萧条对策三：彻底削减成本
萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持赢利，必须彻底削减成本。“成本的下降程度要大于价格的下降才行。”
但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但稻盛和夫认为：看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。
人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。
“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要——稻盛和夫强调：不仅是制造设备等硬件，而且在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。
萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润，如果能够打造这样的企业体质，等到景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增长。
稻盛和夫认为，萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。
相反， “因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使景气复元，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断地左右摇摆。
稻盛和夫强调，抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本：“把走廊里的灯关掉”，“把厕所里的灯也关掉”，不断采取切实的措施。看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。
萧条对策四：保持高生产率
必须在萧条期仍然保持高生产率，这点也非常重要。“因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。”
这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持稻盛和夫绞尽脑汁。
石油危机时就发生过这样的事情。当时稻盛和夫考虑，无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易！
基于这种想法， 稻盛和夫决定：既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时，举办哲学培训班，让员工们重新从根本学习稻盛和夫的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
“就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。”
当然，稻盛和夫说，2/3的人不生产又要把企业维持下去，企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机，这点不可忘记。
萧条对策五：构建良好的人际关系
萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。稻盛和夫认为，萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音， 景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。
在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这点十分重要。
稻盛和夫一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业风气。
有的经营者以为平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受，出来抵制，企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆在面前，经营者不禁愕然。
“萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。” 稻盛和夫认为，企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省，与员工重新建立信赖关系。
还是石油危机时京瓷的经验。当时的日本处于经济的高速增长期，员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击，稻盛和夫决定从社长开始一直到系长，所有管理人员全部降薪， 稻盛和夫是社长，降30％，减得最少的系长降7％。
虽然实施了降薪，但第二年基薪上调的时间迫在眉睫。稻盛和夫在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。
不久，随着景气恢复，企业业绩上升， 稻盛和夫不仅将定期奖金大幅提高，而且再支付临时奖金。在这之上，1976年稻盛和夫再将1975年冻结的部分加算进去，支付了2年的22％加薪，以此来报答员工和工会对自己的信任。
就这样，通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认。1975年9月，京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。
稻盛和夫认为，这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。他坚信，正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系，才有了今日的京瓷公司。
本文来源：网易财经
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