如何开展有效的岗位价值评估工作

2010-12-14 15:24:59　来源: 网易财经举报

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岗位价值评估是公司薪酬体系设计的重要依据，岗位价值评估的成功与否直接关系到公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影响到是否能够最大限度地提高员工的积极性和薪酬满意度，提高工作效率，从而提高公司的竞争力。然而，由于对岗位的价值本身认识不足或在岗位价值评估的操作过程中存在的问题，现在越来越多的人对岗位价值评估本身的价值产生了怀疑，那么，到底如何才能做好岗位价值评估，保证其对薪酬体系设计的作用呢，笔者认为，岗位价值评估的过程中，需要明确以下四个方面的问题：

第一，岗位价值评估的前提是什么

第二，岗位价值的评估对象如何选取

第三，岗位价值评估小组的组织形式

第四，岗位价值评估因素怎么确定

一、岗位价值评估的前提：在明晰的岗位定位基础上的岗位分析

岗位价值评估是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，比如岗位贡献、岗位职责、岗位任职要求等，对组织中的各个岗位进行评判，以确定各岗位在组织中相对价值的过程。因此岗位分析是岗位价值评估的重要前提。岗位分析是对企业现有岗位的职责和工作内容进行的准确、简明的描述，它需要经过岗位分析问卷、岗位分析访谈以及岗位说明书的撰写几个步骤完成。良好的岗位分析是岗位价值评估成功的前提和保障。一份好的岗位说明书不仅应包括本岗位的从属关系、岗位职责，还应该包括岗位设置的目的、责权以及任职资格，只有明确了这几点，岗位价值评估工作才有意义。

二、岗位价值评估对象的选取：关键性岗位和有代表性的岗位

岗位价值评估一般不需要对所有岗位都进行评估，而只用挑选一些有代表性的岗位来评估即可，即所谓的“基准岗位”，基准岗位的挑选有以下2个原则：

1. 企业的关键性岗位；

2. 工作性质类似的岗位只需挑选一个，即同一部门，同一层级的岗位只需挑选一个,其他岗位以此为参照即可。

一般而言，如果企业全部岗位加起来在50-80个左右，可以考虑对所有岗位进行评估；如果企业岗位较多，可用以上2个原则去挑选基准岗位，基准岗位的个数应控制在80个左右。

三、岗位价值评估小组的组织形式：序列打分与合并打分相结合

在考虑基准岗位的时候，有一个因素也不容忽视，那就是岗位评估小组的组织形式，是挑选相关人员对所有的基准岗位进行打分，还是不同序列的人只给该序列的基准岗位打分？笔者认为，这需要根据企业规模和基准岗位个数来决定，若企业规模较大，基准岗位也较多，则宜采取分组打分形式；若企业基准岗位较少，则可对所有基准岗位进行打分。下面，我们详细说明一下分组打分时应关注的几个方面。

首先，分组打分如何划分小组？

在分组打分过程中，需要将所有的基准岗位划分为不同的小组，一般会按照序列来分组。此时，为了保证打分人对所打基准岗位的岗位职责、任职资格等都很清楚，应尽量选择本部门人员为本部门或合作关系较多的部门的岗位进行打分。例如：研发人员为研发部门岗位打分，市场部人员为市场或销售部门岗位打分，人力资源部门人员为人资和行政部门岗位打分……因此，划分小组时，若某部门基准岗位较多，可将该部门单独划分为一个小组进行打分；若某部门基准岗位较少，可与其关系密切部门的岗位合并打分，即所谓的分序列打分。

其次，如何保证小组人员所打分数的客观性和公平性？

那么，分序列打分后，如何保证各个部门的人员所打分数的客观性和公平性呢？此时，我们需要添加一组特殊的核心组打分。所谓核心组，指的是从每个序列中选取出2-3个有代表性的岗位组成的小组，例如：人力资源部门选取人力资源总监、薪酬经理、薪资员三个岗位到核心组，研发部选取研发总监、研发一部经理、研究员三个岗位到核心组……由此，核心组的岗位将会在分序列和核心组中两次进行打分。不同的是，为核心组打分的是企业各部门一级主管，他们将根据企业战略发展的需要对核心组的岗位进行打分。因此若在分序列打分中，该部门人员故意将本部门的岗位分数打的很高，与核心组的分数相差很大，那么此部门的所有基准岗位分数都将受到影响，差距越大，这种影响就越大。甚至，如果打分过于主观，在进行后期的数据分析处理时，这些主管的数据将不被采用。因此，实际打分过程中，为保证得分不受影响，部门人员会尽量消除部门本位主义，客观公正的评价本部门岗位的真实价值。这种相互验证和制衡的过程，也保证了岗位价值评估分数的准确性和可靠性。

四、岗位价值的评估因素如何选择：MECE原则

如何保证岗位价值评估因素既有逻辑性，又保证各因素之间的MECE原则（相互独立、完全穷尽）？通过比较不同公司的岗位价值评估因素，结合中国企业的实际，笔者认为岗位价值的评估应从以下三个方面进行：岗位的工作投入、即工作内容、工作产出。体现到对岗位的要求上，则表现为对岗位的任职资格、工作职责和工作贡献的考察，如图1所示。

图1 岗位价值评估工具设计

那么，形成岗位价值的这三个付酬因素又是如何分解为具体的评分指标的呢？如下表1所示，它具体可以分解为九个子因素。

表1 岗位价值评估因素表

任职资格这个付酬因素包含工作知识和工作技能两个方面，工作知识通过教育背景、工作经验和岗位所需知识三个维度去评估，工作技能则通过岗位所需的管理技能和人际沟通技能进行评估；

工作职责这个付酬因素体现为工作的复杂程度，工作的复杂程度是指岗位在工作过程中解决问题的难度，它包括两个子因素，分别从广度和深度两个方面去考察：即解决问题的类型和分析方法、解决方案的复杂程度。

n 解决问题的类型：指岗位工作所要解决的问题的复杂程度，包括任务完全限定的工作、重复性的工作、复杂而不同的工作和复杂而多样的工作四种类型；

n 分析方法、解决方案的复杂程度：指顺利完成工作所需要的分析方法的复杂程度，是遵循既定流程就能处理情况，还是需要创新型提出方案等。

第三个付酬因素是工作贡献，它是指岗位的工作结果对公司业绩的影响程度，它包括两个子因素：岗位的影响程度和影响范围。

n 岗位影响程度：指岗位工作对企业核心业务的影响程度，战术影响（短期）或是战略性影响（长期）；

n 岗位影响范围：指岗位工作所能影响到的直接范围，是仅仅影响到本科室工作，还是会对企业整体的效益产生影响等。

通过以上三个方面的分解，最终确定岗位价值的评估因素。

在三大因素的权重分配方面，由于岗位价值的评判依据是岗位背后的付酬因素，岗位工作最后总会转化为经济价值，因此在这三大因素的权重方面，笔者认为工作投入、工作内容和工作产出的比重应在3：3：4，适当的向工作产出这个因素倾斜。