论坛：2010精益六西格玛高峰论坛
举办：复旦管理学院
演讲：管烨
大家下午好，非常高兴参加今天下午这样一个经验分享，我叫管晔我自己的经验都是在制造业，中国是一个制造大国但是仍然不是制造强国，怎么使中国成为一个制造强国我也一直在探索思考这样的问题，90年代初我在英
一个是生产系统，大家知道美国公司，世界500强都有自己的制造体系，一个是制造体系，大部分的制造体系都是从丰田学来的，丰田成立了一个部门公司在美国一个新技术，非常非常有名。实际上很多的欧美公司都是新技术、通过培训制造了自己的体系。我想介绍的这套制造体系是想说明，到底怎样的一个制造才是最好的制造，为什么很多的欧美公司在学丰田的过程中仍然不是很成功？为什么到现在为止欧美的汽车厂或者说美国的汽车厂面临着倒闭的阶段？原因在哪里？具体的介绍我回介绍几个重点，一个是基于GENBA现场的车间的管理体系。另外一个是精益的转变的路线图，还有一个概念就是说美国公司很强调也做的非常不错就是每一年如何去达到5%的生产进步？这个生产力进步不是说劳动生产力是指整个的成本的5%的改进。最近一个就是我们整个的生产体系的评估体系。还有如何评价一个工厂的竞争力。
这张图大家可以看到，这就是大家熟悉丰田知道系统的话，可以看到丰田提出这样一个房子的概念，房子里面有基础，我们叫做是“制造文化”。另外两个柱子，一个柱子是林，另外一个是零缺陷，林是管制造成本和自己的低碳和交货期，另外一个零缺陷是用了很多的六西格玛的概念，零缺陷就是管的一个质量，所以说他的两根柱子，最后是我们叫做整个体系的评估到底做的怎样，最后的目标是达到这五个要求，就是定单的管理、你的成本、质量和现金流来支持这个东西。我想介绍的一个很重要的一个概念就是说很多的欧美的公司在学日本公司，在学丰田的过程中实际上柱子上没有问题，林方面没有问题。他们很多都做的不错。在质量方面也引入了很多的系统，汽车也提升了99%。是很完善的系统。在欧美公司也做的不错。实际上还是没有竞争力，其中一个很重要的原因我的总结是制造的文化。如果有幸在其他的美国的公司工作一段时间可以看到制造文化其实是最难的。如果你在日本通用可以发现，日本本身就有这样一个制造文化，而在美国的话，基本上员工下班就可以走了，所以说制造文化是非常重要的一个概念。制造文化的中心在哪里？第一个是持续改善。日本的很多的工厂里面他们最重要的一个文化就是每个人，每一天都在想一个小的改变、进步，使得他做的这个工作，能够对这个企业是有意义的，企业如果有1千个，1万个人，每个人都寻求改进，这个企业的改进的动力非常大，你去丰田参观，他会告诉你每个员工这一年贡献了多少改进的思路、点子都会有的。这种变成了一种文化之后，这种文化是很难模仿的非常重要。重点提的另外一个就是目标管理，其实5个是制造里面的最基本的基础。如果说你没有一个很好的制造WEST文化体系的话，你说制造力很有竞争力是没有可能。如果说大家做制造业，你在日常的工作管理中你做所有的事情之前，你要确认你的工厂本身的WEST制造文化，这里要提到一个重要的概念也是丰田很强调的一个体系，GENBA Oriented所有的一切的精髓，是在制造车间里面，因为其他的所有的部门都是辅助，真正有生产力的部门就是生产部门，一切围绕着制造部门，如何使你的制造车间，有纪律性，有执行力，有这种能力是成为这里面你能否建立起一个制造业的核心竞争力的基础和关键。具体怎样做呢？我想分享一下，这里面是我们手上做的一些工作。实际上你去其他的做的比较好的企业里面都有。比如说特别是非制造业里面学丰田学的最好的就是丹尼飞（音）。Genba就是一个现场。实际上提到的概念就是以现场的一个管理体系。这里面的关健词是在于“现场，”日本的管理中都很注重现场。你做任何的事情，解决问题都要到现场。在很多的日本的公司里面，不允许开会是在会议室是到现场去开会，看实际的东西，在现场跟实际的人打交道。在现场中很重要的是什么？我们谈到得如何把我们的企业的目标分解到现场。我们刚刚讲到了我们所有的企业的5个KPI，其中是工厂层次和公司层次的，所以说这张版图上可以看到在工厂和公司层次我们有五大指标，我刚刚提到了安全、有交货，有质量、有生产力、还有现金流。如何把指标分解为现场？这是变为了非常重要的一个步骤。因为对员工来每天生产和制造过程中如果说不知道自己的目标也不知道自己的目标如何和工厂和公司的目标挂钩，那整个就是很失败的。基于现场来说如何把公司工厂的目标转化为每个车间里面甚至是每条生产线，而这个是完美的结合，当你的车间的人实现了这些目标之后，你今天的公司的或者说工厂的目标就得以改进。这是非常重要的一个概念。
而这个工厂的目标和你的车间的目标非常非常重要的是要有目视化，让员工每天上班的时候，下班的时候都知道我来的目标是什么？我今天做的怎么样？这个是非常重要。
第二章谈到了除了员工知道了目标以外，除了我们到现场以外，我们如何去实现？如何去管理。这是另外的一个重要的话题，除了我们解决问题的时候，我们现场如何真正做到。这里有一张照片就是一个组织，我们都知道一个公司有自己的组织结构图，我们这边提到的是围绕着制造车间里面，甚至是每个部门的，每个车间的，这样的组织结构图，这里面一个很重要的概念就是说每个车间都应该有一个组织。而这个组织本身是跨车间的。因为大家都知道，如果我们这边有些人负责生产就知道，实际上生产最困难，为什么？因为生产要做出好的业绩需要很多其他的部门的帮助。而生产是最无助的，因为要求别人的帮助。这里车间的处置室很重要。以车间的经理围绕着，其他的需要帮助他的所有的部门，计划部门、维修、质量、仓库等等部门，围绕着它建立这样一个TEAM，也就是他有这样的权利，这个TEAM有义务帮助他，这个很重要，解决了他所谓的组织和资源的问题。建立了这样一个TEAM还不够，怎样使这个TEAM和车间的员工一起互动来时下这个目标？刚刚提到每个TEAM都有一个目标是和公司和工厂的目标是挂钩，下面要做的就是所有的成员服务于生产部门，怎样使它服务呢？这边很重要，大家都知道我们有一个早会、晚会制度，我们强调的是如何实现目标，更重要的是当整个的24小时的工作的过程中，我们强调的是这个TEAM本身24小时7天的来支持生产车间，这都是大家都知道的安能制度，安能制度很多都有。但是是不是真的有效，出了问题，所有的人24小时7天都来现场都来支持？这个很关键。每天都会有这样的会议。这个会议就是车间的我们叫IPT会议，他们就是来确定是不是达到了目标，没有达到目标离目标差距是多大，这个TEAM开了会出现的所有的问题都会反馈到工厂的层次日常的会议。工厂层次的日常的会议的组织者通常是工厂的总经理，使得所有的问题在最短的时间得到解决。
设定目标给予他们资源的支持，其中还有一个很重要的一个应用就是要引入竞争。很清楚一个概念你如果定了目标没有竞争，没有达到这个目标，其中非常非常重要的就是这边有一个排名，所有的车间，所有的工厂之间都有一个竞争竞赛制度，每周都会有，每个月都会选择出优秀的员工、最佳团队，通过这样的激励的制度使得大家你追我赶，慢慢你的所谓的激情的文化就会慢慢的体现出来。所以这一切都是围绕着现场的管理的体系，这是我的一个简单的介绍。
我现在跟大家分享的下面一个很重要的话题是Lean transformationRoadmap。我的交货期很长，客户要求我是一天两天或者说三天，如何实现很大的进步。我们的库存的周转率以前是三次五次十次，如何实现巨大的改动。20次、40、60、100次？怎么去实现它？你的起点很低，但是你的目标很伟大如何做到？我们发现很多工厂失败，原因在哪里？就是没有系统的路线图，他们尝试做很多的东西很多是他们必要做的，我想提醒的一个概念就是说做制造线的状态，但是这张图很重要，这张图体现出我们现在这样一个水平比如说我未来40次60次这样高的水平不是一天能够达到的，需要一系列的，而这一系列的工作，很重要的就是说一步步的走的，我们需要一个未来三年的一个计划，这三年的计划我们在第一年就到了每个季度，在每个季度中又有很多很多的项目，这些项目都是支持我们最后达到这样一个目标的这样一个路线，有些东西你的水平很低，你可能做一些很高级的项目，很高级的工具可能会用。但是你要从基础的事情做起。这张路线图就是显示你一些简单的基础的工作先做，然后一步一步的往复杂的深入的做。只有这样的循序渐进才会使我们的周转和企业有竞争力。比如说一个常州的工厂，在2005年的时候，当时它只有5、6%，因为它采用了这样的路线图，他不到一年半的时间就达到了30%以上。而且他的制造是非常复杂的制造是由很多很多的。很重要一点我们要有一张路线图。
下面是在所有的大的欧美公司里面做的比较成功得救是一个Productivity，我们追求的生产力，不是说劳动生产力而是在公司里面对你的每一项的成本，你的物料成本，你的所有的成本。都要求有这么一个Productivity。每年必须要达到5%的成本的降低。这5%的成本的降低是物料的成本的降低或者说制造项的成本的降低，这对我们来说也是非常大的挑战，如何能够达到每年5%的成本的降低。当然这5%的降低实际上不是一个净成本，而是要考虑到比如说物料的涨价、石油涨价造成的一些涨价的因素，我们的目标是我们有2到3的净成本下降。每一年每个月我们都在追踪，你这里有多少项目，能够产生多少Productivity，能不能达到5%，如果达不到你有可能就会下岗。如何来实现呢？我们来分享一个做法。有这样一个GTE的组织，我们企业里面的每一项成本都是很重要，每一项的成本都有很大的改进的空间，我们通过GTE这样的组织，是把所有的成本线来分类，比如说直接物料，比如说整个的O&H，直接物料最初的方法大家都很清楚采购部门最重要的是什么？谈价，如果说在外企做了很久的话，就是说很多的物料是国外买的，我现在本地化，慢慢的在很多的工厂就会发现，你的外地化做的过程中没有什么本地化，90%都是本地化，没有什么可做了，跟供货商一年一年谈，谈到后来没有谈的了。我介绍一个工具用的越来越多的一个也是在用的，是从设计一起来加入进来，通过设计的使我们的产品在设计工艺方面来进行改善，还有一个很重要的一个概念就是说供应商的管理，如何把供应商管理从谈价走向供应商的成本的公开。以及帮助供货商一起改进，追逐它的成本下降，可能会变成未来物料下降的追求的工具，对于先O&H，我们对每项的制造成本都制订了花费目标，每年都有5%的下降。不同的工厂之间，每个工厂都有一个目标，每个工厂互相交流如何下降成本，最后对成本我们也越来越细，最后能够产生很多的类似的竞争力，实际上竞争力成本的下降都是这里产生的。我分享一个案例就是我在前段时间是负责安防事业部亚太区的管理，同时也兼做一个合资企业，合资企业有十几亿美元的销售额，我兼这样一个公司的总经理这样一个工作，我当时发现一个问题就是说我们收购的企业是台湾企业，我走进这个台湾企业之后非常难，为什么？我当时负责这个企业的原因是因为它们企业亏本，我们收购之后亏本，要扭亏为盈。我走进这个企业，发现这个企业已经非常林了，不能再改进了，原因是什么？我是这个企业的总经理，当我走进了这个企业之后，我发现什么都没有。我走进了办公室拿张纸也没有。他们说节约连纸也没有。其他的办公用具也没有。我本来是在总部很舒服，结果我跑过去什么都没有。开空调没有，夏天到了28、30度才能开空调。冬天要10度以下才可以开空调，大家都在那里打抖索了才可以开空调他们的成本管理应该是很好了，而且当时的企业的干部都是台湾的，我的厂长也是台湾的，都是住在宿舍里面都非常的艰苦，怎样去降低成本？怎样扭亏为盈呢？后来我发现当我把这套东西用上以后，我发现他们在很小的钱上面非常非常的省，但是在很多的大钱方面浪费非常非常严重，比如说我们这里面有很多的例子。其中谈的一个就是物料，他们的物料的管理非常非常的混乱，也就是他们有供应商的问题，通过供应商的变化，还有我们的VIV，通过VIV可以下降他们的成本15到20%。特别是铜价上涨非常的严重也是我们通过VIV，供应商转换，即使在维修费方面他们也有很多的浪费。通过这样的改变，还有制造战略的改变等等。我采取关闭几个在海外的工厂，第一年我们亏了大概是7百万美金，第二年我们就持平，第三年我们赚了1千万。我们提出一个概念就是拧干毛巾，很多的企业看起来很省实际上他们浪费也很多。
另外一个是我认为做的比较好的地方。我研究很多的企业，叫做制造体系，其中有我记得著名的是丹尼赫，还有丰田的制造体系，但是我发现全球有上百个专家来说。最著名的就是OPEX系统。我想给大家介绍一下OPEX它的制造体系里面每一项都非常细，你可能完全不懂管理一个工厂，但是你看了这个就清楚了，每一小节都非常清楚，通过这些问题你可以看到差距，然后知道如何去改善。第二点一个评估体系不仅仅是看你有没有这样的体系，系统。同时也要看你的指标做的怎么样。每个系统都对照一个指标，而且系统得的分乘以你的指标得分，乘起来才是你得分数，你的所有的系统都有，但是你的指标、库存周转率如果分数达不到还是零分。每个工厂或者说每个企业的本身达到什么样的水准？这也变成了一个很好的平台，因为整合需要长的时间，两三天的时间才可以审核完。当我们组织专家去审核的时候有两个好处，第一个我们审查的很细，我们针对问题真正的咨询把全球最佳的经验告诉他，应该怎么做。第二个在这个过程中我们找出这个工厂可能是在全球做的非常好的最佳的实践，我们也可以分享到全球的其他的工厂的经验。这也是我认为OPEX比较骄傲的一个体系。
最后一个分享的是工厂本身是要竞争的，我刚刚跟大家提到了河南工厂有没有竞争力，5大指标，（英文）因为欧美企业非常重要，第二个就是成本，我们每一年工厂都会有我们的产品目标，我们都会有利润目标有没有达到，达到了多少。第三个是你的交货的准确性。你的现金流，考察两个指标一个是你的库存周转率和你的供应商管理。质量是两个指标其中有客户的PDM。我们对人员的节省都有自己的目标。这里提出了一个概念，全球占我们的事业部有十几家工厂，我们在中国有几加工厂每个月都会有排名，综合每个季度，每一年都会有排名，这种排名非常有意思，激发每个工厂去努力。怎样去争取做到全球最佳的工厂，你的车间也可以竞争最佳车间等等。给工厂来说最明确的很重要的概念是说你必须要让所有的工厂很确认，很明确什么样的是一个好的工厂，它的指标是什么，以及通过竞争、评比，了解到他在竞争中处于什么样的位置。我认为这个也很重要。今天因为时间的限制，我就给大家介绍一些我在工作经验中可能所谓我们认为的一些案例。我相信在座的大家还有一些专家还会有更好的方面的建议，我们一会儿交流。
本文来源：网易财经
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王晓易_NE0011
