上海交通大学10届94金融班案例陈述

网易财经讯 2010年11月14日，深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华东赛区决赛在上海交通大学安泰经济与管理学院隆重举行。

上海交通大学10届94金融班案例的文字实录展示：

尊敬的各位评委，大家下午好，很荣幸给大家介绍一下我自己，我叫黄路川，来自上海大学10级94班，介绍一下我的组员，1号王利波同学，2号郭文静同学，3号邵佳豪同学，今天演讲的题目是隆力奇集团有限公司揭短管理与企业文化塑造分析，我们来看一下，我们首先会说这样一个议题，在议题的第一部分我们会说我们的观点，也就是说在这里会把我们整个报告当中的观点，要点放在第一部分里做一个清晰的表述，在第二块里面我们会说揭短管理的成因，在成因之后我们会说企业文化的特点以及隆力奇企业文化建设的内涵，接下来我们会说整个企业建设的参与者和受益者，以及整个企业文化为企业带来的收益。我们这个企业文化的建设方法是在收益之后给出一个明确的讲述，最后说整个文化运作当中需要注意的事项，最后是问答。

我们来看观点评述，首先说一下本次案例的分析过程首先是为什么，是什么，怎么做，谁受益这样的一个逻辑主线进行分析与阐述，第二个我们说首先我们给出第一个观点是我们认为隆力奇揭短管理是为了塑造企业文化，这也正是回答了问题一，什么是揭短管理，第二个是说我们隆力奇的企业文化同时是企业的战略的外延和内涵，同时回答了问题二，这个和中国的文化是否冲突，第三是我们建议通过文化塑造模型加强企业文化的建设，这是文化三，是说我们通过什么样的方法来建设这样的一个文化。接下来是说我们隆力奇的高层领导，中层管理，基层员工既是参与者又是受益者，针对揭短管理这一媒介我们逐一往下分析，进行招聘、培训、激励所需要完善的部分给出结论，并给出建议，这是我们的问题四，是如何完善并深化隆力奇的揭短管理，最后我们的结论是隆力奇应该继续完善，并深化我们的揭短管理，我们接下来看一下正文，在揭短管理的成因当中首先是说我们认为隆力奇的企业文化，揭短管理是塑造企业文化的一个媒介，而揭短管理本身是冰山一角，我们从案例的字里行间都可以看到揭短管理并不是管理本身，而是企业文化的一个工具和媒介，我们可以认识到企业所属的是稳定成长期，在稳定成长期我们面对的团队需求等等，针对这些需求的方法我们提出需要有一个强势文化的塑造来应答这些需求，那进行这种强势文化的塑造当中我们首先还认识到我们企业的特质是做保健品的，我们还是做护肤品的，我们经不起质量验证，我们要以客户为中心，所以经过这个行业特征更使我们的企业文化的核心为严格自省和精益求精，我们的推行方式是揭短管理是我们整个文化实现的方式。我们接着来看整个企业文化的特点，从我们这边的观点来说，世界上的企业文化有三个大体组成，一种是军队式的管理，就是一定要像军队一样严谨，层层执行，一种是家庭式的温馨，我们大家要像在一个家庭一样，相互帮助，相互体谅，然后是学校式的管理，我们要像学校一样不断创新和进取，针对隆力奇现在的企业文化，我们比较了一些其他的著名公司，非常强调纪律的严明性，像家庭的温馨我们可以很明确，就是有5个这样的宽松式文化，会给员工提供一个宽松的环境，让员工在这个环境进行发挥，而学校我们可以看到像上汽集团有一个人人都是精英的理念，这三者是相辅相成，不可或缺的，我们的揭短文化正是三者之间相互集成的关系，企业文化不仅仅是企业这样的一个概念，是可触及并且无所不在的，我之前做过的很多案例，包括中国国有的两个大的汽车企业做过这样的一个业务组织架构，也做过管理，包括上次还在马来西亚看的一家国企做这个供应链方面的业务流程，我们看到在不同的企业文化中当推行很多东西的时候就要考虑文化的因素，如果它的文化是上镜的，推一些新的概念，新的想法的时候就更容易接受，如果它的文化本身是保守的，那么在做一些东西的时候就是被动的，是一种被动的，主动的想法，这就是有文化和没文化的区别。我们说整个企业的文化内涵是相辅相成的，在战略和文化之间有一个相辅相成的关系，而我们的企业内涵也提出了从古至今就有这种说法，说明我们自古至今中国的文化内部和我们的揭短管理相冲突，这是个人的方面来说，从人和人之间的关系来说同样我们有一个真友的概念，为对方好而提出中肯的意见，所以和中国文化并不冲突。接下来我们看了我们参与者和受益者，高层领导是企业文化的定型与影响，同时是企业的最后受益者，中小管理是企业文化的枢纽，是团队受益的受益者，基层员工因为是企业最广泛的体现，是文化的载体与体现，个人的发展是通过企业文化得到了深入。再往下我们这边可以看到是从企业方面，刚才说从人的方面的受益，企业文化对于揭短管理的受益来说可以看到股东权益，包括投资回报率，包括盈利能力，成本降低了，营业收入提高了，包括员工发展，企业形象，非量化的收益包括知识积累和认同氛围，我们可以看到揭短管理属于整个文化为核心的战略、制度绩效的产出，我们这边是说建议通过企业文化建设塑造模型来进行这样的管理，这个塑造模型我们这边可以看到有组织的创建者，首先有一个逻辑，甄选模型有影响高层管理人员，高层管理人员进行社会化的过程，最终形成了组织文化，我们从HR的三个大功能块：招聘、培训、激励来看这三个部分是怎样影响整个企业文化的，首先招聘是筛选标准和岗位设置，在甄选标准之后，而培训和激励都是在执行过程，也就是在企业运作过程中影响，培训包括专业培训，能力培训，激励包括员工激励和企业受益的激励。我们最后来看看如何完善隆力奇的企业管理，同样是这样的一个模型，我们分解到更细的层次，针对筛选标准我们这里有一个黄色框，在于案例当中没有完善的部分，需要补充完善的，黄色是说明我们这个企业在面试过程中要选择与文化相关的人员，而岗位设置是说我们揭短管理委员会和巡查员，培训方面，专业的培训是针对我们之前找到的不足进行强化和培训，能力培训是软培训，包括员工绩效和企业收益都是在这一部分体现，一共是10个产出点来完善我们整个揭短管理的落实和落地，最后我们也是很欢迎大家来进行提问，我们也会向大家作出回答，再次感谢我们的领队老师以及我们的顾问老师，谢谢大家。

问：首先我称赞一下，你们用了两分半的时间讲你们的大纲逻辑，我觉得这个比听前面的感觉轻松一些，因为前面的好像生怕时间不够用，我们的脑子也很受挑战。你们的队伍名字叫F-MBA，F是什么意思？

答：Financial。

问：哦，我还以为是Fulltime的意思，你刚才用了三个圆球，一个是家庭，一个是军队，一个是学校，能不能再用最简单的几句话说一下军队和家庭是什么关系。

答：针对这个问题我想谈一下，我们其实讲到家庭、军队和学校的结构是因为通过我们自己平时的工作当中接触很多企业的不同文化，我们觉得一个企业需要有一个良好的文化吸引它的员工产生凝聚力必须有军队的严格管理、公正机制，必须有家庭的温馨，使员工觉得我并不是受管束的，而是有人帮助我前进，需要所有人和企业共同前进，而不是做好本职工作，拿我的工资就可以了。

问：你解释得很完美，当然我觉得世界总是不完美的，比如说家庭举一个例子，像Google公司，军队的话没有举，就是华为公司的，因为我觉得这个例子反差太大了，不知道就想在隆力奇这么用呢，还是所有这种类型的公司？

答：我觉得揭短管理正好是融合了家庭和军队的两个理念，揭短首先要把对方作为真正的家人，真正提出他的短处所在，这就是家庭的文化，军队的文化是非常严酷的，我很直白的提出你哪里的不足，并不像家庭那么一团和气，什么都不说，所以揭短文化真的是融合了这三点。

答：我再补充一下，关于学校这一点，作为企业首先要发展，所以员工需要跟着企业一起发展，所以不单单是企业需要做这样一个自我反省，自我评定的阶段，也是鼓励员工，自己也可以意识到自己的短处，可以通过寻找这种短处当中进行自我反省，得到自我提升，这也是我们把渠道放进去的问题之一。

问：我不是太同意主编的评价，我觉得你们没有认真研究隆力奇，你这个东西只要把名字改了可以放到任何其他的企业去，我觉得后面的东西，特别是从后面几页开始，放到哪个企业其实都可以进行相应的介绍，这些都是咨询方面的一些惯例，特别是你们有一个同学是做咨询的，我更是有点担心是不是把你以前的东西直接改变了一下。

答：这个问题我来回答一下，因为我们在出差的时候也是用了很复杂的摩擦，制作了很多复杂的表格，但是这次演讲当中我们运用了非常简单的图形也是吸取了上一次的经验，我们认识到如果在9分钟里把很多很复杂的东西体现在里面是很困难的，卢总应该知道，我们给卢总也作过电话访谈，了解过很多很深入的东西，包括后面提出的10点改进意见也是基于我们得到的信息进行分析提出的，所以我们是结合了隆力奇的企业特性以及不同的咨询模型来给出最佳的答案。谢谢。

问：我问一个问题，揭短本身是作为改变管理的方法，你是否真的认为揭短管理可以变成揭短文化，内心里你真的这么想吗？

答：这一点我们应该是非常赞同的，正像前面说的我们用了礼记里的那句话（知不足方自强也），一定要在这种真诚的管理下指出对方哪里是不足的，而且我本身就是隆力奇推出揭短管理就是为了塑造企业文化，而并不仅仅是一个制度。

答：我再补充一下，因为刚才的演讲中，我们小组成员也有对这个问题比较困惑的地方，但是跟卢总聊下来以后我们的一个反应就是隆力奇推出揭短管理背后做了很多工作。