萧条意味着艰难和痛楚，但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重，越是要以积极开朗的态度面对，全员团结一致，切磋琢磨，集思广益，竭尽全力去突破困境。
2009年京瓷将迎来创业50周年。京瓷原来只是京都一家小企业，但仅仅创业10年后，就到美国加利福尼亚设立营销据点，接着又在圣地亚哥建设工厂，开始当地生产。京瓷在这50年中也遭遇过多次严重的经济萧条，每当此时，我总是担心得夜里睡不着觉。但是，每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。从这个经验当中，我得出了“应当把萧条当作成长的机会”的结论。
萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是单调地成长，遇着萧条，全体员工拧成一股绳，发奋努力，形成“节”，使企业再次快速成长。这种“节”越多，企业就变得越发优秀。我们应该这样来思考问题。
订单减少九成的活法儿
应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体制。
为什么高收益的企业可以预防萧条呢？萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低。比如：本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10％的利润率，即使销售额降10％，利润只会降5％、3％、2％，照样可以盈利。要销售额降30％、40％才可能出现赤字。
京瓷曾经在一次萧条期的时候，半年中销售额降了90％，却还是没亏本！因为当时京瓷利润率达到30％。因为具有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新颖陶瓷产品，所以有很高的利润率。这种情况下，即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。
我主张：“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”这句话包含两层意思：一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力。二是为了对付经济萧条的袭击，一个坚强的企业体质至关重要。
经济不景气，员工就动摇。当时我这样说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，那怕两年、三年销售为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的内部留成。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力。”我用这些话来稳定军心，而事实上当时我们确有足够的资金。
这就是松下幸之助所讲的“水库式经营”。几十年前我听松下先生讲演时，也想搞“水库式经营”，而且从那时开始我就一直实行“水库式经营”，这就是防御萧条最好的办法。而且这样做还能稳定人心，面对萧条，员工们可以不必惊惶失措，而能沉着冷静地去克服困难。这就是高收益的企业体质所具备的优点。
追求资本利润是谬论
以美国为中心的海外基金和投资家们，他们动用巨额资金买卖企业股票，借此获利。这些人看重股东资本利润率（ROE）。资金平衡表中有自有资本这个部分，相对于这个自有资本，当期纯利润是多少，这个经营指标就叫股东资本利润率。我讲的“利润率10％”是利润相对于销售额而言，而投资家们看重的是利润相对于自有资本的比例。
自有资本只要将赚到的钱不断积攒就能增加，也就是积累内部留成。企业经营得越好，自有资金就越发充实。而投资家们看重的是这么多的自有资本能生出多少利润，自有资本虽然很大，但由它生出的利润却不高，因此就判定为投资效率差。
投资家们常说：“如果达不到百分之多少的ROE，那家的股票就不能买。”受他们的影响，一般经营者也开始认为：“为了提高ROE应该减少内部留成。”因此，使用内部留成的资金不断购并企业，不断购买设备，去增加短期的利润。降低包括内部留成在内的自有资金，增大利润，分母小分子大，ROE的百分比就上去了，在美国式资本主义世界，这样的企业被称作优秀，这已成为常识。
京瓷的经营干部在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE太低，存这么多钱干什么呢？应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，这是我们投资家的要求。” 听到这种议论，干部们回来同我商量，我就说：“不必按那些投资家的意见去办。” 对“ROE高的企业就是好企业”这种观点，我的意见是谬论。我认为这不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待明年升值时抛出，就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好。但我们要考虑未来的几十年，要一直把企业经营下去。对于我们来说，稳定比什么都重要。企业应该有足够的储备，才能承受得起大萧条的冲击。
所以，我对京瓷的干部们说：“去告诉那些投资家，我们必须保护员工，保护企业。如果他们要给我们打‘不够格’的烙印，那是他们的事。”
当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢? 稻盛和夫依次给出了他思考出来的应对萧条的五项对策。
萧条对策一：全员营销
萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求。这件事全体员工都要做——稻盛和夫强调。
营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。“这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。”
京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。平时研究、开发、生产、销售分工明确，但当石油危机使订单大幅下降时， 稻盛和夫提出建议：让我们实行全员营销吧!号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”，过去向人打招呼都会脸红的人、只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，带着寒意又夹着汗水，努力向客户提出建议“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”
这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚：销售做得不好。销售反过来又怪生产：你们没有生产出畅销的产品。
“互相之间会争吵起来。但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务话动。”通过全员营销，大家会产生一种共识：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
稻盛和夫看到，名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。他强调说，必须低头恳求，这是商业活动的基础：像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。”
稻盛和夫常对员工们讲，营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户我们什么都干，完全像一个仆人。“缺乏为客户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。
萧条对策二：全力开发新产品
萧条时期全力开发新产品非常重要。稻盛和夫认为，平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，而且是营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。
萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战，因为太忙总不能着手研发。比如做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。但萧条期就是好机会，可以试做试卖了，萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试， 能够发起新的挑战，这时候也应该进行这样的挑战。
稻盛和夫说京瓷实际上曾有过这样一件事：利用萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。
京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷的特性，生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。
但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时稻盛和夫就实行“全员营销”和“全力开发新产品”这两条。
有一位营销员去拜访某家渔具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术，纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合。”
但是鱼杆上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停的高速运转而很快磨损，只是投杆时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。”
这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，继续耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。” 实际上钓鱼时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会 “啪！”的一下断掉。
为什么鱼线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的鱼线熔化了，瞬间断裂。
渔具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然鱼线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。
这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，而且效益继续扩大，现在凡是高级鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。“价格并不高，但直到现在每个月仍要销售500万个，对我们的经营持续做出了贡献。”稻盛和夫透露。
这个例子说明：萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的东西，利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品——这是在萧条期应该努力去做的。
本文来源：网易财经
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