策过程中间，支持整个管理团队当中做得很多决定可能是影响未来几年这个组织呈可持续发展性发展的这种风险，是我们非常大的压力。

主持人：讲得非常具体，掌声鼓励一下。转型已经开始了，干到现在有没有说，我们算是成功的，这是一种答案，还有一种是现在太早说成功。第三个答案，我们不那么成功。你现在处在什么阶段？

张莺：我觉得现在整个行业都处在第二个阶段。因为国家政策现在还不明朗，你要为国家政府官员说，下个季度、明年国家医药改革有一些政策，关键性政策会是什么样的走向，可能他都没有办法回答你。所以大家处在一种模糊的情况下，所以确实很难做判断，成功与否。我自己观察业界跨国公司都在用各自的方法做转型。

主持人：如果我们不太确定，还不能说我们还在摸索阶段的话，问一个很软的问题，你有信心把这个转型变成功吗？

张莺：既然坐到这个岗位上，你有责任做这件事情，而且要有勇气做这个事情。既然做，当然有信心做。

主持人：你的信心来源什么？

张莺：第一来自整个团队，团队非常希望把公司带到美好的未来。

主持人：人力资源团队？

张莺：不仅仅人力资源团队，整个组织管理团队。这是一个信心。第二，强生公司是对社会负责任的公司，这家公司基本的运营理念我非常有信心，它讲究长期的可持续的，无论是对我们的病患，还是对我们的员工，还是对社会，还是对股东负责的，强生一百年以来各个国家这么多个不同的品牌，这么多不同的运营公司，支持它可持续发展的，最基本的是管理理念，对这个理念我是有信心的。这个企业基业常青、有根底，无论在什么大的情况下，这点没有变。就是它的企业文化、企业价值观，是我们很大的价值观。

主持人：包括婴儿洗浴液的价值观，当然这个已经过去了。张老师，刚才她讲得非常好，在政策环境出现变化的时候，企业有时候遇到的不一定是经济环境，是政策环境遇到变化，尤其医药对政策环境特别敏感，内部的组织，包括整个营销的模式，都会发生变化，因此给人力部门带来很大挑战，那么像她这样一个应战的策略你是怎么想的？简单做一个评价。

张进：张女士刚才讲了强生、杨森做的事情，我自己认为是符合我们今天讲的主题，所谓变革中的战略资源，这个正好体现了人力资源的作用，人力资源到今天还是说，口头上认为它是重要的，实际上认为它是花钱的，没有认为它有多大的贡献。举一个极端的例子，有些企业说，分配来的复员军人，不能做技术，不懂，不能做销售，做什么呢？做人力资源，就认为人力资源谁都能做。像战略转型，就是在遇到问题的时候，要通过人力资源的调整，人力资源的服务，帮助企业解决这个问题，这是真正体现战略人力资源的思想。

主持人：我再问你一个问题，比如说谈到人力资源战略调整迎合营销模式的变化，你大量的精力放在怎样让老人转型，还是大量精力放在找适合转变的新人上，或者两者都有，但是有所侧重？

张莺：确实两者都有。不同企业不同的转变，具体情况要具体分析，杨森是在中国投资比较早的外企，我们是第一家，25年以前，造成我们企业文化有深厚的积淀，但老人也确实比较多。因为各家跨国公司在中国投入越来越多，所以我们面对的挑战跟20年以前完全不一样，不像早期我们是领跑者，这个情况是不一样的。所以我们会看到在过去几年里面，我们引进了大量外面的其他的人，这确实需要有一个平衡，你怎样维持这个可持续性的发展，但同时又带进一定的革新，像以前的文化积淀损失掉也是非常可惜的。

主持人：我们接下来进行提问。

提问：您好，我是来自索尼中国人力资源部的，我就是HRBP，是负责索尼的业务单元。

主持人：现在的BP都很年轻。

提问：我在工作当中会经常遇到一些比较棘手的问题，如果大家做BP这个角色，会有所理解，从HR角度会讲，比如索尼中国也好，强生中国也好，所有业务单元是从一个整体来看，会制订每年的政策、发展政策等等，我们各个业务都要服从整个中国角度的东西。但是落地到每个BU当中去，不同的业务单元有自己不同的情况，因为我做的业务单元在索尼来说，在中国乃至全球是盈利状况最好的业务单元，大家会说，我这边的业务很好，或者怎么样，不能因为你在其他投资的问题，影响我这个业务单元的决策或者用人标准等等这些方面的东西，这时候就有很大的矛盾，我们BP就觉得到底应该站在哪边，您遇到这样的问题吗？

主持人：个体部门的利益跟整体部门的利益的关系。

张莺：这就是集权和分权的矛盾。我们都知道我们现在有BP的决策，无论是做薪酬的，还是做人才发展的、招聘的，都有自己的团队，我们还有人力资源运营的团队。在我自己这个团队里，我分了三架马车，是共同协力去做，但也是互相制衡的过程。我们要确保整个公司整体的战略得到实施，大方向上不要走乱了，就像强生全球有一个全球的战略，因为中国特别的国情，不能覆盖全球，如果因为中国这个策略或者这个市场，虽然在中国是有效的，但全球不做这个。你必须接受这个职责。第二个也是支持你们的，无论是薪酬福利的专员、人才的专员、战略发展的专员，他提的是产品。他们关系有点像销售里面，在业务部门里面会有客户经理，也有产品销售，互相之间是配合的过程。这些产品到了你的客户群里面该怎么使用，那是你的地盘你做主。这是公司要求做的，你就让他去做。这个人要深刻了解业务的需求，同时又懂HR，知道产品的特性是什么，有机结合起来，这是第一。第二，你同时要有相对比较好的能力，影响你的客户。为什么每个公司都设BP的角色？是因为都看到自己的特性，所以才设这么一个角色。这确实是组织内部互相平衡的非常重要的一点，你要清楚看到你角色扮演的是什么，你才能提供你的价值。

张进：你这个职位是非常重要的，是非常值得同情的。这个人最难做，他是矛盾的焦点，两方面都不买账，对这个人要求非常高，除了专业技能以外，你还要有非常大的沟通能力。

主持人：你的目标不仅仅是这个岗位，我们大家都明白。掌声鼓励他一下。

提问：我们公司主要是做咨询方面的工作，我问一个问题跟主题相关，因为我们探讨人力资源战略，刚才两位嘉宾提到人力资源转型，也涉及企业和行业的转型，我想问一下，我们从两位嘉宾也好，包括毕马威余总这边也好，他们对中国企业人力资源转型的时候，行业转型也好，企业转型也好，这个当中我们所扮演不同行业、不同企业，可能刚才我们提到的是外企多一些，其他的国企或者民营，我们在当中扮演什么角色，或者谁在转型当中会成为一个主体？想请嘉宾谈这样一个问题。

张莺：我想澄清一下，你说我们是指谁？是人力资源从业人员所扮演的角色？

提问：一个是人力资源扮演的角色，我们外企比较多，民营企业也占了很大的比重，他们也很有代表性。比如民营经济、国企、外企。

主持人：第二个问题回答起来比较困难。第一个问题，你们讲了很多国企，包括外企，现在有很多民营企业的人力资源也在转，他们策略是什么，他们战略是什么？尤其是现在。

张进：简单讲一讲。今天我们听到都是非常优秀的跨国公司，张总、余总、吴总讲的案例。目前在变革当中，还是外企在领先，这点毫无疑问。但据我自己跟企业的接触，很多优秀的民企和国企也正在做这个事情，举个例子，我最近给中粮开领导力模型，过几天要给他们做培训，他们要搞全产业变更，宁高宁董事长想的最重要的事情，就是怎样让管理者去适应这个变革，他们要做什么。人力资源部起了非常大的推手的作用。回到人力资源战略资源，我想稍微延伸一点，这个到底是干什么？各位老总讲了实际的案子，我从学术角度分析一点，为什么搞这个东西呢？是因为人力资源水平太低。人力资源是不是科学？当然是，写进教科书。很遗憾我告诉大家不是科学，销售是企业管理实践。营销是什么？营销是决策科学，它指导你销售，你东西卖给谁，定什么价，回报多少，人力资源能做这个事吗？你之前就预期招多少人、有多少回报。

主持人：有些灰色产业，不便登入大雅之堂的，他是能够知道赚多少钱的，也不是完全不知道。

张进：我们搞战略人力资源，今天时间所限，我们没有深入到技术层面，实际我们想达到什么目的呢？就是未来我们通过战略人力资源能够知道什么呢，我们的人才库在哪里，到哪里找人。IT企业，你有销售人员，研发人员，哪一部分对企业最重要，价值是多少，要配多少钱，我提供什么样的帮助，能够让这些留下来，并且提供最大的价值，以及说人力资源某一种方式，比如培训，加强以后，能够带来什么改变，还有广告投放，让人来买你的化妆品。投入培训，要不然绩效提高，要不然行为改变。现在都是不可测的，未来从战略层面看，我们想做到这一点，当然这是另外一个话题。

提问：谢谢主持人。我是一家咨询机构的合伙人，我非常认同张总提到人力资源部门要成为企业内部其他部门的合作伙伴，甚至成为企业内部能力提升的原动力。医药行业的改革已经延续了几年时间，可能最近有一个更新的突破，从企业的人力资源战略规划角度来讲，像张总你们这家公司已经想到要去做企业组织能力提升的源泉的机构，你们在整个这一次组织变革的过程中，你们是完全依照于你们的业务部门，你们各个的SBU、产品线，对你们人力资源提出要求，还是说你们已经随着医药大行业的发展，提前进行了人力资源方面的研究，然后跟你的相关部门有一个很好的对接，是提前的还是滞后的？

主持人：是积极还是消极被动？

提问：如果没有做，这样一个趋势未来会对一些知名企业或者有追求的企业，内部的岗位配制有什么新的要求？谢谢。

张莺：这个会花一点点时间。因为其实涉及到我们今天想分享的最核心的内容，简单回答你的问题，我们一定要前瞻性去计划人力资源的战略，这个原因不是说因为人力资源部要前瞻性做，而是你组织策略要前瞻性，去看你在未来几年之内，这个行业会发生的变化，以及你在这个竞争中有立足之本，你的企业要主动去变革，没有一家企业可以说以静制动，被动看这个行业的变化，跟着这个行业变化走，每家企业都在找自己先发制人的业务模式，因此我们看人力资源战略的时候，我们也会配合企业，我们企业会有五年计划和七年计划，我们会配合企业五年计划和七年计划，去看我们的业务能力，关键就是竞争优势，会在哪里？基于这些竞争优势来看我们所需要的关键性的组织能力是什么。去年下半年的时候，我们跟总裁一起去看，基于公司五到七年的计划，我们组织核心业务能力会需要什么，我们概括出来七个业务能力。比如医药行业里面需要的新产品推广的能力，基于科学的医药产品的推广的能力，而不仅仅靠关系的推广能力等等这些，我们概括了七个。其中很重要一点就是领导力的能力。这些出来以后，我们是基于核心的战略性的优势，这些核心能力来看人力资源策略是什么，基于这些HR的策略来看我们2012年的工作目标、工作重点是什么。基于这些再去看HR具体工作的任务是什么，比如你今年有五件事情去做，这五件事情是基于人力资源战略，而人力资源战略是基于企业的核心竞争力，而企业的核心竞争力是基于组织五到七年发展的策略，是这样一个价值链下来的。然后我们会把具体的工作，今年要做这几件工作，我们大概有40多人的人力资源团队，每个人会领自己的任务，去做什么样的事情，我们确保每个人力资源的从业人员做的，今年的目标，给他设定目标的每件事情都跟组织的长期发展战略相结合。这就是人力资源转型过程当中，我们不要为了做事情而做事情，而是说你做的每件事情要清晰看到，在这个组织里创造的价值是什么。我不知道这样能不能回答你的问题。

主持人：很好，掌声鼓励一下。张女士的讲话清楚明了、逻辑性强、干脆，今天Vernon Bryce在这里，我替你们在考察她，这是一个值得高薪把她挖到Kenexa公司的。我们掌声给台上的两位嘉宾，谢谢。其实我们今天下午讨论的问题非常具有哲学，同时又具有可操作性。为什么说哲学呢？第一个问题走上来，钱建纲主持的，你一天到晚讲领导力，你一天到晚讲领袖的能力，那么请问，领导力是天生的还是后天培养的？这实际是一个哲学问题。但是与会讨论的嘉宾基本上都有同一个答案，那就是说即便是后天可以培养的，但是他先天性基础的条件是至关重要的。那么在这个回答之后，当然嘉宾就具体怎么来培养也有不同的观点。其实一个非常重要的观点，就是取决于你工作的性质、工作的岗位、工作的预期，以及个人的潜能等等这些诸多的方面。但不管怎么样，我们说工作也好，学习也好，生活也好，是一个大舞台，不管你的原型如何，只要你愿意在这个舞台上扮演一定的角色，只要道具许可，导演选择适当，自己也心甘情愿扮演这个角色，我相信通过努力还是能够扮演好的。

第二个，我们上台的嘉宾是来自西门子的，直接是实践家。他谈到西门子怎样以人为本来构建企业内部的人才管理。他谈到了两个非常重要的理念，这样一个重要的理念就是大家都可能知道的，一个跨国公司怎样能够在人才管理方面做到本土化。而在本土化的过程当中，怎么把企业自身的成长和员工的福利，包括事业的发展很好地结合在一起。这是西门子自己能够贡献出来的。

接下来这位发言的毕马威的余先生，他讲我们要从传统的绩效管理，变成绩效发展的这样一种理念。这个理念有两个核心，刚才张教授讲到，一个核心就是员工和领导或者团队领导之间，怎么不停地进行基于信用基础上的相互之间的反馈。第二个非常重要的想法，那就是企业的绩效考核不能够只是作为奖金发的手段，而在于把企业的永续发展和个人在企业当中的全面发展怎么能够有机地统一起来，无论是在价值观上，事业发展的规划上，甚至包括个人的一些具体的问题的处理上，从而能够把个人和企业看成是一个可以讲说其乐融融的大家庭的概念。所以这是一个很重要的转变。

当然我们接下来讨论的论坛，就是谈到了具体的实践的问题，比如说在一个跨国公司面临政策性导向转型的过程当中，如何做到人力资源不同的部门之间的协调的一致，以及如何做到人力资源本身跟整个企业发展大体的方向协调的一致，以及人力资源部门在遇到了各种各样的压力之下怎么能够给自己寻找出突破这种压力的一些方法。最后让我印象非常深刻的就是国际跨国企业的确值得我们进一步学习，任何一个项目也好、一件工作也好，都不是白手起家，它是严格遵循三年、五年甚至是七年的规划。一个百年的老店这种规划之所以行之有效，不是靠头脑，一头的激情来决定的，而是靠一百多年的经验积累起来的。所以从这个角度来讲，在变革当中的人力资源的战略有三个非常重要的主题，我们今天共同讨论了。第一个，我们真正遭遇到的变革的环境是什么。第二个，我们如何适应这样一种变革，从而使得我们以自己变革的态度来去应对变革。所以我们用一句话，叫做如何以变革迎接变革。这是我们讨论的第二个大的问题。第三个大问题，就是不管是变革中的人力资源的战略本身是致力于企业发展的目标，但是有一个目标是所有的嘉宾都共同赞赏的，那就是人的发展的目标。如果任何企业不把人的发展的目标作为跟企业共同成长的一种目标来加以设定的话，那么这个企业也不可能可持续性发展，或者是基业常青。

我们非常高兴这次Kenexa可以跟我们一起来举办这样一个论坛，据我了解，全国性的类似的论坛这好像还是第一次这样的规模。当然我们接下来一定还会有第二次、第三次，所以这次是在变革当中的人力资源的战略，因为我们处在经济的变革时期。明年我们会是什么样的主题呢？我们不知道。如果明年的主题换成机遇中人力资源的战略，我相信明年你们今天听报告的笑脸会高一些，因为现在大家看起来都比较沉重。谢谢大家。

——完——