IBM：一个伟大的公司和它的理念

也许没人知道国际商业机器公司，但一定知道IBM。也许没人知道IBM生产打孔卡制表机起家，但一定知道Thinkpad。与他同一时期的大公司纷纷落寞，唯有IBM基业长青进入第一百个年头。IBM一次次壮士断腕成功转型，塑造一个世纪的神话秘诀何在？让我们来聆听IBM董事长兼首席执行官彭明盛于在IBM百年系列活动上的开幕演讲。

谢谢Daniels主席。今天很高兴能够回到约翰霍普金斯大学，我也很荣幸能够在此发言。

1962年，小汤姆沃森，也就是IBM公司的董事长和其创始人的儿子在另一所伟大大学的讲堂里，向未来的领导人们发表了演讲。 那时IBM公司刚刚过完它的50岁生日。汤姆被邀请发表演讲，主题是过去的半世纪让他的公司学到了什么，以及其他领导人可以从中汲取哪些经验。他用一个惊人的统计数据作为开头。在1900年美国排名前25家的工业公司中，只有两家依然出现在1961年的名单上——其中之一的出现是因为它兼并了原来名单中的其他六家公司，另有两家公司倒闭，剩下的15家公司则被远远抛出了这份名单。

正如他所说的：“这样的数字时刻提醒我们，公司不是永久存在的，而成功——这也许是一种最好听的说法——仅仅是一项成就，而且它随时可能失去。” 现在，50年后，我们在这里，IBM正在庆祝它的百年历史。 那么，这100多年的历史告诉我们了些什么呢？我们学到的其中一点是，汤姆说的没错，成功是短暂的。在沃森演讲时全球财富500强企业的前25家企业，在2010年只有四家依然存在。IBM的历史向我们自己揭示了企业或机构能够持续成功的来源和影响因素。这就是今天我想和大家探讨的。

一、我们的历史和变化

熟悉我们历史的人们，惊讶的往往不仅仅是我们公司的历史之长，而是我们随着时间不断改变的事实。

最初，我们除了生产打孔卡制表机之外，还生产钟表、秤和奶酪切片机。在此之后，发展速度加快了：打字机、真空管计算机、磁带、第一个磁盘驱动器、内存芯片、FORTRAN语言、分形、自动取款机、大型机、迷你电脑、个人电脑、超级计算机、服务、软件、分析。 另外我们已经从在一个国家经营业务，到现在公司业务超过170个国家。但，我们认为IBM现在才刚刚走上成为真正的全球性企业的道路。

“你在过去的100年中就没有做过同样的事情！” 这是用另外一种方式看待我们的历史。

另一种观点是，我们在过去的一个世纪中一直在做完全相同的事情。而这，就是我想讲的，从我们历史中得出的第一课。

我再次引述汤姆沃森在1962年讲的话：“我坚信，任何企业，为了生存并取得成功，必须有一套健全的信念，并将其作为它所有政策和行动的前提。”接下来，我认为企业成功的最重要因素是忠实遵守这些信念。最后，我相信，如果一个企业想要成功应对不断变化的世界和随之而来的挑战，它就必须时刻准备着，在它的整个生命中改变自己的一切，.除了这些信念之外。

让我再重复一遍这最后一句话：“时刻准备着，改变自己的一切，.除了这些信念之外” 。汤姆沃森说的并不是什么道德戒律。在他看来，一个公司的信念关乎自己的特性，它为何独特，是什么成就了它的决定和行为。如果你能深刻认识及坚持这个核心，就能确保企业的独特和不同，持续十年之后还有下一个十年。

从IBM的情况看来，不断前进的需要是我们商业模式的一部分。 IBM公司的价值主张就是为我们的客户创造和提供创新的解决方案，他们无法从其他地方获得的解决方案。而且，由于真正的创新是在不断前进的，这使我们无法止步不前。它不断提醒我们不能以我们已经创造的东西定义自己，不论在今天看来它有多么成功。

时间已经告诉我们，这种平衡，什么发生变化和如何保持不变之间的平衡是多么关键，以及可能出现何种差错，我们如何为了下一代不断地对其重新审视。事实上，我认为今天，对于一个信仰的根基和价值观的需求必须大于以往任何时候，因为变化比以往任何时候都快，舞台比以往任何时候都要大而且复杂。在一个全球化的世界，在工作覆盖了无数企业和个人的世界，人们需要一种东西将彼此联系起来，为自己的行动和决定提供试金石。

十年前，当我投身现在的工作时，我们确定了在未来几年将会发挥极大影响的改变，大的转变，构造板块般的变化，将考验业内每家公司勇气的改变。一种新的计算模式将取代以个人电脑为中心的模式。全球化将对经济和市场进行重新排序。我们的客户将对技术产生完全不同的期望。技术不再仅仅是一种生产力工具，而是实现变革的工具。

IBM公司的小部分人认识到，我们必须抓住这些变化，让它们为我们服务。我们也认识到，这样做需要进行一系列大型转变，我想提醒大家的是，当时我们刚刚走出IBM自上世纪90年代以来财政好转的情况。老实说，我在犹豫我们的管理团队和员工到底有没有对此做好准备。这就是为什么在将近十年前我们决定，让IBM重展雄风，我们必须回归到自己的DNA上去。因此，在我成为CEO后所做的第一件事情，就是重新审视我们的核心价值观。

问题是，怎么做？

今天的世界，不可能再由主席一人简单地制定出一个公司的 “基本信念。”今天的员工都超级聪明，非常独立，甚至有些愤世嫉俗。你不能从高位上下来，直接告诉他们：“这就是你的价值观。”

因此，我们采取了不同的方法。在72小时中，我们全球的员工同时联网，加入到一个我们成为“JAM”的活动。我想今天我们会将其称为社会性媒体。这个活动是混乱的，充满激情和争议。但最终，IBM员工接受了一套新的价值观，因为这些价值观正是他们自己塑造的。

我相信我们所做过的任何一项工作—不论是重新设计IBM产品和服务组合…还是全球业务整合……甚至是在全球衰退的低谷推出智慧地球计划—要想实现高效和可持续发展，都必须首先回到我们的基础，回到我们的原点，也就是我们的文化根基。

让我给大家举个例子。我们在1981年推出了IBM PC机，1992年推出了大受欢迎的Thinkpad。不论从哪个角度来说，这在当时都是我们最知名的品牌，可以称得上是唯一一个走进千家万户的产品。尽管如此，当我们决定要将PC业务拆分出去时，很多人觉得不可思议，请原谅我这样一语双关。但我们清楚，新兴的计算模式只会加速PC产业的商品化，这不是我们的发展方向。要想不断走向未来，就要朝着价值最大的方向走，朝着利润最高的方向走。这也是为什么我们IBM人有这样一条价值观，那就是“成就客户，创新为要，诚信负责”。

面对不断发展的技术进程，只有向前推进才能使技术型企业摆脱商品化的俗套。因此我们决定PC业务在另一家公司或许会有更好的发展，这家公司竟然就是联想。问题在于，当时的这个决定本可能导致公司内部分裂，但居然得到所有人的赞同，而且不只是在经济和战略层面。因为这与我们的价值观相一致。

我们就是创新者。1981年的PC机是一大创新。20年后，它已经基本失去了差异化优势。是时候向前、向着未来发展了。当然，每家大公司都有它独特的信条。但是在把这些信条转变为行动时，这些公司间的差异就体现了出来，并真实的反映着各自的信条。这种转变不只是在战略或流程领域发生，而是在文化领域。在这一背景下，IBM有着一个世纪的历史，我们的发展历程就是在不断地创造和再创造文化。实际上，这是小托马斯•约翰•沃森对世界的永久贡献。他提出，一个企业应该并且必须按照它自己的信条或价值观去有意的创造文化。

100多年来，不论是技术转型，还是全球经济出现完全不同的情况，我们一直忠于这一成就之源。历经几代产品、市场和人员变化都没有动摇。对于很多企业来说，企业文化就是企业创始人个人信条、行动、决定和性格的延伸。这也是为什么人们钟爱有领导魅力的、超级明星式的领袖。人格魅力在商界毫无疑问是极具吸引力的，媒体会不断推崇这种魅力，华尔街以此为资本，连企业员工也汲汲渴求。小托马斯•约翰•沃森本人就是这样一个原型。

但是当创始人不在世之后呢？问题就变成了如何将这种文化继续推广下去，这就成了一个难题。能够推广一个世纪，这就是难上加难。

这就是让你把企业的特性收集起来，即那些使沃尔玛成之为沃尔玛、使苹果成之为苹果、使约翰•霍普金斯成之为约翰•霍普金斯的东西。就像汤姆•沃森在1962年说的那样，“我们这么做是为了让我们所在的机构—不论是企业、政府、学术机构还是其他类型—能够“迎接变革世界所带来的挑战”。我用当今我们所面临的两个挑战作为例子解释一下，有两股力量将在不远的未来推动全球变革：技术和经济再平衡。

首先，技术的未来以及它对当今领导者的影响。

在过去的一个世纪，信息技术从简单的一套工具发展到成一个行业，一种科学，渗透到现代社会方方面面。它因此成为任何一个领导者必须掌握的技术。我说的不只是使用tweet和iPad。如今的IT不只是后台引擎或是永无休止的消费电子产品。

* 技术是我们看世界的方式，包括那些我们肉眼不可见的空间维度。

* 技术让我们能够描绘和理解世界复杂系统的动态。

* 技术不断帮助我们决定最佳行动路线并付诸实践。

实际上，这种技术已经融入世界发展的各方面, 诸如实现业务交付的系统和处理流程，开发、制造和销售物理产品，从人到货物，从汽油到水，再到运动的电子，几十亿人的工作和生活莫不受到影响。如今，人均持有的晶体管超过10亿个，单个成本只有一美分的十万分之一。全球有40亿个手机用户，300亿个射频识别标签。这些传感器和设备让我们第一次对全球的自然系统和人造系统实现了实时的感知和度量。地球不只是可感知可度量，它已经实现了互联互通。现在全球有20亿人联网，但是系统和物体之间也可以相互“交谈”。这就是我们所说的物联网。想想让数万亿个互联互通、可感知可度量的物体—包括汽车、相机、道路、管线…甚至家畜和医药—它们在一起交流会是什么样吧。这一切正在创造巨大的数据量。通过先进的分析技术和更为强大的超级计算机，我们可以把这些数据转变为洞见。

我们看到，全球很多有前瞻意识的领导者都在学习掌握这些新能力。他们把这些智能用于系统、流程和基础设施中，使它们更高效、更有生产力和响应力。

* 警察局长Ray Kelly使用数据来打击纽约市的犯罪。

* 斯德哥尔摩的运输负责人Gunnar Söderholm正在为瑞典首都部署智慧交通解决方案。

* 社会服务主管Don Edwards正在使用分析技术来为加州Alameda县的市民提高服务。

如果你只把技术看作是一系列设备、网站和“下一个新产品”，你就会忽视这一切。它带给我们的远超过这些，它代表着世界的运行方式。因此当今的领导者都希望朝着未来发展，他们有义务理解这些。不但只是机理，还包括其影响。并把这些融入到它们所在的机构中去，不只是进入流程，更要深入文化。

我要强调的下一个趋势是全球整合的未来。

我们都清楚，全球经济再调整正在进行之中。这不只是说世界正变得更小更平。我们还知道全球整合将不断带来新的经济机会，更重要的是全球数百万人将成为中产阶级。他们正在成为消费者和企业家，这是历史发展的微观经济现实。但这对组织领导者的影响已经超越了从新兴市场寻求增长和生产力提高。这种变迁同样改变着我们的工作方式，同时也迫使我们不得不再一次重新定位我们的世界观，即在那样的世界里各种机构如何扮演自己的角色。我们相信这种变迁是不可避免的，因此我们在过去的十年中不断进行转型：在20世纪的“跨国公司”模式下，为了能够在复杂的国际贸易环境和监管壁垒中运营和履行职能，各个公司在一个又一个国家里开办自己的小型企业。如今，取而代之地，我们正在向一种被称之为“全球整合企业”的更系统，更新的模式转变。这种模式不仅改变了我们所寻求的市场机遇，同时也改变了我们管理和运营公司的方式--从销售和市场转向人力资源和研发。

举个例子来说，我们削弱了运营中心的“地心引力”。我并不是在讨论充满80年代风格的平行管理结构和逐级汇报，而是在强调专业知识的查询和战略管理运营的决策不再集中在本土化的公司总部，而是在全球网络中共享。不仅如此，对于我们来说，这也意味着以与客户的互动为出发点，在全球范围内整合公司和生产，并把价值带给顾客。

我们也改变着我们对于技术，关系和责任的理解，作为IBM人，我们必须承担这个全球整合模式的工作。

让我用一个例子说明在管理者培养理念方面的所有变化。在我那个年代，培养一个跨国企业的管理者是要通过“海外任职”，典型的方式就是在成熟的市场领域中进行2年的任职。 关于这点，我自己就曾经在日本工作过两三年。就这种管理人员培养体系来说，是非常昂贵的并且只限于极少数的高管培养发展。

然而，在当今世界中，利润增长更多的来自于新兴的市场，在那里，IBM的全球参与度较过去而言越发的广泛并且更加的脚踏实地，也因此过去的跨国企业模式方法不再适用。我们需要建立整整一代的全球性专业人士和全球公民，那种海外任职模式不再适用，不能达到这个层面。所以，三年前，我们开始了我们称之为 企业服务团体的尝试。它并不是建立在早期的高管培训模式下，而是以“美国和平队”为模式。

这次的尝试是将来自全球不同团队中具有领导潜力的IBM人集中在一起并将他们送到新兴市场中的各个城市，例如加纳，菲律宾，土耳其和越南。他们在那些地方和NGO及当地高层共同努力引商投资，使这些城市变得更加繁荣。当他们返回时，他们已经将所学的一切通过社会媒介传达给了他们的同事。

这样一种结果是被高度鼓励支持的。我们不仅将这个经验推广给更多的，成千上万的IBM人，而且这些有的放矢的干预也对那些作为新兴市场的国家和城市及IBM人本身都正在产生着潜移默化的影响。很多人说，在他们的一生中这是一次最有意义的经历。顺便说一下，它也帮助我们积累了关于这些新兴市场中最真实，最实际的不可估量的宝贵经验和知识。

世界已经走过了几个世纪，然而迎来21世纪的世界却和在19世纪及20世纪中的它有太多不同。对于一个未来的领导者来说，这意味着要更多的在全球化的视角上去思考，当然不仅仅是地理上的全球化。

二、企业永葆长青的秘诀

综上所述，IBM的发展史教给我们什么？我认为其经验就是如果你想维持长久的成功，你就不得不长远建设管理。
当然，每个人都习惯于口惠而实不至，然而如果你认真严肃的看待它——长远的去考虑管理的方法——它自然会产生带来清晰可变的行为和选择。它决定了你如何并在哪里投资和分配资源，它需要企业在研发部门投资并不求回报的耐性。因为如果确实有回报，也会需要数年时间。它会帮助你塑造一种对人才培养发展的观点，那就是培养一代又一代可以胜任公司企业管理的人才是需要金钱，时间和耐心的。这不是仅仅针对于上层高管的培养，而是贯通于整个企业机构的未来管理者人才的培养。它会为你铺就一条道路，一个方式，让你看到你的公司在整个这个行业和社会中所扮演的角色。

从一开始，IBM 始终是社会进步的呼吁者和支持者，我们将其付诸于实践是通过不断完善的雇员政策。

* 1914年，我们雇佣了第一个残疾人雇员。

* 20世纪30年代，我们建立了对女性员工同工同酬的制度。

* 1954年，在民事权利法执行11年前，我们已经开始提供平等的机会给予所有员工。

* 2005年，我们成为第一个不把遗传因素做为录用雇员考量的企业，例如年龄，身体因素，种族等。

最后，长远建设管理也告诉你应该何时如何采取决策性的行动，这不是一种“慢中求稳”或规避风险的心态。相反的，长远建设不是一种懦弱。它通常都会迫使企业在看不到明显时机时采取行动，短期上看像是一种风险赌注，实际在时机适合的时候就可以打破企业的保守和惰性。

三、一个比我们所继承的更优秀的IBM

在所有之中始终不变的是一个企业的价值观和信念。为了保持这样的心态，首席执行官必须掌握前进的节奏并以身作则。

就我而言，我每天工作时都会抱有这样一种认知，那就是IBM一定会存在的比我更长久，我和我的同事们将会把IBM 传承给未来一代的IBM人，传承给这个世界一个比我们所继承的更优秀的IBM。事实上，IBM教会你的一件事就是，领导和管理一个公司时不要把你自己看成是一个企业的船长，而是一个卓越优秀的企业的暂时的舵手。评价任何实体，这里包含任何企业，政府，大学或其他机构的最终标准就是这个实体的影响是什么？由于这个实体的存在给世界带来了什么改变和不同？

我承认我的想法有偏颇，但是我坚信因为IBM的存在使过去的一个世纪变得美好，我也有信心下一个世纪也会因IBM而变得更加美好。同时我愿意相信在2061年，2111年，IBM 依然会矗立于世界500强企业的顶端。我相信IBM的发展史本身就是这些愿望成立的最大理由，不论是对于IBM的股东还是雇员。 在努力工作的进程中，它是就是一个实物教学课。所有善良的人都知道，今天需要这样一个希望。尽管我们面临一连串的挑战，我相信这个世界上所有具备前瞻性眼光的个人、团体、公司和国家一定能够建立一个更智能，更安全，更可持续发展的地球。

谢谢！

本文来自：2011年2月1日IBM百年系列活动，IBM董事长兼首席执行官彭明盛在约翰霍普金斯大学发表的开幕演讲。

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