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稻盛和夫:经济萧条才是企业成长的好机会

2011-03-19 00:50:35 来源: 网易财经 网易号 举报
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萧条意味着艰难和痛楚,但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重,越是要以积极开朗的态度面对,全员团结一致,切磋琢磨,集思广益,竭尽全力去突破困境。

2009年京瓷将迎来创业50周年。京瓷原来只是京都一家小企业,但仅仅创业10年后,就到美国加利福尼亚设立营销据点,接着又在圣地亚哥建设工厂,开始当地生产。京瓷在这50年中也遭遇过多次严重的经济萧条,每当此时,我总是担心得夜里睡不着觉。但是,每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。从这个经验当中,我得出了“应当把萧条当作成长的机会”的结论。

萧条来临,员工团结应对,就可以造出一个“节”来,像竹子那样的节。经济繁荣时,企业只是单调地成长,遇着萧条,全体员工拧成一股绳,发奋努力,形成“节”,使企业再次快速成长。这种“节”越多,企业就变得越发优秀。我们应该这样来思考问题。

订单减少九成的活法儿

应对萧条最高明的一招,就是在平日里打造企业高收益的经营体制。

为什么高收益的企业可以预防萧条呢?萧条出现,首先是客户的订单减少,对制造业来讲,就是没有活干,可卖的产品减少,由此销售额降低。比如:本来卖100个的现在只能卖90个,利润当然会减少,但因为平时有10%的利润率,即使销售额降10%,利润只会降5%、3%、2%,照样可以盈利。要销售额降30%、40%才可能出现赤字。

京瓷曾经在一次萧条期的时候,半年中销售额降了90%,却还是没亏本!因为当时京瓷利润率达到30%。因为具有独创性技术,能制造当时谁也做不了的新颖陶瓷产品,所以有很高的利润率。这种情况下,即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。

我主张:“没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。”这句话包含两层意思:一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力。二是为了对付经济萧条的袭击,一个坚强的企业体质至关重要。

经济不景气,员工就动摇。当时我这样说:“请大家不要担心,即使优秀企业也因不景气接连破产,然而我们京瓷仍然可以生存,那怕两年、三年销售为零,员工们照样有饭吃,因为我们具备足够的内部留成。所以大家不必惊慌,让我们沉着应战,继续努力。”我用这些话来稳定军心,而事实上当时我们确有足够的资金。

这就是松下幸之助所讲的“水库式经营”。几十年前我听松下先生讲演时,也想搞“水库式经营”,而且从那时开始我就一直实行“水库式经营”,这就是防御萧条最好的办法。而且这样做还能稳定人心,面对萧条,员工们可以不必惊惶失措,而能沉着冷静地去克服困难。这就是高收益的企业体质所具备的优点。

追求资本利润是谬论

以美国为中心的海外基金和投资家们,他们动用巨额资金买卖企业股票,借此获利。这些人看重股东资本利润率(ROE)。资金平衡表中有自有资本这个部分,相对于这个自有资本,当期纯利润是多少,这个经营指标就叫股东资本利润率。我讲的“利润率10%”是利润相对于销售额而言,而投资家们看重的是利润相对于自有资本的比例。

自有资本只要将赚到的钱不断积攒就能增加,也就是积累内部留成。企业经营得越好,自有资金就越发充实。而投资家们看重的是这么多的自有资本能生出多少利润,自有资本虽然很大,但由它生出的利润却不高,因此就判定为投资效率差。

投资家们常说:“如果达不到百分之多少的ROE,那家的股票就不能买。”受他们的影响,一般经营者也开始认为:“为了提高ROE应该减少内部留成。”因此,使用内部留成的资金不断购并企业,不断购买设备,去增加短期的利润。降低包括内部留成在内的自有资金,增大利润,分母小分子大,ROE的百分比就上去了,在美国式资本主义世界,这样的企业被称作优秀,这已成为常识。

京瓷的经营干部在美国、欧洲开投资说明会,总会听到这样的意见:“京瓷的自有资本比例实在太高,而ROE太低,存这么多钱干什么呢?应该去投资,应该去使用,好赚更多的钱,这是我们投资家的要求。” 听到这种议论,干部们回来同我商量,我就说:“不必按那些投资家的意见去办。” 对“ROE高的企业就是好企业”这种观点,我的意见是谬论。我认为这不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票,待明年升值时抛出,就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好。但我们要考虑未来的几十年,要一直把企业经营下去。对于我们来说,稳定比什么都重要。企业应该有足够的储备,才能承受得起大萧条的冲击。

所以,我对京瓷的干部们说:“去告诉那些投资家,我们必须保护员工,保护企业。如果他们要给我们打‘不够格’的烙印,那是他们的事。”

当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢? 稻盛和夫依次给出了他思考出来的应对萧条的五项对策。

萧条对策一:全员营销

萧条时期,全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子,这些东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求。这件事全体员工都要做——稻盛和夫强调。

营销、制造、开发部门不必说,间接部门也要参与,全体员工团结一致,向客户提案,创造商机,直到拿到订单,向客户交货为止。“这样做,不仅让客户满意,而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不是陪着销售人员跑客户、当助手,而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。”

京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。平时研究、开发、生产、销售分工明确,但当石油危机使订单大幅下降时, 稻盛和夫提出建议:让我们实行全员营销吧!号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”,过去向人打招呼都会脸红的人、只会埋头现场工作的人也要去拜访客户,带着寒意又夹着汗水,努力向客户提出建议“有活吗?有什么可以让我们干的吗?我们什么都干!”

这样的做法产生了意想不到的成果,一般来说,生产和销售往往是一种对立的关系,比如,订单不多时生产会对销售发牢骚:销售做得不好。销售反过来又怪生产:你们没有生产出畅销的产品。

“互相之间会争吵起来。但是生产人员也去卖东西,他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验,生产人员理解了销售人员的辛苦,销售人员会感谢生产人员,这样就会促进两者的和谐,有利于双方更好配合,更好地展开商务话动。”通过全员营销,大家会产生一种共识:即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

稻盛和夫看到,名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间,有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。他强调说,必须低头恳求,这是商业活动的基础:像小伙计一样,低头搓手道:“能不能请您下一点订单呢。”

稻盛和夫常对员工们讲,营销的基本态度就是要当“客户的仆人”,只要是为了客户我们什么都干,完全像一个仆人。“缺乏为客户尽心尽力的精神,萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部,公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的,任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦,这是非常重要的。

萧条对策二:全力开发新产品

萧条时期全力开发新产品非常重要。稻盛和夫认为,平时因工作忙碌而无暇顾及的产品,没空充分听取客户意见的产品,都要积极开发,不仅是技术开发部门,而且是营销、生产、市场调查等部门都要积极参与,全公司团结一致共同开发。

萧条时期客户也会有空闲,也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,把他们的意见带回来,在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品,希望有机会向某种新技术挑战,因为太忙总不能着手研发。比如做糕点的店家,很想使用新材料做些新式点心,但因为老产品一直畅销,平时做老式点心已忙得不可开交。但萧条期就是好机会,可以试做试卖了,萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试, 能够发起新的挑战,这时候也应该进行这样的挑战。

稻盛和夫说京瓷实际上曾有过这样一件事:利用萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。

京瓷创业后不久,曾经利用新型陶瓷的特性,生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上,因为纱线高速运行,同纱线接触的零件很容易磨损,用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替,效果极好。

但到石油危机时,纺织机械一下子滞销,京瓷也断了订单。此时稻盛和夫就实行“全员营销”和“全力开发新产品”这两条。

有一位营销员去拜访某家渔具制造企业,看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置,其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点,提出建议:“我们公司具备新型陶瓷技术,利用这项技术,纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位,就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈,改用陶瓷试试怎么样,一定非常适合。”

但是鱼杆上的导向圈,并不像纺织机械因为纱线不停的高速运转而很快磨损,只是投杆时滑动一下。所以对方回答说:“用陶瓷的价格高,没必要。”

这位营业员不死心,为了引起对方的兴趣,继续耐心地动员说:“用陶瓷零件不仅不磨损,而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。” 实际上钓鱼时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去,如果摩擦系数大,丝线滑动阻力大,鱼钩就飞不远。还有一点,现在的金属圈在钓到大鱼时,因摩擦力大,丝线会 “啪!”的一下断掉。

为什么鱼线会断,因为钓到大鱼时,线上突然产生很大的张力,线与圈上压力大增,这么拉着,摩擦生热,就把天蚕丝的鱼线熔化了,瞬间断裂。

渔具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈,加上负荷用力拉,果然鱼线发热断裂,然后换上陶瓷圈,一点问题没有,非常理想。

这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献,而且效益继续扩大,现在凡是高级鱼杆,全都用上了陶瓷导向圈,普及到了全世界。“价格并不高,但直到现在每个月仍要销售500万个,对我们的经营持续做出了贡献。”稻盛和夫透露。

这个例子说明:萧条期开发新产品,并不是手忙脚乱去开发全新的东西,利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品——这是在萧条期应该努力去做的。

陈娅玲 本文来源:网易财经 责任编辑:王晓易_NE0011
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