丁健：创业首先要看到有没有这种需求

网易财经讯 2010年10月20日，“2010清华管理全球论坛”在清华大学召开。由清华大学主办的本次论坛主题为“创新时代的全球领导力”，来自“官、产、学”的500多位各界精英齐聚清华，共同探讨如何提升创新能力与全球领导能力，快捷准确应对迅速变换的国际经济环境。

以下是丁健在“论坛五:创业管理”的发言：

丁健：大家好，刚才已经介绍了亚信，我就是大概在92、93年时候和田总一块一起创办了亚信。最早我们想法很简单，就是想把互联网带到中国。那个时候互联网是比较全新的概念，回到中国以后做了大量技术的工作，来搭建互联网这个技术结构。我们现在搭建差不多中国70%的互联网技术结构，很多都是我们建造的，现在主要是从事给电信公司，包括移动公司做软件，现在从当年的纯粹的系统集成到今天差不多一年四亿美金的软件收入，这是一个完全全新的转型。现在我本人已经不再做全职的在亚信做运营了，我已经全职做早期的风险投资，所以不仅仅是说有创业的历史，现在我们更多的是天天跟创业公司打交道，而且我们的基金是中国比较几乎是可以说是唯一的一个只做早期投资的。很多基金也做早期投资，但是做的比较多其他阶段的投资。而金沙江从一开始就是专注在早期的投资。

为什么叫金沙江？名字这么传统，中国化，就是因为长江是中国的早期，我们是培养的早期，我们希望将来公司能够成为中国的长江。我希望将来能够成为同学们首选的公司吧。

我们通常在创业的时候考虑很多的市场，技术，团队，但是往往忽略一点，就是你所做的事情到底给社会带来什么样的价值？我经常观察一些非常成功的公司，包括惠普它的一些企业文化，其中都有一条，你企业的专注点是在为社会创造价值，而利润是在创造价值过程中的副产品，我们的企业在创业的时候，如果你没有这样的信条的话，创业中的很多困难你是很难经受住的，很多困难是迈不过去的。很多时候要有这样的信念，要着重给社会带来的价值，往往使你的创业能够更加的长远，而且在过程里面，能够经得住各种各样的磨难。

所以我和田总创立亚信的时候，真的坦率的说从来没有想过上市不上市的问题，也没有想过发财不发财的问题，更多看到的就是互联网将来在中国能够给我们的世界，给我们的国家带来什么样的影响。而事实，甚至说这种影响已经超过了我们当年的想象，现在如果问我们最骄傲的是什么？其实不是说我们个人多成功，而是说真正互联网在中国推广的话，我们在里面做了一点贡献，谢谢。

创业精神里面非常重要的一条是冒险精神。当然冒险精神不是天生与生俱来，一成不变的。很重要的是应该去培养这样的一种精神。有一年我记得有一个人讲的，中国是社会主义国家，但是中国人的血液里面都流着资本主义的血，就是在每个人血液里，喜欢冒险都是天生的。我们每个人都有这样的血液，但是在后天的过程里面，慢慢的把它磨灭掉了。所以在这一点上来讲，我们其实对于年轻的学生来讲，实际上具有这样的冒险精神是非常重要的。所以包括我们现在对待我的孩子也是这样，尽量带他们敢去承担风险，这样长期培养下来的话，才会将来是很好的创业者，否则的话墨守成规，老去做别人做过的东西，不尝试新的东西，这样永远不可能创新出一个很好的企业。

拿亚信做的例子就是首先你要看到这种需求，看到你想做的事情有时候会带来的意义，光有这种需求可以作为企业的开始，当企业往前发展的时候，仅仅靠来确认这样的需求就不能够。今天钱院长做这样的活动，就是给大家创造这样的机会，是学习成功者，我们今天这么多大腕儿成功人士，他们的经验。包括MBA课程里面，实际是非常重要的往前学习的基础，可以让你少走很多弯路。我个人有很多体会，我在伯克利上学的时候，一个月的时间，我觉得大概超过了我可能在那之前四五年工作经验的积累的升华。就是它告诉你很多他总结出来的一些陷阱，一些经验，告诉你最好的路怎么走。

我们当时在上市之前，亚信是个非常成功的系统集成商，当时的收入已经全年达到了1亿5千万美金的收入级别，但是我们的软件收入仅仅只有大概不到一千万美金，就在那样高速发展的时候，我正是因为了解了这样一个不同产业，不同产品未来的可持续发展模式，我们在那个之后回来，第一件事情写了一个报告，我们必须要逐渐推出系统集成行业，进军软件行业，公司整个进行了转型，当时在公司的阻力是非常大的。因为是不可思议的。今天我们已经是四亿美金的软件收入，这样完全的转型证明了有的时候，你不仅仅是简单的依靠你自己的运气，而是要站在前人的肩膀上去看，去学，然后找到自己一条发展的路。

其实是非常复杂的。我想做过这样规划课的学生都知道，当时我做了一套非常复杂的规划，一个研究。首先要看自己的核心竞争力在哪里？通过你的核心竞争力往哪个方向延伸，当时的延伸就是电信是我们非常重要的客户基础，然后延伸以后，怎么样建立自己的客户积累，这个非常重要。

我们开始可以卖50%的硬件，等到我们退出的时候，基本所有卖硬件的都不挣钱了，如果我们不及时退出的话，中国还有哪一家象样的集成公司还活着？如果突破你的壁垒的话，能够超越你的竞争对手，所以作出科学的分析判断的话，去作出科学的战略决策，这一点是非常重要的。

可以在开始的时候一次两次靠运气往前走，靠激情往前走，越往后越需要真正的内功，怎么样向前发展，寻找新的机会，寻找新的发展方向。

自己独立的判断在机会上是非常重要的事情，因为我们生活在互联网时代，信息极大的丰富，国外做什么我们都知道，所以我们产生跟风的习惯，今天美国做什么，我们就要做什么。所以我们做投资经常会有一些人告诉我们说，我们是中国的什么什么，我们是中国的Facebook，但是Facebook很少分析说它在中国能成功，你具不具备这样的条件？这一点判断是重要的。有时候当你分析商业模式的时候，做商业决策的时候，你自己不光是知其然，而且要知其所以然。你分析为什么Facebook为什

么在美国会成功，当它移到中国的时候，是不是一定会成功？所以这个是非常明显的分水岭，就是你有没有独立思考和判断的能力，还是仅仅是做一个拷贝？

在管理我们叫正规化的过程里面，公司成长，管理正规化里面，这是一个非常难的话题，就是非常大的，对每一个公司来讲，甚至都是面临生死考验。一个公司经历每一个阶段的时候，都会出现非常大的问题，有专业管理人员和创始人之间关系的问题，有企业文化是否能够适应的问题，老的管理层新的管理层的问题。股东和管理层和职业经理人的问题。最近大家都知道国美的事情，都是非常经典的公司，在发展过程里面，在管理职业化的过程里面都会遇到。

我觉得非常重要的一点，首先作为股东和创始人来讲，首先要有坚定的信念，你的管理团队必须越来越职业化。就是如果你不找一个职业化的人，把自己变成非常职业化的专业人才，通常这种后者的可能性不大，所以你最好的方法，最成功的方法是找到非常好的职业管理人员来帮你继续把这个公司运作下去，提高到新的阶段。

因此来讲，我觉得所有的过程里面，怎么样去寻找管理人，怎么样又能给他适当的授权，同时给他足够的信任，让他融入企业文化，在你所在的企业文化里生存，而且能发展下去，这是每一个企业都在做的课题，但是这个课题又是每一个企业都无法回避的。

我在好几个公司的董事会里面，包括百度，包括其他非常大的公司，我有一些朋友在这些公司里。我们每天面对的都会是这一类的问题，因此创业公司不是说当你创业完了以后，这个问题自然而然的解决了。多花钱雇人就问题解决了，往往这些问题带来很多的，对于公司来讲是生死攸关的问题。

都有。有的适合内部，有的时候和企业非常相关。当然能够有一个很好的机制从内部培养人才的话，当然是很好。但有的时候，由于各种各样的原因，比如当你内部里培养起来的人的话，等你公司上市的时候，这些人都已经成为百万甚至千万富翁了，他是否还有像以前的激情和吃苦精神，和服从的团队精神，继续在公司工作，这就是一个很现实的一些问题。你没有办法依靠他们继续往前走，可能需要继续培养更新生的力量，或者要引进更新鲜的血液等等。但是我觉得内部如果有一个培养人才的机制，当然是一个最好的方法。

问：我想请您以国美为例，认为解决矛盾的最佳途径是什么？

丁健：国美的案例我也很关心，而且本身我也参与他们的协调调和这些方面的事情，所以对内部还是知道一些。我觉得这里面很大的两个教训，我觉得中国的企业应该吸取。

首先要学会专业化管理，就是怎么样去做一个家族式的企业，当你引入专业化人才的时候，你自己要去懂得，一个企业的专业化究竟是什么样子的？包括法律的过程，包括控制权等等的问题。

这次在过程中明显的感受到，黄光裕这边很多的专业化的法律的知识各个方面来讲，尤其是在争论早期的时候，明显不是很熟悉，不是很到位，否则不会出现这样的结果。

第二个要懂得妥协，懂得去寻求双赢，而不是说简单的一种义气用事。

另外是非常重要的，包括和很多国内企业家，我们专门有一个论坛是所有的中国企业家，大家几乎一边倒的谴责陈晓，谴责职业经理人在这个问题上所做的。但是我后来发现，大家有非常明显的一个误区，大家动不动就说这个创业公司是我的公司。但是他没有想到，当这个公司上市了以后，已经不仅仅是你的公司了，是你和所有股东的公司。你和所有股东的利益，全体股东利益的关系，一定要摆正，而不是说我不惜以损害其他股东的立以来保证大股东的利益。这个过程怎么样协调，怎么样做妥协，怎么样大家的利益一致化，怎么样让管理的团队和股东的利益一致化？这些其实国外经过这么多年有非常完整，非常详细，非常复杂的一套法律、财务和各方面的体系和规则。遵循这些规则本身就可以找到非常多的解决方法，很多的家族企业第一不去学，就按照我自己的想法去解决这个问题。

我们曾经有一段时间开玩笑说，当时我们讨论过程中把黄光裕和国美的例子称之为中国企业的一个里程碑，就是由于他在香港上市，他不得不依靠香港的法律体系和公司治理结构来用法律解决这个问题。否则的话，如果要是简单的一个中国公司的话，早就被搞定了，不知道是什么方法，但是肯定是能被搞定的。而这个事情谁也搞不定，大家都要用法律的方式，都要用选票的方式搞定的话，这个事情就是中国企业第一次认识到，要学习法律，要学习用法律的手段和公司治理的规则去保护自己，去发展公司，这是所有的教训第一大教训。

中国监管特别严。其实很多时候找机会就是从这个时候找。大家记得二十年前，中国稍微做一点生意都是投机倒把，所有的百万富翁都是在那个过程里慢慢发现机会做成的。所以我们就是讲说，正是因为监管，而且当中国金融要走向国际化的时候，这种监管必须要放松的时候，这个领域往往是充满着最大的机会，因为其他地方已经充分开放，充分竞争了，而这个领域由于严格的监管，还没有开放，而将来必然会开放很多地方。小额贷款等等很多东西都已经开始开放了，这些到处充满机会，你们要看到，恰恰逆向思维，由于它不开放，所以这个地方才有最多的机会。

我以为ATM机都是银行在运营，竟然有一家私营公司在运营中国的七八千台ATM机，很多时候我们都不敢去想，而这些既有美国的，还有中国的大银行，而他本人还是个人的股东，所以就看你有没有这样的勇气和决心去寻找。

首先寻找人，不是花很多力气说服他，他首先在跟你所做的事业上有很强的共识，你们两个的价值观要有很相近的地方。第二点被很多人忽略，价值观最后会造成很多的不可调和的东西。当然互补是最理想的，但是契合各个方面来讲也是不错的。

前两点你是容易忽略，就是太多的时候我们强调个人得能力，而忽略了简单的价值上的共识。

我们一般有一个原则，就是一定是说再好的朋友，再好的亲兄弟，一起创业的话，提前把很多问题用书面的方式说清楚，也是避免日后争端非常必要的。而中国的文化喜欢什么事情开始越模糊越好，成功了以后是什么样的情况等等，在开始的时候都采取模糊的方式，每个人的期望值到最后发生非常大的变化，这是往往后来有很多公司因为这个原因，造成了非常大的分裂或分歧。